基于協(xié)同效應(yīng)的南通家紡企業(yè)O2O模式下渠道沖突治理研究

趙政華 李燕 楊陽

在南通家紡企業(yè)紛紛進(jìn)入電商領(lǐng)域，采用O2O模式的背景下，如何解決好線上線下渠道的沖突問題，成了南通家紡企業(yè)急需解決的問題。本文簡單闡述了協(xié)同效應(yīng)，分析了南通家紡企業(yè)O2O模式下渠道沖突的表現(xiàn)及原因，從目標(biāo)協(xié)同、資源協(xié)同、溝通協(xié)同、業(yè)績考核與利益分配協(xié)同、構(gòu)建全渠道協(xié)同發(fā)展體系等方面提出了有針對性的解決措施，以促進(jìn)家紡業(yè)傳統(tǒng)線下實體渠道和新型線上電商渠道的協(xié)同發(fā)展，為南通家紡企業(yè)提供參考。

一、協(xié)同效應(yīng)理論概述

通俗地來講，協(xié)同效應(yīng)就是“1+1>2”的效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)可以劃分為外部協(xié)同和內(nèi)部協(xié)同兩大類。外部協(xié)同是指在一個集群中的企業(yè)由于相互協(xié)作，共享業(yè)務(wù)行為和特定的資源，從而取得更高的贏利能力。內(nèi)部協(xié)同則是指企業(yè)在生產(chǎn)、營銷和管理的不同環(huán)節(jié)和階段共同使用同一類資源而產(chǎn)生的整體效應(yīng)。

每個企業(yè)都可以是一個協(xié)同的系統(tǒng)，協(xié)同是企業(yè)經(jīng)營管理者有效利用和配置資源的方式。安德魯·坎貝爾等（2000）在《戰(zhàn)略協(xié)同》中指出協(xié)同就是“搭便車”，當(dāng)公司中一個部分積聚的資源可以同時并且毫無成本地被公司的其它部分使用時，協(xié)同效應(yīng)就產(chǎn)生了。蒂姆·欣德爾（2004）提出企業(yè)要實現(xiàn)協(xié)同，可以通過共享技能和有形資源、協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略、垂直整合、與供應(yīng)商的談判和聯(lián)合力量等方式。

阿里巴巴集團(tuán)學(xué)術(shù)委員會主席曾鳴教授2018年5月31日在全球智慧物流峰會上提出了“協(xié)同效應(yīng)”的全新概念，區(qū)別于工業(yè)化時代傳統(tǒng)的、封閉的、線性的供應(yīng)鏈管理體制，現(xiàn)代社會正在采用一種多角色、大規(guī)模、實時的社會化協(xié)同方式，基于網(wǎng)絡(luò)來創(chuàng)造新的價值。這種價值創(chuàng)造，就是協(xié)同效應(yīng)。

協(xié)同效應(yīng)具有三個顯著的特征，一是信息的分享從串聯(lián)走向并聯(lián)，基于互聯(lián)網(wǎng)通信技術(shù)，可以并發(fā)地處理海量的信息，讓海量人群實時互動；二是逐漸從之前封閉的體系走向未來開放的體系，從傳統(tǒng)的控制與管理，走向未來的分工、合作和協(xié)同；三是從傳統(tǒng)的自我管控模式走向一個更加快捷的社會化協(xié)同模式。

二、南通家紡企業(yè)O2O模式下渠道沖突表現(xiàn)

（一）南通家紡企業(yè)積極進(jìn)軍電商領(lǐng)域

南通是著名的紡織之鄉(xiāng)，擁有全國最大的家紡產(chǎn)業(yè)集群，南通家紡產(chǎn)業(yè)是南通市獨具特色的支柱產(chǎn)業(yè)之一，全市共有數(shù)千家生產(chǎn)家紡產(chǎn)品及相關(guān)產(chǎn)品的企業(yè)，形成了面料紡織、花色印染、成品加工一條龍的家紡產(chǎn)業(yè)鏈。如今，南通家紡市場是世界三大家用紡織品交易市場之一，僅在南通疊石橋家紡城就積聚了各類家紡企業(yè)2500多家，其中上規(guī)模的家紡企業(yè)就有300多家，年銷售額超過億元的企業(yè)達(dá)20多家。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，南通家紡企業(yè)在市場多元化趨勢加快、消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣改變、傳統(tǒng)優(yōu)勢逐漸弱化的市場背景下，在銷售渠道上積極探索轉(zhuǎn)型升級的路徑。2015年8月，崇川區(qū)政府與中國電子商務(wù)協(xié)會緊密合作，共同打造中國家紡電子商務(wù)服務(wù)中心，引導(dǎo)和支持南通家紡產(chǎn)業(yè)全面實現(xiàn)電子商務(wù)化。

羅萊家紡是南通家紡企業(yè)中傳統(tǒng)銷售模式向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的成功典范，早在2009年試水電子商務(wù)之初，羅萊家紡為了與傳統(tǒng)的線下銷售渠道相區(qū)別，專門注冊了獨立的電商品牌LOVO，進(jìn)行線上經(jīng)營運(yùn)作，通過LOVO差異化的品牌定位，羅萊家紡獲得了充分的線上經(jīng)營自主權(quán)。2013年羅萊家紡為了避免線上渠道與線下渠道沖突，將戰(zhàn)略調(diào)整為在線上全力打造LOVO 品牌。2017年LOVO品牌全年度的銷售額達(dá)到10.88億，僅雙十一當(dāng)天的銷售額就達(dá)到了2.56億元，再次問鼎家紡類目冠軍，蟬聯(lián)雙十一家紡類目銷售六連冠。

（二） 南通家紡企業(yè)渠道沖突不斷顯現(xiàn)

隨著南通家紡企業(yè)紛紛進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)，采用O2O模式，線上網(wǎng)店和線下傳統(tǒng)實體門店兩種銷售渠道的沖突不斷顯現(xiàn)，愈演愈烈。線上線下渠道搭便車的現(xiàn)象嚴(yán)重影響了企業(yè)的利潤，具體表現(xiàn)在消費(fèi)者在線下實體門店挑選家紡產(chǎn)品，記下產(chǎn)品型號等信息，轉(zhuǎn)而到淘寶等網(wǎng)上平臺搜索購買，甚至找到一些假貨店鋪，給企業(yè)帶來利潤損失，線下實體門店付出了高昂的促銷推廣費(fèi)用和巨大的營銷努力之后卻沒有得到相應(yīng)的回報，對線上渠道心生抱怨。南通家紡企業(yè)采用O2O模式后，同種品牌規(guī)格型號的家紡產(chǎn)品，在網(wǎng)上會出現(xiàn)各種不同的價格，導(dǎo)致價格體系混亂，減少企業(yè)的銷售額和利潤，影響企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

以羅萊家紡為例，2012年雙十一羅萊家紡官方旗艦店的銷售額達(dá)到了9600萬元，而當(dāng)年羅萊家紡最大的線下經(jīng)銷商一年的銷售額也就1億元。因為羅萊家紡網(wǎng)店的銷售價格明顯低于線下經(jīng)銷商的銷售價格，合作了多年的線下經(jīng)銷商們紛紛指責(zé)電商部門在網(wǎng)上低價賣貨其實是在透支羅萊的品牌信譽(yù)。線下經(jīng)銷商認(rèn)為，羅萊家紡電商部門巨大的成交額其實是建立在實體門店的虧損之上的。當(dāng)消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)線上購買價格更加便宜之后紛紛轉(zhuǎn)向線上購物，從而使得線下實體門店的生意越來越慘淡。此次渠道沖突的結(jié)果是，羅萊家紡董事長決定照顧線下所有加盟商的利益，將羅萊家紡品牌從電商銷售平臺推出，轉(zhuǎn)而在網(wǎng)上專門推出了第二品牌LOVO。

三、 南通家紡企業(yè)O2O模式下渠道沖突的原因分析

南通家紡企業(yè)采用O2O模式后，由于線上和線下的渠道主體僅僅追求自身利益的最大化，缺乏信息公開和共享機(jī)制，從而造成渠道沖突。

（一）缺乏共同一致的目標(biāo)

南通家紡企業(yè)轉(zhuǎn)型電子商務(wù)之初，在采用O2O模式時，首先把建立知名度、培養(yǎng)消費(fèi)者的網(wǎng)上購物習(xí)慣作為發(fā)展線上渠道的優(yōu)先考慮的目標(biāo)，往往對銷量、贏利等考慮的較少。然而，線下渠道則與之不同，它在較長的一段時間內(nèi)仍然是企業(yè)的利潤中心，其主要目標(biāo)始終還是銷售。當(dāng)企業(yè)為了幫助線上渠道的發(fā)展而要求線下渠道提供信息咨詢、會員發(fā)展、產(chǎn)品配送、售后服務(wù)等方面的支持時，就會影響甚至犧牲線下渠道的銷售目標(biāo)。

（二）爭奪顧客、資金等資源

隨著網(wǎng)絡(luò)購物的普及，顧客可以通過線上渠道購買到想要的產(chǎn)品，這樣，原本屬于線下實體門店的部分顧客就會轉(zhuǎn)移到線上渠道。而顧客資源是線下實體門店經(jīng)營的根本，一個地區(qū)的顧客資源是有限的，當(dāng)他們都變成更加方便便捷、經(jīng)濟(jì)實惠的線上渠道顧客時，線下的實體門店就面臨著關(guān)門的威脅。線上渠道平臺的經(jīng)營運(yùn)作需要投入大量的資金、暢銷品和銷售人員等資源，而線下實體門店品牌知名度和銷售業(yè)績的提升同樣需要這些資源的投入。當(dāng)線上渠道和線下渠道同時需要某種資源來實現(xiàn)其各自的目標(biāo)時，分歧自然就會產(chǎn)生。如果所需的資源類似或稀缺，分歧就會更大。

（三）角色認(rèn)知不同導(dǎo)致感知差異

線上的渠道成員和線下的渠道成員對于自身所承擔(dān)的角色有著各自不同的認(rèn)知和期望，基于自身的期望，他們往往對周圍的環(huán)境信息和對方的行為模式有著不同的感知和解讀。比如，當(dāng)線下實體門店不能及時配送網(wǎng)上店鋪的訂單時，可能是人手有限或產(chǎn)品缺貨，但線上渠道可能會主觀地認(rèn)為是實體門店故意拖延。而網(wǎng)上店鋪有時也會為實體門店的顧客提供信息咨詢服務(wù)或者引導(dǎo)顧客至實體門店購買，但是實體門店往往看不到這些，而以為自己提供配送、售后服務(wù)是替線上渠道作嫁衣裳。這是缺乏及時、有效的溝通導(dǎo)致的。

（四） 組織結(jié)構(gòu)因素導(dǎo)致責(zé)權(quán)利不明

組織結(jié)構(gòu)因素主要是指家紡企業(yè)的渠道管理組織結(jié)構(gòu)、績效考核體系和利益分配制度等方面的因素。線上渠道和線下渠道通常隸屬于不同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，雖然企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)之間也有溝通協(xié)調(diào)制度，但是具體落實到業(yè)務(wù)層面就會存在很多責(zé)權(quán)利不明確的地方。當(dāng)網(wǎng)上店鋪的顧客需要退換貨時，線下的實體門店就要千方百計兼顧客戶滿意和進(jìn)銷存貨管理制度。在采用O2O模式初期，企業(yè)對線上渠道的銷售業(yè)績考核相對來說比較寬松，而對線下實體門店的銷售業(yè)績考核則比較嚴(yán)格，使得線上線下渠道的競爭多于合作。家紡企業(yè)沒有合適的利益分配制度，導(dǎo)致實體門店缺乏主動提供服務(wù)的意愿和提升服務(wù)質(zhì)量的動機(jī)。

四、 線上線下渠道沖突的協(xié)同治理

（一） 目標(biāo)協(xié)同，建立超級共享目標(biāo)

南通家紡企業(yè)應(yīng)該在公司上下統(tǒng)一思想認(rèn)識，建立更高一級的超級共享目標(biāo)，線上和線下渠道成員都要樹立起全員營銷和以顧客為導(dǎo)向的營銷理念，深刻認(rèn)識O2O模式對企業(yè)發(fā)展的重要性。不論是線上渠道還是線下渠道，都要以組織利益為出發(fā)點，都要以給顧客提供良好便捷的服務(wù)為第一目標(biāo)。只有線上渠道成員和線下渠道成員都將“個人理性”轉(zhuǎn)化為“集體理性”，增強(qiáng)全方位的合作意識，加強(qiáng)渠道合作，才能和諧共贏發(fā)展。

（二）資源協(xié)同，實現(xiàn)資源有序共享

南通家紡企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，合理優(yōu)化資源配置。首先，為線下實體門店配備送貨人員，采用多點多倉聯(lián)合配送模式，使其有能力承擔(dān)起線上訂單的產(chǎn)品配送功能。其次，通過以往的銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計出線上渠道和線下渠道銷售重疊的暢銷產(chǎn)品，合理優(yōu)化產(chǎn)品庫存。最后，針對相互交叉的顧客資源，建立利益共享機(jī)制，通過統(tǒng)一定價、統(tǒng)一營銷活動、產(chǎn)品差異化等方式，避免爭奪顧客資源、打價格戰(zhàn)。

（三） 溝通協(xié)同，消除感知差異

南通家紡企業(yè)可以建立統(tǒng)一的溝通協(xié)調(diào)部門，促進(jìn)線上渠道和線下渠道領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)層的溝通與協(xié)調(diào)。在線上渠道和線下渠道不同部門之間搭建起公開的信息溝通交流平臺，建立合理高效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，加強(qiáng)線上渠道人員和線下渠道人員間的溝通交流，強(qiáng)化團(tuán)隊合作意識，實現(xiàn)信息共享，避免感知差異帶來的不良影響。家紡企業(yè)的線上渠道和線下渠道之間也可以進(jìn)行工作人員互換，通過工作人員互換可以使不同渠道的工作人員對彼此的工作狀況有更加深切的體會，便于站在對方的角度來思考和解決問題。同時，有助于培養(yǎng)復(fù)合型的管理人才，有利于發(fā)揮線上渠道和線下渠道各自的優(yōu)勢，提升整體渠道的利潤，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。

（四）業(yè)績考核與利益分配協(xié)同

南通家紡企業(yè)要優(yōu)化渠道考核體系，不僅要考核線下實體門店的日常銷售，還要考核線下實體門店為線上店鋪提供的產(chǎn)品配送的效率、售后服務(wù)的質(zhì)量、發(fā)展會員的數(shù)量、顧客體驗等。將線上渠道和線下渠道打造成不可分割的利益共同體，線下實體門店與線上網(wǎng)店共享利潤分成。同時，建立相應(yīng)的利益分配制度和激勵機(jī)制，按照一定的百分比將線上店鋪的銷售額計入線下實體門店的銷售業(yè)績，納入門店員工的業(yè)績考核和獎勵。當(dāng)實現(xiàn)了利潤共享之后，實體門店消極配送、消極宣傳、爭奪顧客資源等現(xiàn)象將大幅度減少。

（五）構(gòu)建全渠道協(xié)同發(fā)展體系

在全渠道營銷模式中，線上渠道具有價格優(yōu)惠、方便快捷、訂單量大、信息公開等優(yōu)點，而線下渠道則具有顧客體驗度稿、“最后一公里”配送等優(yōu)勢。O2O模式可以充分融合線上渠道和線下渠道的優(yōu)勢。全渠道運(yùn)營 O2O 可以連接消費(fèi)者和實體企業(yè)，使線下實體門店可以線上吸引客源，在線支付，線下提取貨物，大大節(jié)約了流通成本，增加了產(chǎn)品銷量。線上銷售平臺的加入必然會導(dǎo)致渠道間的沖突，但可以通過轉(zhuǎn)移支付機(jī)制來進(jìn)行協(xié)調(diào)。為解決線上渠道和線下渠道在業(yè)績考核方面的沖突，可以將線上購買的收貨點歸類到離該收貨點最近的實體門店，按照一定的比例計入線下實體門店的銷售業(yè)績考核。線上線下渠道不僅存在競爭，更有合作和協(xié)同?！笆髽?biāo)+車輪”的線上渠道模式不可能完全取代線下渠道模式，兩種渠道應(yīng)該優(yōu)勢互補(bǔ)，協(xié)同發(fā)展。一方面，線下實體門店可以為線上渠道提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，解除消費(fèi)者在線購買的后顧之憂。另一方面，線上渠道可以擴(kuò)大線下實體門店的影響范圍和輻射區(qū)域，拓展品牌的影響力。南通家紡企業(yè)中的領(lǐng)軍企業(yè)，可以借助于強(qiáng)大的品牌效應(yīng)、產(chǎn)品供應(yīng)和物流保障體系，促進(jìn)線上渠道和線下渠道的互動融合，實現(xiàn)全方位的對接和協(xié)同發(fā)展。

五、結(jié)語

協(xié)同效應(yīng)是跨界創(chuàng)新的前提。未來，協(xié)同效應(yīng)將成為企業(yè)競爭的價值源泉。隨著信息技術(shù)的不斷進(jìn)步，從互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)，再到物聯(lián)網(wǎng)，信息技術(shù)不斷推動傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)行變革。南通家紡企業(yè)的線上線下渠道成員只有重構(gòu)角色和關(guān)系，提升互動的廣度、深度和密度，通過社會化協(xié)同創(chuàng)造更大的協(xié)同效應(yīng)和企業(yè)價值，才能切實解決O2O模式下的渠道沖突問題。（作者單位為南通理工學(xué)院 ）

基金項目：江蘇省高校哲學(xué)社會科學(xué)研究基金指導(dǎo)項目（2016SJD630109）。