石油企業(yè)績效管理中平衡計分卡的應(yīng)用

石油企業(yè)績效管理工作具有范圍廣、系統(tǒng)性強、涉及內(nèi)容多的特點，而為了實現(xiàn)石油企業(yè)績效的有效管理，對其內(nèi)部績效管理模式進行適當分析具有非常重要的意義。平衡記分卡是在社會經(jīng)濟發(fā)展過程中出現(xiàn)的新型管理模式，其可以根據(jù)實際石油企業(yè)績效情況進行綜合分析，從而提高整體績效管理效率。本文根據(jù)石油企業(yè)績效管理中平衡記分卡應(yīng)用特點，對石油企業(yè)績效管理中平衡記分卡的應(yīng)用進行了簡單分析。

一、前言

平衡記分卡主要針對石油企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標，對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、工作人員能力提升、財務(wù)機構(gòu)、客戶人群進行綜合評定。平衡記分卡相應(yīng)模塊評定指標的設(shè)置，結(jié)合相應(yīng)權(quán)重的適當調(diào)整，可形成完善的績效評定機制，便于石油企業(yè)長期管理與短期管理、滯后目標與先行目標的有機整合。而為了保證石油績效管理效益，對平衡記分卡在其中的應(yīng)用進行適當分析非常必要。

二、石油企業(yè)績效管理中平衡記分卡應(yīng)用特點

（一）多模塊并行

在實際應(yīng)用中，平衡記分卡將石油企業(yè)績效管理劃分為了幾個不同的模塊，而不同模塊也具有不同的目標評價機制。通過相應(yīng)模塊的有機結(jié)合，將石油企業(yè)內(nèi)部管理、客戶、財務(wù)與內(nèi)部工作人員工作能力進行了有效連接，不僅可以明確績效考核指標的缺失，而且可以為石油企業(yè)績效管理機構(gòu)了解不同工作崗位內(nèi)部能力驅(qū)動與戰(zhàn)略目標之間的邏輯關(guān)系，便于整體管理戰(zhàn)略目標的優(yōu)化。

（二）長期競爭管理

在石油企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)與企業(yè)間的競爭不僅僅是單一生產(chǎn)水平的競爭，而是企業(yè)長期、穩(wěn)定綜合能力的競爭。在知識經(jīng)濟發(fā)展的背景下，知識資本為核心的無形資產(chǎn)成為企業(yè)資產(chǎn)管理的重要組成模塊，而在平衡記分卡績效管理模式應(yīng)用過程中，可以將石油企業(yè)學(xué)習(xí)、成長、改革作為發(fā)展關(guān)鍵，從而為整體石油企業(yè)戰(zhàn)略資源的有效管理提供依據(jù)，便于石油企業(yè)長期競爭能力的有效提升。

（三）目標模塊協(xié)同管理

平衡記分卡管理模式為石油企業(yè)內(nèi)部績效管理引入了平衡的發(fā)展理念。而以多模塊協(xié)同管理為主導(dǎo)的績效管理模塊，有效的避免了以往單一利潤價值衡量觀對整體管理效率的影響。從而為石油企業(yè)學(xué)習(xí)創(chuàng)新、企業(yè)文化、科技研發(fā)等多模塊戰(zhàn)略項目的穩(wěn)定實施提供依據(jù)。

三、石油企業(yè)績效管理中平衡記分卡的應(yīng)用

（一）平衡記分卡考核目標及指標確定

應(yīng)用平衡記分卡對石油企業(yè)績效進行管理，需要依據(jù)整體企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，采用持續(xù)的管理模式。同時結(jié)合定期的審查及表現(xiàn)結(jié)果分析，進行每月度或每季度反饋分析，從而逐步明確績效管理對象。而依據(jù)每月度或每季度績效總結(jié)，也可以為內(nèi)部工作人員對自身工作職責有更加明確的認識提供有效的幫助。在平衡記分卡考核目標確定環(huán)節(jié)，主要采取浮動薪酬分類的方法，綜合考慮石油企業(yè)經(jīng)營狀況、文化特色、戰(zhàn)略理念、價值體系等因素，對內(nèi)部戰(zhàn)略實施細則進行逐步明確，從而保證相應(yīng)發(fā)展目標的有效實現(xiàn)。一方面在平衡記分卡框架設(shè)置環(huán)節(jié)，需要依據(jù)現(xiàn)階段石油企業(yè)商業(yè)生命周期SWOT分析價值定位，結(jié)合企業(yè)以往薪酬歷史趨勢及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，對內(nèi)部工作人員激勵最大影響因素及內(nèi)部工作人員能力最大影響因素進行統(tǒng)一分析。在這個基礎(chǔ)上，以多部門承擔目標職責為入手點，對石油企業(yè)團隊合作協(xié)調(diào)行動最大影響目標進行重點分析，從而逐步明確內(nèi)部績效管理根本目標。結(jié)合相應(yīng)激勵管理措施，為石油企業(yè)發(fā)展留住關(guān)鍵核心人才，提高整體薪酬管理效率。另一方面在具體浮動薪酬管理模塊，可在以往浮動固定薪酬的基礎(chǔ)上，將整體薪酬體系劃分為獎金、利潤分工、利金分享、集體浮動薪酬、寬帶、一次性獎金、達標獎金、知識與技能、能力提升獎金等幾個模塊。其中寬帶主要為一個范圍較廣的福利獎勵，其大多依據(jù)績效評分情況進行獎勵限額的適當調(diào)整；而集體或個人浮動薪酬主要是依據(jù)團隊或者個人的實際績效進行獎金頒布，其與團隊或個人的績效直接相關(guān)。

（二）構(gòu)建績效評估模式

在石油企業(yè)績效管理中應(yīng)用平衡記分卡模式，需要依據(jù)石油企業(yè)整體生產(chǎn)運營特點，進行多層次績效評估權(quán)重的設(shè)置。即根據(jù)石油企業(yè)內(nèi)部部門分布情況及機構(gòu)崗位工作特點，將多業(yè)務(wù)機構(gòu)進行有機整合，結(jié)合平衡記分卡的應(yīng)用，進行相應(yīng)機構(gòu)績效平衡記分卡權(quán)重的設(shè)置。以石油企業(yè)人力資源管理部門為例，可在人力資源部相關(guān)崗位人員關(guān)鍵績效指標體系運行的基礎(chǔ)上，結(jié)合層次分析方法，針對關(guān)鍵問題性質(zhì)進行各個指標權(quán)重的明確。在具體指標權(quán)重設(shè)置過程中，主要包括層次結(jié)構(gòu)模型構(gòu)建、判別矩陣構(gòu)造、矩陣最大特征根及特征向量求取等幾個環(huán)節(jié)。首先層次結(jié)果模型主要為總目標、中間子準則層次、方案實施層次三個模塊。其次在指標重要性序列確定之后，可依據(jù)子準則模塊在總目標中的相對重要程度，進行矩陣形式的設(shè)施，逐步確定相關(guān)層次因素相對于上級層次相關(guān)因素的單個排序結(jié)構(gòu)權(quán)重。最后設(shè)定判別矩陣中每個行的元素乘積為Ni，i為1，2，...n；在這個基礎(chǔ)上，計算Ni的n次方根為Ni1/n；對向量N進行正規(guī)化處理，并進行判別矩陣最大特征根是計算。為了確定最終檢驗系數(shù)的準確性，可采用檢驗系數(shù)進行一致性檢驗。其中檢驗系數(shù)為判別矩陣最大特征根與元素數(shù)量的差，隨后除以平均一致性指標。在一致性檢驗系數(shù)小于0.10的基礎(chǔ)上，可得出最底層元素權(quán)重，最終得出石油企業(yè)人力資源部績效管理關(guān)鍵績效指標。

依據(jù)石油企業(yè)人力資源部平衡記分卡管理目標，其在實際績效管理環(huán)節(jié)主要包括戰(zhàn)略衡量指標、目標值與完成值、權(quán)重與得分、責任崗位等幾個模塊。其中在財務(wù)層面主要戰(zhàn)略目標為薪資控制、勞務(wù)費用、科室管理費用等幾個模塊，主要衡量指標為控制程度，責任崗位為薪酬管理崗位；而在客戶層面主要為合作關(guān)系和諧程度，主要衡量指標為滿意程度，責任崗位為勞動組織崗位；而在內(nèi)部流程模塊主要戰(zhàn)略指標為人工成本及用工總量控制、領(lǐng)導(dǎo)班組建設(shè)、人事政策執(zhí)行等幾個模塊，這一方面主要衡量指標為控制程度、考核勝任率、業(yè)績公平性、合同簽訂率等幾個模塊，主要負責崗位為薪酬管理崗位、勞動組織崗位、干部管理崗位及合同管理崗位；在學(xué)習(xí)與成長模塊主要包括人事勞動政策掌握利用能力、勞動信息化應(yīng)用能力、戰(zhàn)略目標實現(xiàn)情況等，主要衡量目標為問題處理效率、工資核算準確度、業(yè)務(wù)交流頻率等幾個方面，主要負責崗位除干部管理崗位以外，還包括黨群管理崗、社會保險崗位。

（三）平衡記分卡實施要點

平衡記分卡績效管理體系較適用于發(fā)展成熟期或者急需轉(zhuǎn)型的石油企業(yè)，而在平衡記分卡績效管理環(huán)節(jié)，其頂端主要為股東回報為主的利潤目標。這種情況下，石油企業(yè)管理機構(gòu)就需要將企業(yè)創(chuàng)造效益的能力作為績效管理的重點。同時為了降低短期財務(wù)指標對平衡記分卡應(yīng)用效益的影響，可在績效管理機制運行的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指標，在企業(yè)內(nèi)部管理中全面推進平衡記分卡管理模式。結(jié)合內(nèi)部管理模塊，主要進行各崗位管理指標體系的不斷優(yōu)化，在良好溝通機制運行的基礎(chǔ)上，構(gòu)建一個統(tǒng)一的績效數(shù)據(jù)分析、協(xié)調(diào)、采集匯總機制，從而保證平衡記分卡績效管理模塊的應(yīng)用效率。此外，在平衡記分卡績效管理模式設(shè)置環(huán)節(jié)，相應(yīng)石油企業(yè)管理機構(gòu)應(yīng)注意進行績效反饋模式的構(gòu)建。即綜合采用獎勵、懲處、暗示等方式，進行自上而下統(tǒng)一平衡反饋機制的構(gòu)建，便于整體績效管理數(shù)據(jù)的良性循環(huán)。

四、總結(jié)

綜上所述，石油企業(yè)是我國現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分，也是國民經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。而石油企業(yè)內(nèi)部績效管理效果也直接影響了整體社會經(jīng)濟發(fā)展情況，因此針對現(xiàn)階段石油企業(yè)內(nèi)部績效管理特點，相應(yīng)職能機構(gòu)應(yīng)結(jié)合區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展特點，合理利用石油績效平衡記分卡模式，結(jié)合浮動薪酬目標的適當調(diào)整，為石油企業(yè)績效管理效果提升提供依據(jù)，進而提高區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展效率。（作者單位為中海油氣（泰州）石化有限公司）

作者簡介：朱國慶，男，漢族，1971年9月，河南省開封市人，中海油氣（泰州）石化有限公司采辦部經(jīng)理，工程師，主要方向為工程項目建設(shè)和煉化生產(chǎn)企業(yè)采購管理。