菜鳥網(wǎng)絡(luò)推動新零售經(jīng)銷商物流模式升級

文/阿里巴巴菜鳥網(wǎng)絡(luò)B2B物流總監(jiān) 范春瑩

今天我跟大家分享的主題是：菜鳥網(wǎng)絡(luò)推動新零售經(jīng)銷商物流轉(zhuǎn)型升級。首先跟大家介紹一下菜鳥網(wǎng)絡(luò)在阿里巴巴新零售以及五新版圖中的位置，阿里巴巴有三駕馬車，電商、金融、物流。電商逐漸升級為新零售，今天不僅僅阿里是一個電商公司，更多變成了中國商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，包含了阿里巴巴在美國上市公司的主體，包含了淘系B2B相關(guān)的生意都是屬于新零售的板塊。金融服務(wù)是以螞蟻金服為代表。今天在新零售菜鳥網(wǎng)絡(luò)更強(qiáng)調(diào)自己能夠把城鄉(xiāng)一盤貨做好，同時(shí)在所有供應(yīng)鏈的創(chuàng)新和推動中國傳統(tǒng)的品牌商、經(jīng)銷商、物流轉(zhuǎn)型升級中扮演自己的角色。我們力爭通過數(shù)據(jù)驅(qū)動、產(chǎn)品驅(qū)動的模式實(shí)現(xiàn)社會化供應(yīng)鏈的整合。

一

現(xiàn)在傳統(tǒng)的品牌分銷領(lǐng)域，基本的物流方式相對應(yīng)來說是比較傳統(tǒng)的，比如說通路物流、二端物流，所有的門店和補(bǔ)貨模式，他們服務(wù)了很多的品牌商及包括國內(nèi)外的，包括可口可樂、蒙牛、達(dá)能、康師傅等，都是采用這種方式拓展自己的分銷和批發(fā)網(wǎng)絡(luò)。在這過程中我們也看到品牌商和渠道經(jīng)銷商、門店、消費(fèi)者諸多的痛點(diǎn)，品牌商覺得自己對渠道的把控力度越來越弱，他們不知道終端發(fā)生了什么，一旦貨進(jìn)入自己的渠道無法控制貨的走向，到哪個消費(fèi)者的手里，他們的反饋是好還是不好，都無從獲知。對經(jīng)銷商而言他們更多覺得自己被輪為了品牌的分銷渠道，會代表集中品牌的某些商品在特定銷售的權(quán)利，沒有獲得更多品牌的賦能。有的時(shí)候在被擠壓的過程中，很多經(jīng)銷商不知道自己未來何去何從，他們的利潤空間在逐漸下降，物流成本較高，配送半徑較小，這種情況下經(jīng)銷商有很強(qiáng)的轉(zhuǎn)型動力，但是他也需要有其他更強(qiáng)有力的力量包括平臺的推動。零售商店方面，今天在中國有600萬終端便利店，比如說就在上海，全家做的非常好，但是最多有一兩千家，已經(jīng)是市場比較多的。但是在上海有多少家終端便利店呢？數(shù)字超過30萬。我們看到夫妻店、街邊店今天會面臨很大的發(fā)展壓力，他們更多用自己的辛老在支撐著零售店的運(yùn)營，他們獲得的收入僅僅是微薄的工資收入。真正我們想讓中國的零售業(yè)發(fā)生翻天覆地的變化，我們要真正服務(wù)600萬的夫妻店和街邊店，讓他們感受到互聯(lián)網(wǎng)的浪潮。對C端客戶，他們更希望自己的需求被很好的履行和支持，他們希望自己能夠成為零售主要的C2B的載體，而不僅僅是一個消費(fèi)者，所以在C端也會有很多的需求今天沒有很好的被滿足。

二

看一下傳統(tǒng)的品牌經(jīng)銷商物流畫像，在這里我們用幾個方塊來表示，分別從資質(zhì)、條件、職能和系統(tǒng)方面來說。資質(zhì)方面很多我們的品牌經(jīng)銷商是沒有物流相關(guān)資質(zhì)的，最多是一個批發(fā)性質(zhì)的公司，它會有自己的營業(yè)執(zhí)照，但是很多經(jīng)銷商沒有道路運(yùn)輸許可證，甚至開不了物流行業(yè)的發(fā)票。你想做倉儲，你至少要有個資質(zhì)，或者丙類或者丁類。我們會看到新聞在某些倉儲發(fā)生火災(zāi)很難在保險(xiǎn)公司拿到理賠，出了事情以你沒有相關(guān)的消防備案取消掉你索賠的要求，這些方面都是經(jīng)銷商面臨資質(zhì)方面的痛點(diǎn)。很多經(jīng)銷商都有自己的自用倉庫，等級較低，1千平到5千平不等的倉庫，地堆的模式運(yùn)營，整個的過程較為基礎(chǔ)。同時(shí)配送用自己的自有車輛，自己的員工、親屬做同城的運(yùn)輸，運(yùn)輸?shù)陌霃?0到50公里比較短距離的運(yùn)輸。職能方面基本上他們只能支持自己所轄的品牌商，沒有辦法實(shí)現(xiàn)一些共配模式，讓多個品牌匯集到一起做供配。也會產(chǎn)生很多分批到貨之類的，影響用戶體驗(yàn)的方式。系統(tǒng)方面，經(jīng)銷商最多用過OMS訂單處理軟化，沒有專業(yè)的WMS倉儲管理軟件和TMS運(yùn)輸管理軟件，他們沒有很好的解決方案。

三

阿里巴巴在去年開始推出了零售通，面向新零售，面向所有終端便利店的一個全供應(yīng)鏈的解決方案。在零售通業(yè)務(wù)里，我們希望能夠把所有的品牌和經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)對前端貨品供應(yīng)的整合，同時(shí)要支持后端供應(yīng)鏈的倉儲物流和補(bǔ)貨需求，能夠支持到終端便利店全供應(yīng)鏈的商品服務(wù)和需求，終端便利店的升級。我們推天貓小店，對終端便利店做相當(dāng)多的改造，實(shí)現(xiàn)移動POS等的應(yīng)用，讓傳統(tǒng)的小店跟今天互聯(lián)網(wǎng)線上線下一體化的模式相結(jié)合，這些都會讓我們終端便利店贏得一次跟國際一流連鎖店競爭的機(jī)會。

這張圖里最大的711和全家，包括羅森，這種不是我們的服務(wù)對象。我們從中間，不是很強(qiáng)的品牌，是小型的超市，連鎖便利店，以及大量在社區(qū)里存在的夫妻店、街邊店，以它們?yōu)槲覀兎?wù)的主要目標(biāo)。我們會面向二到六線城市提供阿里巴巴零售通的服務(wù)，對于它們來說更需要我們幫他們整合貨源、品牌商、經(jīng)銷商的資源，給它形成一站式的采購，一直到倉儲、物流、送貨全系列的服務(wù)。這就使多邊市場里形成了前端有需求，后端有供貨和所有長期運(yùn)營的需求，店鋪的需求，我們把多邊市場對接起來，形成完整的生態(tài)鏈。

基于上述的描述，看到這樣的場景，在過去品牌商都是通過經(jīng)銷商直接送貨至終端的便利店，在這個模式下，我們采用了新式的模式，通過品牌商、經(jīng)銷商我們推動一些經(jīng)銷商做成阿里巴巴菜鳥的前置倉，從品牌商直接送貨到經(jīng)銷商，變成了品牌商指定相關(guān)的貨統(tǒng)一補(bǔ)貨到前置倉，前置倉作為特殊的群體，會接受臨時(shí)倉和前置倉的包裹。本地經(jīng)銷商指同一個城市里有多家經(jīng)銷商，其他的經(jīng)銷商以自己獨(dú)體的個體存在，區(qū)域供應(yīng)商，每年會有城配和落地配配送到終端門店。今天我們讓他把這些包裹統(tǒng)一送到就近的前置倉里，前置倉一個城市有5個左右，我們在各個前置倉之間形成一個供配中心的模式，讓他們形成一個規(guī)?；南嗷サ呐浜?。所以我們讓每一個前置倉可以覆蓋半徑30公里的終端門店，實(shí)現(xiàn)對上述包裹的合流和配送，這樣產(chǎn)生集約化的配送效果。

四

我們通過一套完整的解決方案，把前置倉對應(yīng)的經(jīng)營上武裝起來，就是中國經(jīng)銷商物流管理平臺。菜鳥為經(jīng)銷商提供三個服務(wù)，第一提供倉配一體軟件解決方案，過去經(jīng)銷商需要從市場中購買的WMS和TMS軟件，未來可以不再購買，可以直接使用菜鳥網(wǎng)絡(luò)提供的類似于云計(jì)算模式的軟件服務(wù)，我們實(shí)現(xiàn)對倉干配所有鏈路上的數(shù)據(jù)和信息，以及業(yè)務(wù)的管理，我們可以支持它采用供配模式，讓這些經(jīng)銷商把自己企業(yè)的運(yùn)營SOP管理起來。同時(shí)我們完成了數(shù)據(jù)服務(wù)，包括數(shù)據(jù)報(bào)表、數(shù)據(jù)分析，給他全鏈路的視圖，讓他知道所有的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)都跟品牌商和經(jīng)銷商共享，能夠看到終端的考評和末端需求的變化。

在管理平臺里，我們實(shí)現(xiàn)了從訂單管理到貨品管理，再到庫存管理，以及運(yùn)輸管理、財(cái)務(wù)管理和運(yùn)力市場幾方面的整合，我們可以為經(jīng)銷商提供一套跟物流相關(guān)的全系列的一站式解決方案，他不用再需要購買任何軟件了。他自己過去可能有自己物流方面的系統(tǒng)，這些系統(tǒng)可以跟我們系統(tǒng)形成接口級的整合，這樣我們在上面看到很多庫存管理和采購管理軟件，通過API跟我們互通的。我們把阿里巴巴多年沉淀的很多算法，以及我們在物流方面的沉淀為經(jīng)銷商使用，這就實(shí)現(xiàn)了經(jīng)銷商在物流方面的升級。

如果把經(jīng)銷商的倉變成前置倉依托零售通的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)對貨品倉儲的整合和供配中心的配合，這過程中看到對品牌和經(jīng)銷商產(chǎn)生了價(jià)值，比如擴(kuò)大了分銷渠道，有零售通平臺可以接觸到更多的客戶，可以作為貨主在零售通平臺上獨(dú)立對自己的商品定價(jià)、分類，增大了銷量。這里我們減少了很多訂單的錯發(fā)，跟客戶溝通方面提升了客戶的體驗(yàn)，效率有提升，包括倉儲、配送管理方面，會有對效率的提升，以及渠道掌控力比過去更強(qiáng)。我們知道所有的貨銷到哪里去，對貨的控制，市場的串貨管控方面更有把握。最后消費(fèi)者洞察，我們通過管理，對末端消費(fèi)者所有的體驗(yàn)和嗜好作全面的分析。

舉個例子，這是我們在紹興的一個地圖，我們在紹興小城市會分成五個板塊設(shè)計(jì)前置倉，在五個前置倉之間可以把紹興城市形成無縫的集成，做相應(yīng)的整合。他們之間有覆蓋的終端門店，假如有2萬家門店覆蓋在版圖中，每個前置倉覆蓋4千家范圍。所有干線的河流，從海寧區(qū)域倉到杭州倉城市倉都會有每天大量的包裹合流到就近的倉庫。合流倉做業(yè)務(wù)包含大倉分配過來的業(yè)務(wù)，再加上前置倉的業(yè)務(wù)，以及30公里半徑內(nèi)所有跟零售通合作的產(chǎn)生的包裹都會統(tǒng)一合流到前置倉的站點(diǎn)，這個站點(diǎn)可以帶著完整的貨量一起配送給終端的便利店，就減少分批到貨，得到最好的服務(wù)體驗(yàn)。我們可以在五個前置倉之間再實(shí)現(xiàn)城市的共同配送，這里面還有相當(dāng)多的優(yōu)惠空間。

五

菜鳥在助力新零售經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型過程中，我們提供的價(jià)值就在這張圖里總結(jié)。第一我們給了經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的機(jī)會，很多經(jīng)銷商都希望自己有機(jī)會轉(zhuǎn)型成為一個物流商。我們在聊的過程中，他們積累了很多豐富的倉儲和物流的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)他們可以把成本做得很低，這也是他們的優(yōu)勢。我們希望能夠把他們的資源變成社會化的資源，產(chǎn)生更大的共享，這樣跟零售通最先合作的經(jīng)銷商會有一個轉(zhuǎn)型的機(jī)會。第二我們給了他一套完整的倉配一體的解決方案，第三我們輸出給他一套完善專業(yè)的SOP，一套倉儲配送運(yùn)營的標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)槲覀儠ㄟ^菜鳥網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)，以及我們委托第三方服務(wù)商不斷對它進(jìn)行巡商、線下7×24的輔導(dǎo)，讓這些經(jīng)銷商知道專業(yè)化的運(yùn)營怎么做。第四我們給了他一個新零售業(yè)務(wù)拓展的布局，通過前置倉接觸到更多的品牌商，讓零售通服務(wù)的品牌商能夠賦能這些經(jīng)銷商，讓經(jīng)銷商可以同時(shí)代理和服務(wù)更多的品牌。

我們打造了協(xié)同共享的生態(tài)共贏模式，每個參與的經(jīng)銷商也好，服務(wù)商，都不再是孤立的一個點(diǎn)，他們變成了一個可以社會化協(xié)同的整體。我們不再各自為占的面對我們的客戶和終端門店，而是我們中間可以形成優(yōu)勢和資源互補(bǔ)。最后也是零售通的使命，我們希望讓終端門店、經(jīng)銷商都能夠走出一條從IT到DT的道路。零售通的使命讓百萬小店擁抱DT時(shí)代，這是很大的使命。