基于項(xiàng)目組合管理的民機(jī)型號(hào)評(píng)估指標(biāo)體系

程 博 宗奕錦 /

(1.中國(guó)商用飛機(jī)有限責(zé)任公司，上海 200126； 2.上海飛機(jī)設(shè)計(jì)研究院，上海 201210)

0 引言

民用航空產(chǎn)品型號(hào)研制，是典型的高投入、高風(fēng)險(xiǎn)、高復(fù)雜度的“三高”項(xiàng)目。目前商用飛機(jī)型號(hào)推出頻率普遍較低，波音公司或空客公司5～8年才研制出一款新型商用飛機(jī)，不像汽車企業(yè)可同時(shí)展開(kāi)多車型研發(fā)并根據(jù)市場(chǎng)變化進(jìn)行取舍，因此大大增加了航空企業(yè)項(xiàng)目組合決策風(fēng)險(xiǎn)和管理難度[1]。

一款商用飛機(jī)項(xiàng)目的成功或失敗，關(guān)系到公司數(shù)年的盈虧，影響公司的存亡甚至產(chǎn)業(yè)的興衰。波音747項(xiàng)目曾將公司置于資不抵債的危險(xiǎn)中，麥道公司因過(guò)分?jǐn)U張其DC-9、DC-8和A-4等型號(hào)而衰落，近期龐巴迪公司也因其C系列飛機(jī)進(jìn)展不順而大規(guī)模裁員。由于我國(guó)按照適航法規(guī)進(jìn)行大型民機(jī)研制的經(jīng)驗(yàn)不足，以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心的項(xiàng)目組合管理工具和方法還有待探索。

本文主要討論對(duì)象為一套針對(duì)民機(jī)型號(hào)項(xiàng)目組合進(jìn)行的戰(zhàn)略性、常態(tài)化的評(píng)估監(jiān)控體系，其核心是一套符合民機(jī)發(fā)展規(guī)律，并適合我國(guó)目前航空企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的評(píng)估指標(biāo)體系。該體系在實(shí)踐中被稱為“型號(hào)戰(zhàn)略評(píng)估”，源于其主要目的是幫助企業(yè)管理層(職能)加強(qiáng)企業(yè)項(xiàng)目組合整合治理的力度，監(jiān)控各在研項(xiàng)目現(xiàn)狀與既定目標(biāo)的差異，幫助企業(yè)管理層(項(xiàng)目組合發(fā)起人)對(duì)主制造商項(xiàng)目組合管理提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和改進(jìn)指南。

需要強(qiáng)調(diào)的是，中國(guó)民用飛機(jī)制造企業(yè)(與其它大型交通及動(dòng)力裝備制造企業(yè)類似)受到發(fā)展階段的限制，仍處于從國(guó)家主導(dǎo)項(xiàng)目(例如軍機(jī)產(chǎn)品)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)化項(xiàng)目過(guò)渡的時(shí)期，除回應(yīng)市場(chǎng)需求、促進(jìn)項(xiàng)目盈利外，企業(yè)還同時(shí)承擔(dān)著帶動(dòng)相關(guān)科技發(fā)展及產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的重任，因此文中相關(guān)討論的方法及體系與國(guó)外企業(yè)的“最佳實(shí)踐”仍存在差異。這些差異一方面增加了研究和應(yīng)用的難度，但也在某種程度上提升了本項(xiàng)研究的實(shí)用性和可借鑒價(jià)值。

1 航空項(xiàng)目組合、項(xiàng)目群(集)及項(xiàng)目管理研究現(xiàn)狀

“組合管理”的思想最早應(yīng)用于投資領(lǐng)域，以降低投資風(fēng)險(xiǎn)。美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(PMI)基于各行業(yè)通用的最佳實(shí)踐，在其項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南(PMBOK Guide)中提出，在成熟的項(xiàng)目管理組織中，項(xiàng)目管理會(huì)處于一個(gè)由項(xiàng)目集管理和項(xiàng)目組合管理所治理的更廣闊的環(huán)境中[2]。其中，項(xiàng)目的定義是“為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作”；項(xiàng)目群(集)定義是“一組相互關(guān)聯(lián)且被協(xié)調(diào)管理的項(xiàng)目”；項(xiàng)目組合定義是“為便于有效管理、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)而組合在一起的項(xiàng)目、項(xiàng)目集和其他工作”。作為統(tǒng)籌干、支線飛機(jī)發(fā)展的航空主制造商，必須清晰定義項(xiàng)目組合Portfolio(主制造商的產(chǎn)品線集合)、項(xiàng)目群Program(支線飛機(jī)、干線飛機(jī)、通用飛機(jī)等)及項(xiàng)目Project(具體飛機(jī)型號(hào))之間的關(guān)系，并形成一套具有常態(tài)化、標(biāo)準(zhǔn)化特點(diǎn)的管理方法論。在PMI的《項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集和項(xiàng)目治理實(shí)踐指南》中，也討論了“項(xiàng)目組合管理”的理論架構(gòu)，并介紹了對(duì)應(yīng)于以上領(lǐng)域、步驟的相關(guān)流程實(shí)踐[3]，為學(xué)術(shù)界的深入研究和討論提供了通用語(yǔ)言和基礎(chǔ)規(guī)范，如圖1所示。但PMI主要致力于為項(xiàng)目管理者提供通用性方法論，對(duì)具體行業(yè)(尤其是高復(fù)雜度的航空企業(yè))的幫助和指導(dǎo)十分有限。

圖1 PMI提出的項(xiàng)目組合管理4個(gè)領(lǐng)域及4大步驟

我國(guó)民用航空起步較晚，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目組合等理念的接納和應(yīng)用還不深入，從國(guó)際和行業(yè)通行的系統(tǒng)化的能力評(píng)估體系(CMMI)的角度來(lái)看，相關(guān)理念還有待進(jìn)一步宣貫和深化，國(guó)內(nèi)民機(jī)研制項(xiàng)目管理依然有待由“行政化、類似國(guó)防項(xiàng)目”思維向現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論轉(zhuǎn)變。但近年來(lái)，國(guó)內(nèi)各科研院所及各類企業(yè)對(duì)項(xiàng)目組合管理的研討逐年增多并深入，對(duì)管理模式與流程做了很多有益的探索。郭曉丹[4]通過(guò)廣泛調(diào)研指出，企業(yè)在項(xiàng)目組合實(shí)施階段往往出現(xiàn)研發(fā)項(xiàng)目與現(xiàn)階段戰(zhàn)略脫節(jié)的現(xiàn)象；白思俊[5]探討了項(xiàng)目組合管理相關(guān)組織設(shè)置、評(píng)估流程等方法論；王續(xù)伯[6]分析了航天企業(yè)型號(hào)項(xiàng)目組合配置問(wèn)題，提出層次化的項(xiàng)目組合配置模型；馬潔萍、石靖敏[7]研究了歐盟系列科研項(xiàng)目立項(xiàng)審批模式，從系列科研項(xiàng)目立項(xiàng)審批角度提出了思路。以上研究對(duì)航空企業(yè)項(xiàng)目組合管理都有一定的借鑒意義，但大多停留在方法論層面，對(duì)企業(yè)在研項(xiàng)目組合管理的指導(dǎo)意義有限。

2 型號(hào)戰(zhàn)略評(píng)估面臨的主要問(wèn)題

民機(jī)主制造商要做好對(duì)項(xiàng)目管理組合中各項(xiàng)目研制的“過(guò)程管控”，必須做好以下幾方面工作。

2.1 項(xiàng)目組合管理理念的強(qiáng)化

對(duì)于航空器主制造商的管理層(董事會(huì)、高級(jí)管理者)來(lái)說(shuō)，面臨著同時(shí)管理公司多條線業(yè)務(wù)，及同時(shí)監(jiān)控多項(xiàng)目群、多項(xiàng)目(型號(hào)產(chǎn)品)實(shí)施的需求，以便支撐其從公司戰(zhàn)略層面進(jìn)行企業(yè)重大政策的謀劃及決策的制定。因此，在項(xiàng)目管理上，必須以項(xiàng)目組合管理的思想，破解企業(yè)管理一體化難題——即用一套邏輯和技術(shù)，對(duì)型號(hào)項(xiàng)目的研制過(guò)程進(jìn)行定期評(píng)估和監(jiān)控，以常態(tài)化、制度化手段保證各項(xiàng)目持續(xù)保持與戰(zhàn)略目標(biāo)不偏離，并及時(shí)暴露可能危及公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目實(shí)施問(wèn)題或風(fēng)險(xiǎn)。

2.2 評(píng)估主體的確定

根據(jù)PMI定義，對(duì)項(xiàng)目組合的管理重點(diǎn)應(yīng)集中在“一致性、風(fēng)險(xiǎn)、績(jī)效、溝通”四個(gè)領(lǐng)域，即評(píng)估必須關(guān)注：在項(xiàng)目組合中，各項(xiàng)目進(jìn)展是否順利、是否存在外部風(fēng)險(xiǎn)因素、項(xiàng)目間資源分配是否合理及企業(yè)項(xiàng)目組合是否與企業(yè)核心戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)等四方面問(wèn)題。在國(guó)內(nèi)航空企業(yè)，相關(guān)職能建議由公司(集團(tuán))總部承擔(dān)，并建議組建專業(yè)的跨部門團(tuán)隊(duì)，作為公司經(jīng)營(yíng)管理者(職能)的代表實(shí)施型號(hào)戰(zhàn)略評(píng)估，對(duì)項(xiàng)目組合與公司戰(zhàn)略及既定目標(biāo)的符合程度進(jìn)行回顧。評(píng)估面臨的主要問(wèn)題如圖2所示。

圖2 評(píng)估面臨的主要問(wèn)題

2.3 評(píng)估界面的協(xié)調(diào)

型號(hào)戰(zhàn)略評(píng)估是企業(yè)治理層面的常態(tài)化評(píng)估措施，不替代項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)承擔(dān)的策劃、監(jiān)督、調(diào)整等職責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理不應(yīng)被動(dòng)依賴企業(yè)戰(zhàn)略層面的評(píng)估，來(lái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的需求管理、績(jī)效監(jiān)控及持續(xù)改進(jìn)。這一點(diǎn)非常重要，否則可能會(huì)影響評(píng)估的客觀性，并進(jìn)而影響其結(jié)果的科學(xué)性和指導(dǎo)意義。

3 指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

3.1 架構(gòu)設(shè)計(jì)思路

圍繞評(píng)估需解決的問(wèn)題，評(píng)估指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)分為外部因素、內(nèi)部因素兩個(gè)方面。外部因素包括“市場(chǎng)、政策”兩個(gè)維度，主要回答“一致性”和“風(fēng)險(xiǎn)”問(wèn)題。內(nèi)部因素包括“資源、進(jìn)度、財(cái)務(wù)”三個(gè)維度，主要回答“績(jī)效”和“溝通”問(wèn)題。

3.1.1 外部因素方面

指標(biāo)體系設(shè)計(jì)主要借鑒企業(yè)外部環(huán)境分析常用的政策、環(huán)境、社會(huì)、技術(shù)(PEST)方法。根據(jù)民用航空產(chǎn)品特點(diǎn)，為反映政策(P)對(duì)項(xiàng)目的影響，設(shè)置“政策維度”，關(guān)注型號(hào)產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的先決條件，包括適航及其他相關(guān)規(guī)章。“政策維度”下設(shè)審定基礎(chǔ)、國(guó)內(nèi)政策、國(guó)際政策三方面指標(biāo)，反映適航等方面政策對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)定型、交付運(yùn)營(yíng)及進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方面的影響。為反映環(huán)境(E)、社會(huì)(S)及技術(shù)發(fā)展(T)，合并設(shè)置“市場(chǎng)維度”，關(guān)注產(chǎn)品的核心戰(zhàn)略目標(biāo)，即是否滿足市場(chǎng)需求。“市場(chǎng)維度”下設(shè)市場(chǎng)需求、產(chǎn)品設(shè)計(jì)指標(biāo)、分享量三方面指標(biāo)，反映市場(chǎng)環(huán)境變化、產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)前景的影響。如圖3所示。

圖3 指標(biāo)體系

3.1.2 內(nèi)部因素方面

指標(biāo)體系設(shè)計(jì)主要借鑒PMI項(xiàng)目管理知識(shí)體系(PMBOK)中對(duì)項(xiàng)目管理領(lǐng)域的基本劃分方法，并根據(jù)航空制造業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行裁剪。圍繞評(píng)估范圍中的“績(jī)效”方面，設(shè)置“進(jìn)度維度”和“財(cái)務(wù)維度”，反映項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的進(jìn)度及成本績(jī)效，評(píng)價(jià)對(duì)項(xiàng)目盈利性的影響。其中“進(jìn)度維度”關(guān)注研制任務(wù)變化、年度(半年度/季度)項(xiàng)目計(jì)劃的制定與執(zhí)行情況、重大里程碑完成情況等三方面指標(biāo)；“財(cái)務(wù)維度”關(guān)注資金使用、資金籌措、關(guān)鍵盈利性指標(biāo)等三方面指標(biāo)。圍繞評(píng)估范圍中的“溝通”方面，設(shè)置“資源維度”，反映企業(yè)內(nèi)外部各項(xiàng)調(diào)配情況對(duì)各項(xiàng)目研制的影響?！百Y源維度”關(guān)注人力資源、供應(yīng)商資源、研制保障條件建設(shè)等三方面指標(biāo)。

3.2 具體關(guān)注點(diǎn)設(shè)置

在企業(yè)實(shí)踐中，各評(píng)估指標(biāo)主要關(guān)注點(diǎn)見(jiàn)表1。在其他企業(yè)或行業(yè)應(yīng)用中，可根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)品特點(diǎn)及戰(zhàn)略定位進(jìn)行調(diào)整。

表1 評(píng)估關(guān)注點(diǎn)

4 評(píng)估過(guò)程

評(píng)估過(guò)程分為數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)評(píng)審、結(jié)果生成三個(gè)階段。

4.1 數(shù)據(jù)收集

基于評(píng)估體系，結(jié)合評(píng)估周期(年度/半年度/季度)內(nèi)各型號(hào)項(xiàng)目的重點(diǎn)工作，收集形成《數(shù)據(jù)收集表》。內(nèi)容包含(但不限于)：

1)評(píng)估基線：表征項(xiàng)目研制目標(biāo)的數(shù)據(jù)，應(yīng)記載在正式的項(xiàng)目文件中。典型的包含項(xiàng)目既定目標(biāo)的文件包括立項(xiàng)建議書(shū)、可行性研究報(bào)告等，其中應(yīng)規(guī)定的產(chǎn)品關(guān)鍵性能參數(shù)、適航要求、交付周期、預(yù)算、單機(jī)成本、分享量預(yù)測(cè)、盈虧平衡點(diǎn)、所需資源等重要指標(biāo)。

2)現(xiàn)狀：對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的最新測(cè)量及評(píng)估結(jié)果，由評(píng)估團(tuán)隊(duì)組織能夠?qū)?xiàng)目各項(xiàng)指標(biāo)客觀評(píng)價(jià)的專業(yè)人員擬制。譬如由市場(chǎng)研究部門判斷競(jìng)爭(zhēng)機(jī)型對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)前景的影響，由總體團(tuán)隊(duì)評(píng)估飛機(jī)重要性能指標(biāo)變化，由分系統(tǒng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)識(shí)別本系統(tǒng)重要設(shè)計(jì)變更，由供應(yīng)商管理團(tuán)隊(duì)識(shí)別供應(yīng)鏈中存在的重大風(fēng)險(xiǎn)等。

3)偏差及影響評(píng)價(jià)：識(shí)別各項(xiàng)指標(biāo)現(xiàn)狀與評(píng)估基線間的差異，制定評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，見(jiàn)表2。評(píng)估結(jié)果的等級(jí)劃分由公司相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)確定，有助于可視化的展現(xiàn)評(píng)估結(jié)果的分布情況。

表2 指標(biāo)評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)

4)原因分析及措施建議：偏差產(chǎn)生的原因及緩解偏差(或利用優(yōu)勢(shì))的針對(duì)性建議。

需要強(qiáng)調(diào)的是，在項(xiàng)目啟動(dòng)初期，可以采用訪談等方法組織收集以上信息。隨著項(xiàng)目的成熟，應(yīng)建立起常態(tài)化、信息化、規(guī)范化的指標(biāo)監(jiān)測(cè)體系，以便項(xiàng)目管理人員隨時(shí)抓取最新績(jī)效數(shù)據(jù)。

4.2 數(shù)據(jù)評(píng)審

在數(shù)據(jù)收集的基礎(chǔ)上，對(duì)調(diào)研數(shù)據(jù)進(jìn)行以下兩方面處理。

1)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)：綜合信息，統(tǒng)計(jì)各類偏差的總體分布，并識(shí)別偏差嚴(yán)重的指標(biāo)；

2)數(shù)據(jù)評(píng)審：組織重要的項(xiàng)目干系人(如公司職能經(jīng)理、公司內(nèi)外部各專業(yè)條線專家、項(xiàng)目辦公室成員等)對(duì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，并對(duì)產(chǎn)生該偏差的原因進(jìn)行剖析，提出改進(jìn)意見(jiàn)。

4.3 結(jié)果生成

匯總相關(guān)數(shù)據(jù)，能夠形成項(xiàng)目總體偏差分布，體現(xiàn)項(xiàng)目組合中各項(xiàng)目的整體情況：餅圖(左)顯示被評(píng)估的項(xiàng)目組合中指標(biāo)的評(píng)估結(jié)果分布(綠色、藍(lán)色、黃色、紅色的占比)；雷達(dá)圖(右)顯示項(xiàng)目1(實(shí)線框)和項(xiàng)目2(虛線框)各類指標(biāo)在各維度的不同分布——直觀上來(lái)看，藍(lán)色五邊形框較大，說(shuō)明項(xiàng)目現(xiàn)狀符合預(yù)期；紅色五邊形框較大，說(shuō)明項(xiàng)目與既定目標(biāo)存在偏差。如圖4所示。

圖4 總體偏差分布(示例)

除總體結(jié)果外，評(píng)估能夠幫助企業(yè)識(shí)別各項(xiàng)目中存在的偏差，典型的偏差類型包括新增適航條款、市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)變化、新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)、項(xiàng)目延期、經(jīng)費(fèi)超支、供應(yīng)商重大股權(quán)變更導(dǎo)致投入降低、人力資源出現(xiàn)缺口等。對(duì)比并篩選項(xiàng)目組合中各個(gè)項(xiàng)目收集的信息，利用SWOT法，將數(shù)據(jù)調(diào)研及評(píng)審后生成的偏差進(jìn)行分類，如圖5所示。

1)外部維度(政策、市場(chǎng))中的綠色指標(biāo)可識(shí)別為機(jī)遇(O)，如市場(chǎng)需求增加，競(jìng)爭(zhēng)者退出等，可加以鞏固和利用；

2)外部維度(政策、市場(chǎng))中的黃色、紅色指標(biāo)應(yīng)識(shí)別為挑戰(zhàn)(T)，如新增適航條款，新的競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)等，需采取相應(yīng)措施；

3)內(nèi)部維度(進(jìn)度、財(cái)務(wù)、資源)中的綠色、藍(lán)色指標(biāo)應(yīng)識(shí)別為優(yōu)勢(shì)(S)，如按期完成的重大節(jié)點(diǎn)，充足的資源等，可總結(jié)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)并推廣；

4)內(nèi)部維度(進(jìn)度、財(cái)務(wù)、資源)中的黃色、紅色指標(biāo)應(yīng)識(shí)別為劣勢(shì)(W)，如延期、超支、人力資源缺口等，需及時(shí)改進(jìn)。

各項(xiàng)目中出現(xiàn)共性的挑戰(zhàn)或劣勢(shì)，應(yīng)作為“項(xiàng)目組合問(wèn)題”，引起管理層的高度重視并統(tǒng)籌應(yīng)對(duì)，評(píng)估團(tuán)隊(duì)可提出針對(duì)性改進(jìn)建議。上述總體評(píng)估結(jié)果、分項(xiàng)問(wèn)題及相關(guān)改進(jìn)建議宜形成《評(píng)估報(bào)告》，提交公司管理層作為決策參考。相關(guān)改進(jìn)建議由管理層授權(quán)后可形成“行動(dòng)項(xiàng)(Action Item)”，作為各項(xiàng)目實(shí)施改進(jìn)的依據(jù)。

5 應(yīng)用前景

本文所述戰(zhàn)略評(píng)估體系及方法作為民機(jī)型號(hào)項(xiàng)目組合管理工具，對(duì)同時(shí)承擔(dān)多型號(hào)研制的民機(jī)主制造商有直接借鑒意義。在與民機(jī)行業(yè)具有類似高投入、高風(fēng)險(xiǎn)、長(zhǎng)周期特點(diǎn)的大型裝備(如船舶、大型動(dòng)力設(shè)備等)制造業(yè)中，各主機(jī)廠可參照實(shí)施。軍工航空企業(yè)可借鑒相關(guān)評(píng)估組織模式，但在指標(biāo)體系設(shè)置上應(yīng)予以調(diào)整，縮減市場(chǎng)維度，而側(cè)重戰(zhàn)技指標(biāo)。其他市場(chǎng)化管理的裝備制造企業(yè)可借鑒該評(píng)估指標(biāo)體系的設(shè)置，但應(yīng)根據(jù)所在行業(yè)調(diào)整評(píng)估頻率，設(shè)置具體指標(biāo)。對(duì)于產(chǎn)量大、市場(chǎng)敏感的產(chǎn)業(yè)(如汽車、快速消費(fèi)品等)，因其企業(yè)項(xiàng)目組合評(píng)估及決策體系一般已較為完整，亦可作為行業(yè)對(duì)照參考。

參考文獻(xiàn)：

[1] 漢斯-亨利奇·阿爾特菲爾德.商用飛機(jī)項(xiàng)目—復(fù)雜高端產(chǎn)品的研發(fā)管理[M].唐長(zhǎng)紅，等，譯.北京：航空工業(yè)出版社，2013:12.

[2] Project Management Institute.項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南(PMBOK Guide)：第4版 [M].王勇,張斌,譯.北京：電子工業(yè)出版社，2009:6.

[3] Project Management Institute.項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集和項(xiàng)目治理實(shí)踐指南[M].何國(guó)勛，焦春芳，許江林，譯.北京：電子工業(yè)出版社，2016:10，圖1-4.

[4] 郭曉丹，白思俊，郭云濤.基于集成評(píng)價(jià)法的研發(fā)項(xiàng)目組合實(shí)施過(guò)程評(píng)價(jià)[J].企業(yè)改革與管理，2016(7)：8-11.

[5] 白思俊，王續(xù)伯，李隨科.戰(zhàn)略導(dǎo)向下的項(xiàng)目組合管理模式與流程[J].項(xiàng)目管理技術(shù)，2015，13(1)：9-14.

[6] 王續(xù)伯，白思俊，李隨科.戰(zhàn)略導(dǎo)向下的航天型號(hào)項(xiàng)目組合配置研究[J].生產(chǎn)力研究，2016(5)：58-60.

[7] 馬潔萍，石靖敏，白文，黃衛(wèi)東.歐盟第七框架計(jì)劃中航空項(xiàng)目的立項(xiàng)評(píng)審模式[J].國(guó)際航空，2010(7)：50-51.