淺談國有企業(yè)人才開發(fā)的途徑

張濤

【摘 要】 國有企業(yè)有其自身運行和發(fā)展規(guī)律，背負國建經(jīng)濟建設(shè)、社會責(zé)任和自身發(fā)展責(zé)任，但一個時期以來，受體制機制約束，國企員工潛力難以得到全面發(fā)揮，主觀能動性較弱，導(dǎo)致企業(yè)活力不足，不適應(yīng)市場需要，甚至削弱了核心競爭力。本文以問題為導(dǎo)向，結(jié)合實際，就內(nèi)在動機和外部環(huán)境共同作用下實現(xiàn)人才開發(fā)途徑提出幾點建議。

【關(guān)鍵詞】 國有企業(yè) 人力資源 現(xiàn)狀分析 開發(fā)對策

一、引言

人力資源是企業(yè)核心資源之一，也是企業(yè)管理的關(guān)鍵要素。在深化國有企業(yè)改革的進程中，必須不斷調(diào)整、完善人力資源管理體系，以適應(yīng)市場的變化和企業(yè)競爭的需要。因此，有效開發(fā)企業(yè)人力資源，要充分結(jié)合新時期發(fā)展的需要、把握個體差異以及行業(yè)的特點，立足于企業(yè)實際，理論聯(lián)系實踐，探索人才開發(fā)的方式和方法，在素質(zhì)識別、培訓(xùn)開發(fā)、激勵培養(yǎng)、配置使用各環(huán)節(jié)實現(xiàn)內(nèi)部、外部兩個方面有效調(diào)動和充分發(fā)揮員工潛能的目的，實現(xiàn)企業(yè)人力資源向人力資本的轉(zhuǎn)化，從而為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供人力保證。

二、國有企業(yè)人力發(fā)展現(xiàn)狀及存在的問題分析

改革開發(fā)以來，特別是加入WTO以來，國企人力資源管理取得長足進步，但受制于體制和機制的約束，更多的是停留在變革的認知層面，執(zhí)行落實難度大。尤其是國企的人力資源利用效率偏低，國企員工內(nèi)生動力不足，主觀能動性弱，工作效率較低。究其原因，有以下幾個方面：

（一）員工潛力的隱性特質(zhì)，給素質(zhì)甄別帶來困難。企業(yè)或有關(guān)部門對員工的認知往往流于表象，局限于“冰山模型”理論中的外顯型特征的識別，但員工潛在素質(zhì)，如品質(zhì)、動機、自身特質(zhì)等難以甄別，而往往這些潛在特質(zhì)是決定員工在工作崗位中能否勝任的關(guān)鍵因素。比如，學(xué)歷與能力、知識與品質(zhì)的非完全相關(guān)性，是困擾企業(yè)選人用人的一大阻礙。國企往往收緊人事權(quán)，下級單位鮮有自主招聘的權(quán)利，多為接收義務(wù)，人員的甄選、使用難以實現(xiàn)責(zé)權(quán)統(tǒng)一。在員工使用階段，組織對員工潛力的判斷缺乏工具和客觀依據(jù)，員工發(fā)揮潛力的機會和平臺少，難以實現(xiàn)“不拘一格降人才”。由于員工潛力的這種隱形特征，很大程度上出現(xiàn)埋沒人才，造成人力資源浪費的現(xiàn)象。

（二）激勵機制不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，員工內(nèi)生動力不足。一是對員工個體差異認識不足，“一刀切”的傳統(tǒng)行政管理模式，無法滿足不同的人、不同性質(zhì)崗位、不同年齡層次的差異性，激勵手段難以奏效。二是人才發(fā)展的通道單一，偏重于管理人才通道，形成千軍萬馬過獨木橋的局面，阻礙了員工自我實現(xiàn)。三是激勵制度不系統(tǒng)，績效應(yīng)用不充分、評價的客觀性不足、操作性不強；激勵力度偏弱，薪酬水平與員工心理期望價值相差距較大；四是員工職業(yè)發(fā)展沒有規(guī)劃，員工缺乏自我認知，對自身未來發(fā)展方向不清晰不準(zhǔn)確；組織與個人缺乏溝通，造成組織目標(biāo)與個人目標(biāo)不一致。激勵機制的不適應(yīng)性，難以實現(xiàn)動態(tài)管理。

（三）組織環(huán)境缺乏適度的競爭氛圍，壓力不能實現(xiàn)有效傳導(dǎo)。國有企業(yè)還帶有較深行政管理色彩，在企業(yè)內(nèi)部不同程度的存在依懶性和求穩(wěn)怕變的心理，能上不能下的現(xiàn)象普遍存在。這是因為在組織中缺乏適當(dāng)?shù)母偁帣C制，當(dāng)員工意識到自身的可替代程度是和知識、技能以及態(tài)度密切相關(guān)時，員工會主動獲取知識，自發(fā)的提升自己的綜合素質(zhì)，所以適當(dāng)?shù)膲毫τ谝粋€企業(yè)來說不可或缺，但必須掌握適度原則，因為超過員工能承受的壓力，可能導(dǎo)致更大程度的懈怠，甚至反向作用。

（四）人力資源部門職能發(fā)揮還不突出，國有企業(yè)管理理念還有待提高

國有企業(yè)的人力資源管理都是由上級統(tǒng)籌調(diào)配的，基層單位的人力資源管理在某種程度上是上級的“傳聲筒”，人事部扮演辦事、執(zhí)行機構(gòu)的角色，人事部門的地位不高、職能發(fā)揮不突出，缺乏全面系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃。從領(lǐng)導(dǎo)層面到普通管理層存在著幾層隔閡，沒有更好的溝通交流途徑，無法實現(xiàn)從公司戰(zhàn)略的高度統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。員工得不到好的安置，員工的工作主動性和熱情會相應(yīng)受到影響，從而使員工內(nèi)外在潛力都難以得到較好的發(fā)輝。

三、國企人才開發(fā)的途徑和對策

企業(yè)或用人單位需要深刻把握人才開發(fā)的客觀規(guī)律，充分認識人力資源管理升級為人力資本管理轉(zhuǎn)換的必要性，從員工內(nèi)部動機和組織外部環(huán)境兩個維度，采取科學(xué)合理的方法和措施使人才開發(fā)取得實效。

（一）提高認識，轉(zhuǎn)變國有企業(yè)人力資源管理的價值觀構(gòu)建。領(lǐng)導(dǎo)觀念更新程度直接決定人力資源管理的程度，各級領(lǐng)導(dǎo)尤其是各級直線領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該認識到自己是人力資源管理的主體。人事部門要從參謀角色向系統(tǒng)策劃、決策部門的角色轉(zhuǎn)變，成為企業(yè)提升核心競爭力的動力源和直線主管部門的重要支持系統(tǒng)。因此，首先要做到企業(yè)管理者的理念、觀念更新，符合時代發(fā)展的方向，充分認識到人力資源作為首位資源在市場競爭中所起關(guān)鍵作用，使人力資源管理部門從行政型管理向戰(zhàn)略性管理轉(zhuǎn)變；其次，各級管理者應(yīng)明確的認識，人力資源管理不是某一個專業(yè)部門的事，尤其是直線領(lǐng)導(dǎo)，到員工潛力的挖掘、能力發(fā)揮起到關(guān)鍵的作用，人力資源部門作為專業(yè)職能部門，應(yīng)起到經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的雙重職能。

（二）結(jié)合國有企業(yè)實際，建立科學(xué)、系統(tǒng)的人力資源管理體系。把人力資源的管理目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一，圍繞人才選、育、用、留各個環(huán)節(jié)具體要求，按照基礎(chǔ)工作健全、組織系統(tǒng)完善、創(chuàng)新綜合管理、管理活動精準(zhǔn)等標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)構(gòu)建人力資源管理體系。大力推進“互聯(lián)網(wǎng)+”思維，多措并舉組織開展拓展活動，搭建組織平臺，千方百計發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘員工潛力。暢通人才發(fā)展通道，建立多序列的崗位晉升通道（比如企業(yè)管理系列、專業(yè)技術(shù)序列、項目管理序列、技能操作序列，打開通道就是設(shè)置提升的臺階，待遇和行政崗位看齊）；三是組織和個人相結(jié)合，制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。實行差異化和動態(tài)管理，根據(jù)崗位性質(zhì)、專業(yè)背景、性格特質(zhì)等實行差異化管理；注重正向激勵與負向激勵相輔相成，既要形成良性的內(nèi)部競爭環(huán)境又要鼓勵合作、共享共建的團隊精神；多元化、多角度開展物質(zhì)激勵與精神激勵，基礎(chǔ)管理更加精細化、管理評估數(shù)量化、標(biāo)準(zhǔn)化，確保管理活動的精確度。

（三）正確發(fā)揮激勵作用，開發(fā)員工內(nèi)在潛力。適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵。設(shè)計好固定薪酬與浮動薪酬的比例，分類管理區(qū)別對待。對于一線施工單位，應(yīng)加大變動部分薪酬所占的比重，特別是項目管理團隊的收益與項目管理的效益掛鉤，實現(xiàn)收入動態(tài)管理，薪酬由團隊自主分配，這樣可以提高參建人員的積極性和責(zé)任感；對于機關(guān)單位，固定部分的比例可高于變動部分以正價員工穩(wěn)定感和安全感，綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人（團隊）績效三要素來制定工資薪酬制度的基礎(chǔ)。適時的情感激勵。實踐證明優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠顯著地凝聚員工思想、鼓舞士氣，培養(yǎng)團隊精神對施工單位顯得尤為重要，培養(yǎng)組織內(nèi)部的民主氛圍，讓員工充分參與到生產(chǎn)經(jīng)營各項工作中，增強主人翁意識，強化員工安全感和歸屬感，是情感激勵的重要內(nèi)容。適度的競爭激勵。傳統(tǒng)的管理趨于靜態(tài)化，“能上不能下、能進不能出”現(xiàn)象比較突出。要把重點從“競爭前置”向“競爭后置”轉(zhuǎn)移，強化動態(tài)管理模式，適度放開各級人才準(zhǔn)入門檻，把重點放在崗位履職能力的競爭上來，適當(dāng)?shù)母偁幖睿瑺I造良性的組織競爭氛圍在激勵機制中不可或缺。總之，有效的激勵機制需要從多個方面共同作用，建設(shè)工程行業(yè)市場競爭激烈，要求員工具有較高的專業(yè)知識解決現(xiàn)場實際問題以及駕馭復(fù)雜形勢的應(yīng)變能力和協(xié)調(diào)能力。因此適當(dāng)?shù)睦_激勵幅度，打破“大鍋飯”、“平均主義”現(xiàn)象才能實效良好的激勵效果。

（四）創(chuàng)新人才機制，建立良好的人才發(fā)展秩序。創(chuàng)新人才的工作機制，從人才的培養(yǎng)發(fā)展、流動配置、激勵保障等方面，實現(xiàn)一整套科學(xué)、公平且富有活力的機制。堅持以國家發(fā)展需要和企業(yè)需求為導(dǎo)向，建立人才培養(yǎng)結(jié)構(gòu)與市場經(jīng)濟發(fā)展相適應(yīng)的動態(tài)調(diào)控機制，發(fā)揮教育對人才培訓(xùn)的基礎(chǔ)性任用，建立以崗位職責(zé)要求為基礎(chǔ)，以品德、能力為導(dǎo)向，科學(xué)化、社會化的人才評價發(fā)現(xiàn)機制，注重靠實踐和貢獻評價人才，堅持在實踐和群眾中識別人才、發(fā)現(xiàn)人才；形成有利于各類人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機制，進一步體現(xiàn)民主公開競爭擇優(yōu)的原則，提高選人用人公信度，促進人崗適用、用當(dāng)其時、人盡其才，建立公平競爭，促進員工有效配置，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工隊伍的整體活力和創(chuàng)造力，從而使員工的潛力愿發(fā)揮、能發(fā)揮。鼓勵人才流動，不斷的對人才結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化和調(diào)整，取得整體效應(yīng)，要堅持把引進人才與人才內(nèi)部流動相結(jié)合，用合適的人，提供人才合適的崗位，做到人盡其才、才盡其用，事得其人，人事相宜，企業(yè)實現(xiàn)人才效益最大化。

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