財務共享模式下壽險公司分支機構財務管理存在的問題及對策

徐雅寧

【摘 要】 近年來，我國壽險市場收入增速令全球矚目，隨著保險行業(yè)回歸保障本源，各家壽險公司不斷強化集權化的財務共享管理模式。目前，部分壽險公司的財務共享運作非常成熟，值得行業(yè)借鑒。但客觀地說，集中模式管理下的分支機構財務管理機遇與挑戰(zhàn)并存，機構財務管理價值化成長道路艱巨而繁重。主要表現在分支機構財務工作創(chuàng)新能力不足，機構財務管理能力弱化，分支機構財務內控風險管控能力不足，缺乏財務職業(yè)晉升的榮譽體系。鑒于此，本文對壽險公司財務共享集中管理分支機構財務管理存在問題進行分析，并對這些問題提出一些解決對策。

【關鍵詞】財務共享模式；機構財務管理；問題及對策

一、財務共享模式下壽險公司分支機構財務管理的相關理論

“財務共享服務“就是以信息技術為依托，以流程化來處理財務和業(yè)務，其目的是優(yōu)化組織內部結構，降低企業(yè)的運營成本，規(guī)范業(yè)務流程，提升流程效率，并從市場的內部和外部等不同角度給客戶提供專業(yè)的生產服務管理模式”。

財務共享中心是對企業(yè)集團的稅務、報銷、會計處理以及財務報告分析等日?；攧蘸怂愎ぷ鬟M行集中化管理和標準化管理，以便形成集團企業(yè)的共享服務。分支機構財務管理內容包括：全面預算管理模式下預算使用動支、系統(tǒng)在線借款、在線自助報銷、會計報賬、業(yè)務收支核對、系統(tǒng)管理等工作流程和系統(tǒng)操作。

財務共享服務的基本特征表現在：公司業(yè)務處理的規(guī)范性、信息系統(tǒng)處理技術性、批量處理財務業(yè)務的規(guī)模性、支持集團公司其他單元的服務性。

建立共享集中管理意義在于：節(jié)約財務運營成本、保證集團公司核心業(yè)務高速精準發(fā)展、保持對共享業(yè)務的基本控制，構建企業(yè)標準化進程。共享中心不僅可以提高企業(yè)的服務質量，還進一步提高了企業(yè)的財務工作效率，并且還降低了企業(yè)的管理成本。

二、財務共享模式下壽險公司分支機構財務管理存在的問題

1.分支機構財務工作創(chuàng)新能力不足

具體表現在：轉型創(chuàng)新能力不足：財務應從事務型向管理型轉變，由粗放型管理向精細化管理轉變；服務創(chuàng)新能力不足：不能充分利用共享財務大數據為機構管理層提供切實可用的分析和預測。

2.分支機構財務管理能力弱化

具體表現在：管理意識弱化，工作積極性不高；管理執(zhí)行能力弱化，對總公司共享集中有依賴性，無主動創(chuàng)新性工作和思維；

3.分支機構財務內控風險管控能力不足

具體表現在：財務內控風險制度呈碎片化，無系統(tǒng)性制度；風險管控能力弱化：對于機構運營決策管理及風險管控無獨立性且無否決權，工作被動且得不到業(yè)務管理領導重視和支持；預算風險管理弱化，全面預算管理與業(yè)務系列自主經營政策暫無對接性系統(tǒng)管理，財務費用真實性管理日常處理風險較多。

4.缺乏財務職業(yè)晉升的榮譽體系

多年來，“重業(yè)務保費，輕財務內控管理”的壽險公司粗放型擴張，使大部分壽險公司的財務培訓不能體系化和精細化運作，機構財務管理人員缺乏管理能力提升系統(tǒng)化培訓。

三、財務共享模式下壽險公司分支機構財務管理存在問題的原因分析

1.分支機構財務工作創(chuàng)新能力不足的原因

首先，共享集中要求的機構財務工作簡單重復，不需要機構財務在專業(yè)技能上深層次地挑戰(zhàn)和挖掘，只需要依照共享標準嚴格執(zhí)行，出臺的文件和規(guī)定多為限制性文件。其次，機構缺乏專業(yè)知識應用于實踐檢驗的指南和引導，導致機構財務工作自主創(chuàng)新動力不足。再者，壽險公司管理層面的財務戰(zhàn)略管理意識不強，致使機構財務人員在日常工作中缺乏自主創(chuàng)新思維。

新修訂的會計法從2017年11月5日起正式施行，一場會計行業(yè)的洗牌在所難免。大浪淘沙，危機已經逐步逼近還在原地踏步、固步自封的財務人。財務監(jiān)管環(huán)境、財務全球化，財務責任與挑戰(zhàn)，意味著財會專業(yè)人士必須具備不同類型的經驗和技能，既要成為公司制度的傳播者，也要成為企業(yè)風險管控的協(xié)助者，還要成為企業(yè)內部問題的把關者，更要成為企業(yè)價值創(chuàng)造的推動者。在這樣的環(huán)境下，壽險行業(yè)財務共享集中模式下的機構財務創(chuàng)新能力尤顯不足。

2.分支機構財務管理能力弱化的原因

管理意識弱化，工作積極性不高：總公司財務共享集中后，總分公司財務系列垂直管理力度不夠、財務專業(yè)溝通緊密度不夠、總分支財務團隊協(xié)作能力不足、沒有制度化機構財務責任權利義務標準、沒有長期職業(yè)化管理體系和榮譽體系，機構財務工作以個別考核點為工作重心，難以調動機構財務管理工作積極性。

管理執(zhí)行能力弱化：共享集中后，分支機構財務管理工作以總公司理想化標準作業(yè)，難以融入當前市場化行業(yè)競爭的機構領導決策和管理中去，不能為業(yè)務運營管理提供財務決策和支持；對業(yè)務決策缺乏有效的業(yè)務評估機制，不能給業(yè)務快速發(fā)展提供預判管控能力，弱化了共享要求的機構財務管理能力。

新修訂的《會計法》強調會計人的專業(yè)能力和職業(yè)道德，優(yōu)秀的工作能力無疑是個人核心競爭力之一，所以財會工作者在積極考證提升理論知識的同時，也要將實際工作和理論結合起來，提升自己的靈活性。

3.分支機構財務內控風險管控能力不足的原因

（1）分支機構缺乏完善的內部控制制度。在二級分公司雖設置法律合規(guī)崗位，但權限和獨立性很弱，有些三級機構根本就沒有合規(guī)風險崗位，導致公司內控管理形同虛設。尤其牽扯到物品采購，方案實物管理沒有明確的實施細則和崗位責任，物品丟失、人員離司及外部供應商欠款都是機構財務風險內控工作的重點問題。

（2）風險管控能力弱化：機構管理中內部控制往往由機構財務來推動，來自管理和業(yè)務的阻力較大，權威性不足。機構財務管理對于機構運營決策管理及風險管控無獨立性且無否決權，財務建議往往得不到機構業(yè)務管理領導重視和支持；在實際操作中，對于機構財務風險管理諸多問題，財務共享沒有成熟的經驗可供機構參考和借鑒。

（3）預算風險管理能力不足：實現財務共享集中管理的壽險公司，機構預算管理系統(tǒng)權限很小，不能從預算控制角度給機構運營發(fā)展提供財務預測，自上而下的逐級滯后分配給機構預算管理很大困擾。

（4）費用真實性風險管控能力不足：業(yè)務部門的費用真實性管理的難點較多，費用真實性審核工作面臨極大壓力，壽險行業(yè)經常發(fā)生重大案件，虛列費用、虛假加傭、虛假手續(xù)費一再發(fā)生。

4.分支機構財務缺乏管理能力提升系統(tǒng)化培訓的原因

在財務共享集中期間，總公司共享出臺的政策大部分都是限制性的和補救性的，沒有站在更高層面的培訓設計理念讓機構財務扎根專業(yè)長期規(guī)劃，總機構的培訓效果往往還沒有落實就付之東流，機構財務管理轉型倡導的只是理念，沒有具體的實施細則，壽險公司機構財務管理轉型尚在探索之中。轉型具體實施也缺乏財務業(yè)務信息一體化支持。

2017年新修訂的《會計法》11月5日正式實施以后，更多的優(yōu)秀人才會被吸引到會計行業(yè)中來，促進財務工作者提高自身能力的同時，會計行業(yè)競爭將變得更加激烈。壽險行業(yè)分支機構財務管理提升培訓應順勢而為。

四、財務共享集中模式下壽險公司分支機構財務管理的改善對策

1.充分挖掘共享中心的數據資源，利用大數據實現機構財務管理創(chuàng)新

（1）戰(zhàn)略定位創(chuàng)新：加強機構財務預算管理與業(yè)務處理系統(tǒng)以及公司決策事后評估體現的有機融合。財務集中管理共享中心的核心使命是通過構建集團級數據中心，打通業(yè)務與財務的鴻溝，使共享中心成為以數據共享為核心的集團級數據中心，成為公司未來決策的最重要的數據支持平臺，進而實現由財務向價值型管理升級。

（2）服務創(chuàng)新：總公司頂層應給機構財務管理提供貼身化服務方面提供幫助，例如，建立共享客服平臺、建立各項共享文件知識庫、每月下發(fā)大數據分析等。機構財務通過大數據分析，逐步梳理機構相關財務管理流程，加強與業(yè)務部門溝通，進一步優(yōu)化財務指標，為業(yè)務發(fā)展服務。依托大數據轉變傳統(tǒng)的財務管理，轉變財務管理的視野，職能、內容以及管理重點，使財務成為企業(yè)價值的推動者。

2.強化機構財務管理責權利，精準引導機構財務管理轉型

強化機構管理意識，制度化財務管理考核。引導機構財務對自身角色定位有靈活精準的認識，積極參與機構決策和業(yè)務運營管理，充分發(fā)揮財務的價值創(chuàng)造能力。

加強財務管理轉型，尤其是財務信息化轉型。將財務管控體系更加精細化，把所需管控的相關指標和風險分布到公司運轉的各個流程的時間和空間節(jié)點上，使財務戰(zhàn)略管理貫穿于經濟活動的事前、事中、事后。

加強財務服務轉型：例如，加強分支機構之間及管理機構同分支機構間的輪崗制度。通過換位思考，加強總分支機構財務管理的合作緊密度，通過信息處理能力和問題解決能力的充分交流，提升整體財務管理能力和素養(yǎng)。另外，機構財務經理履職過程中，上級機構應重視和關注保護其合法合規(guī)的權益，對異地任職的財務經理給予更多關心、關注。構建高素養(yǎng)高水平的財務會計團隊。

繼續(xù)推行總監(jiān)制度。進一步提升財務管理權限，打開晉升平臺，進入分支機構核心班子，實現委派和垂直管理，業(yè)務價值共同推進。加強機構財務管理專業(yè)分析能力、溝通協(xié)調能力、決策能力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力和邏輯思維能力。

3.加強監(jiān)督職能，加強分支機構財務內控風險管控

加強壽險公司內部控制建設，完善機構財務風險管理制度，認真落實機構管理者及相關人員業(yè)務運營過程風險管理責任，提升財務全面參與經營決策的價值轉型的能力。

在全面預算體系中，開發(fā)預算對接業(yè)務系統(tǒng)：一個好的資源配置體系能調動大家的積極性。同時，完善預算考評體系，將長期戰(zhàn)略規(guī)劃目標與短期業(yè)務計劃目標相結合。

費用真實性管理：通過財務共享集中后大數據分析，利用異常數據加強稽查和內控審計的力度，加強分支機構任中審計和離任審計，加強現場和非現場的檢查力度，加強稽查、防范規(guī)避公司經營重大風險，及時排除各種風險隱患。費用報銷制度方面，分公司每年都會補充和完善費用報銷管理辦法。力求費用管理制度更加合理、更具操作性、更加細化，更加透明，盡可能減少財務人員的“自由裁量權”，讓業(yè)務部門有“法”可依，讓財務人員依“法”行事。

4.建立財務職業(yè)晉升的榮譽體系

集團公司應設立長期榮譽獎勵，加強機構財務管理管理能力提升系統(tǒng)化培訓。鼓勵機構財務人員參加國家財務專業(yè)職稱考試，設立獎勵方案，通過專業(yè)技能提升更好地理解財務工作的價值和管理含義，打造學習型團隊，在競爭中和應用實踐中提升和成長。

加強機構間交流平臺的建設，建立財務知識競賽機制，嚴格考評，建立優(yōu)秀學習型組織。設立全國性財務專業(yè)技術交流學習平臺或財務精英俱樂部，加強管理先進地區(qū)和管理成長地區(qū)的業(yè)務指導和交流，設立財務管理經驗分享?？嬋藢W習園地，給機構財務創(chuàng)立美好的精神家園，豐富機構財務人知識文化生活，讓機構財務從枯燥的簡單重復工作中得到精神上的滿足和自豪。

五、總結

面對新模式下的財務共享集中管理，機構財務管理人員要著眼未來，深刻把握集團財務管理發(fā)展方向，密切結合公司發(fā)展戰(zhàn)略，掌握學習新時期先進的財務管理理念，探索建立公司長期可持續(xù)戰(zhàn)略發(fā)展的機構財務管理。唯有“創(chuàng)新，轉型、學習、服務”，扎根機構并服務業(yè)務，方能提升機構財務財務管理價值化成長。

參考文獻：

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