以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的研究

郭春亮

（山東新北洋信息技術(shù)股份有限公司）

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和企業(yè)發(fā)展環(huán)境的變化，傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效管理模式難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)需要一套能夠與其發(fā)展戰(zhàn)略相互匹配的方法。這一需求激發(fā)了一系列理論和工具的產(chǎn)生，而被稱(chēng)為“未來(lái)企業(yè)績(jī)效衡量方法”的平衡計(jì)分卡，能為企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理的優(yōu)化提供思路。

一、平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的構(gòu)建

（一）平衡計(jì)分卡的主要思想

上世紀(jì)90年代初，Rober Kaplan與David Norton發(fā)展出新型的戰(zhàn)略績(jī)效管理方法——平衡計(jì)分卡，它打破了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)模式只對(duì)已經(jīng)發(fā)生的事情進(jìn)行衡量，但無(wú)法對(duì)組織的未來(lái)投資進(jìn)行評(píng)估的困境。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)模式在工業(yè)時(shí)代發(fā)揮了一定積極作用，但身處后工業(yè)時(shí)代的我們，面臨著日新月異的技術(shù)，新技術(shù)無(wú)時(shí)無(wú)刻不在改變著人們的生活與觀念，使得企業(yè)不斷面臨新機(jī)遇、新挑戰(zhàn)。因此更應(yīng)當(dāng)基于學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶(hù)、財(cái)務(wù)等方面運(yùn)用信息化工具對(duì)組織的績(jī)效進(jìn)行管理。平衡計(jì)分卡正是建立了這四個(gè)維度的指標(biāo)，形成了財(cái)務(wù)績(jī)效與非財(cái)務(wù)績(jī)效、外部衡量與內(nèi)部衡量、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)、結(jié)果衡量與未來(lái)業(yè)績(jī)衡量的相互平衡，通過(guò)因果關(guān)系形成組織的戰(zhàn)略路徑，并實(shí)現(xiàn)對(duì)組織績(jī)效的管理，即通過(guò)戰(zhàn)略修正實(shí)現(xiàn)對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的評(píng)估。

（二）基于平衡計(jì)分卡構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效管理體系

平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程與戰(zhàn)略管理過(guò)程關(guān)系密切，需要結(jié)合兩者來(lái)構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的平衡計(jì)分卡管理體系。戰(zhàn)略管理是通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的綜合分析，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)按照SMART原則進(jìn)行分析、確定，通過(guò)對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑進(jìn)行規(guī)劃，依托企業(yè)的組織能力對(duì)規(guī)劃和決策進(jìn)行實(shí)施、評(píng)價(jià)與控制、調(diào)整的動(dòng)態(tài)過(guò)程。戰(zhàn)略管理過(guò)程是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制、戰(zhàn)略調(diào)整等環(huán)節(jié)循環(huán)往復(fù)螺旋上升的過(guò)程。

平衡計(jì)分卡的實(shí)施本質(zhì)上是戰(zhàn)略管理過(guò)程，但通過(guò)平衡計(jì)分卡，戰(zhàn)略管理中的諸多基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)都轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢赃M(jìn)行量化和觀測(cè)的工具指標(biāo)。因此平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程能夠?qū)?zhàn)略績(jī)效管理的過(guò)程進(jìn)行更加具體和可操作化的處理。

通過(guò)平衡計(jì)分卡構(gòu)建組織戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的過(guò)程如下：

1.對(duì)企業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析，確立未來(lái)發(fā)展期內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)。如圖1所示通過(guò)PESTE分析、波特五力模型、內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析對(duì)企業(yè)所處的宏觀、行業(yè)、微觀環(huán)境進(jìn)行分析，并對(duì)分析結(jié)果運(yùn)用SWOT模型進(jìn)行綜合分析；通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分勾連企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)建波士頓矩陣。從而明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖，詳細(xì)描述戰(zhàn)略路徑。

2.將戰(zhàn)略向平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)換。第一步是通過(guò)簡(jiǎn)化的圖形，描述企業(yè)的整體戰(zhàn)略意圖，形成能夠進(jìn)行有效溝通的戰(zhàn)略圖。它能夠表明戰(zhàn)略的發(fā)展方向、所需時(shí)間、實(shí)施戰(zhàn)略的步驟與計(jì)劃等。第二步是將戰(zhàn)略進(jìn)行演繹，形成具體的行動(dòng)。通過(guò)平衡計(jì)分卡對(duì)戰(zhàn)略的目標(biāo)和實(shí)施戰(zhàn)略的重要因素進(jìn)行明確，確定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心因素以及能夠進(jìn)行有效考量的績(jī)效指標(biāo)，不僅需要定性分析實(shí)現(xiàn)描述性的假設(shè)，同時(shí)也需要量化的結(jié)果進(jìn)行有效的衡量。第三步是將各戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)嵌入到公司的全面預(yù)算，以定量計(jì)劃方式，使得企業(yè)的戰(zhàn)略行動(dòng)能夠通過(guò)量化的方式進(jìn)行觀察，將平衡計(jì)分卡中的戰(zhàn)略目標(biāo)落地。

3.按照企業(yè)組織結(jié)構(gòu)體系對(duì)全面預(yù)算進(jìn)行逐層分解，分別形成企業(yè)整體、經(jīng)營(yíng)單位、子部門(mén)與個(gè)人的計(jì)分卡。使其不僅與企業(yè)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)相互一致，同時(shí)也能夠與各個(gè)層級(jí)和部門(mén)相互協(xié)調(diào)。

4.嚴(yán)格執(zhí)行分解后的平衡計(jì)分卡，同時(shí)評(píng)價(jià)與控制執(zhí)行狀況。主要關(guān)注關(guān)鍵績(jī)效的執(zhí)行情況，對(duì)該信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總后，形成各層級(jí)和部門(mén)實(shí)際績(jī)效，通過(guò)將其與計(jì)劃績(jī)效比較，明確是否存在差異、存在差異的原因以及進(jìn)行改進(jìn)的措施。

圖1 企業(yè)戰(zhàn)略地圖繪制流程圖

二、平衡計(jì)分卡在企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系中的應(yīng)用

（一）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)的應(yīng)用

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)反映企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的增長(zhǎng)而進(jìn)行基礎(chǔ)性投資的狀況，該狀況是實(shí)施平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)與保障，這些指標(biāo)包括員工能力、信息系統(tǒng)能力、激勵(lì)機(jī)制等。企業(yè)要想有更好的發(fā)展就必須聚攏更多的優(yōu)秀人才，并搭建通暢的信息系統(tǒng)、完善激勵(lì)機(jī)制使優(yōu)秀人才能更好地發(fā)揮作用。企業(yè)要將員工視為合伙人、資源，關(guān)注員工的正當(dāng)需求，創(chuàng)建一種與員工相互投資的工作模式，實(shí)現(xiàn)員工自驅(qū)動(dòng)。設(shè)立人脈基金支持員工成為行業(yè)有影響力的專(zhuān)家，鼓勵(lì)員工擴(kuò)展自己的人脈，從而更好地幫助企業(yè)收集信息，發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)、新危機(jī)。推行任期制，將壓力和機(jī)會(huì)給到企業(yè)與員工雙方，促進(jìn)員工的正常流動(dòng)，篩選出優(yōu)秀員工，安排到雙方滿(mǎn)意的位置。離職的優(yōu)秀員工也可以為企業(yè)帶來(lái)更多的價(jià)值。他們有更多的工作經(jīng)歷與閱歷，更好的視野與技能，更重要的是，人脈網(wǎng)會(huì)更加強(qiáng)大。所以處理好離職的優(yōu)秀員工的關(guān)系并邀請(qǐng)其加入前員工俱樂(lè)部，既能安定現(xiàn)有員工人心，激勵(lì)士氣，又能擴(kuò)展企業(yè)吸引人才、傳播品牌的渠道。

（二）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的應(yīng)用

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)主要反映企業(yè)產(chǎn)品從創(chuàng)新到經(jīng)營(yíng)再到售后服務(wù)的整體流程，其對(duì)于提升客戶(hù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)都有重要的作用。大部分企業(yè)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到持續(xù)流程優(yōu)化的力量。企業(yè)應(yīng)該按照六西格瑪精益管理優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，去掉一切不創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)，將創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)做到極致。第一，創(chuàng)新環(huán)節(jié)中，企業(yè)應(yīng)采用集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，不但要明確目標(biāo)市場(chǎng)、目標(biāo)客戶(hù)，通過(guò)客戶(hù)的需求制定新產(chǎn)品或新服務(wù)開(kāi)發(fā)的戰(zhàn)略。還要在對(duì)新產(chǎn)品或新服務(wù)的獲利情況、市場(chǎng)前景、開(kāi)發(fā)成本、生產(chǎn)能力通盤(pán)考慮的情況下開(kāi)展異步開(kāi)發(fā)，盡量更多地設(shè)計(jì)使用成熟的共用基礎(chǔ)模塊，減少“諾曼”產(chǎn)品。為后續(xù)環(huán)節(jié)去產(chǎn)能、去庫(kù)存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板奠定基礎(chǔ)。這一環(huán)節(jié)主要強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)程序績(jī)效指標(biāo)的建立。第二，從接受客戶(hù)訂單開(kāi)始即進(jìn)入了經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)一直持續(xù)到客戶(hù)停止使用該產(chǎn)品、服務(wù)，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品或服務(wù)提供的質(zhì)量、效率、成本等，這些指標(biāo)主要包括產(chǎn)品生產(chǎn)周期效率、產(chǎn)品或服務(wù)的成本以及質(zhì)量等。這些指標(biāo)中要著重關(guān)注質(zhì)量，其不但影響著客戶(hù)的體驗(yàn)，還影響著效率與成本。按照六西格瑪精益管理的要求必須逐步將產(chǎn)品、關(guān)鍵零部件與原材料的不合格率控制在百萬(wàn)分之3.4之下。雖然如此高的要求必然影響效率與成本，但與其不達(dá)標(biāo)造成的不合格產(chǎn)品損失、生產(chǎn)進(jìn)度的影響、售后服務(wù)成本以致企業(yè)品牌的危機(jī)相較，我們認(rèn)為還是值得的。第三，在售后服務(wù)環(huán)節(jié)中，主要是通過(guò)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)保、維護(hù)以及客戶(hù)付款管理等指標(biāo)的建立。這些活動(dòng)主要是增加客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的使用價(jià)值與體驗(yàn)價(jià)值。在該環(huán)節(jié)企業(yè)要注意根據(jù)歷史數(shù)據(jù)匯總時(shí)間、地點(diǎn)、問(wèn)題、原因、解決措施等要素，及時(shí)反饋創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)等環(huán)節(jié)，改善其工作；并預(yù)測(cè)問(wèn)題產(chǎn)品將要發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)，合理的安排人力、資源進(jìn)行巡檢，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，發(fā)現(xiàn)新的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。

（三）客戶(hù)指標(biāo)的應(yīng)用

隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念的轉(zhuǎn)變，企業(yè)戰(zhàn)略逐步由其目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)客戶(hù)進(jìn)行界定，因此客戶(hù)指標(biāo)并非僅僅指向客戶(hù)滿(mǎn)意度，而是更有針對(duì)性地指向企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)行為。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)管理層把向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的承諾轉(zhuǎn)化為可以進(jìn)行觀測(cè)的指標(biāo)，形成能夠反映與顧客體驗(yàn)相關(guān)的因素，其主要包括幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)獲得率、客戶(hù)保有率、市場(chǎng)份額和從客戶(hù)獲取的利潤(rùn)率。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部，則是通過(guò)客戶(hù)親密關(guān)系度、經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)以及產(chǎn)品領(lǐng)先程度來(lái)對(duì)企業(yè)重視客戶(hù)價(jià)值的程度進(jìn)行衡量。平衡計(jì)分卡運(yùn)用這些指標(biāo)能夠通過(guò)客戶(hù)維度對(duì)企業(yè)的盈利能力和收入來(lái)源進(jìn)行較為全面的評(píng)價(jià)，使企業(yè)戰(zhàn)略由市場(chǎng)和客戶(hù)作為檢驗(yàn)依據(jù)。

（四）財(cái)務(wù)指標(biāo)的應(yīng)用

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理核心目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化，對(duì)企業(yè)價(jià)值進(jìn)行的計(jì)量與財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)聯(lián)緊密，在平衡計(jì)分卡中，財(cái)務(wù)指標(biāo)被視為戰(zhàn)略績(jī)效管理體系中的焦點(diǎn)。在財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的應(yīng)用中，財(cái)務(wù)指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)緊密，包括企業(yè)的成本控制戰(zhàn)略、收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略等。企業(yè)處在不同的戰(zhàn)略階段，所采取的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)重點(diǎn)也有所差異。如在成長(zhǎng)階段的企業(yè)，其財(cái)務(wù)指標(biāo)側(cè)重對(duì)企業(yè)整體銷(xiāo)售增長(zhǎng)率的計(jì)量，同時(shí)還包括客戶(hù)群體、區(qū)域銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)率以及目標(biāo)市場(chǎng)的擴(kuò)大幅度等；處于規(guī)模維持階段的企業(yè)，大多采用與獲取利潤(rùn)能力相互匹配的財(cái)務(wù)指標(biāo)，包括營(yíng)業(yè)收入、投資回報(bào)率以及經(jīng)濟(jì)附加值等；處于回收階段的企業(yè)，則更加注重運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)觀測(cè)現(xiàn)金流動(dòng)的狀況，以追求實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流最大化。

三、優(yōu)化平衡計(jì)分卡建構(gòu)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的建議

（一）注重信息系統(tǒng)的作用

信息系統(tǒng)在推動(dòng)企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡建構(gòu)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系的過(guò)程中發(fā)揮著極其重要的作用。信息系統(tǒng)不適用、缺乏靈敏度等都會(huì)導(dǎo)致其無(wú)法有效滿(mǎn)足企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行企業(yè)績(jī)效指標(biāo)衡量的信息需求，也會(huì)對(duì)平衡計(jì)分卡運(yùn)用的客觀性與公正性造成影響。因此，企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)選擇與其相適應(yīng)的信息系統(tǒng)，同時(shí)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，持續(xù)性的對(duì)平衡計(jì)分卡信息系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化與完善。

（二）有的放矢地選取各層指標(biāo)

企業(yè)的二級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)與整體平衡計(jì)分卡緊密結(jié)合，同時(shí)結(jié)合部門(mén)與員工的特征，在指標(biāo)的選定上各有側(cè)重。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)并非以數(shù)量取勝，而應(yīng)當(dāng)盡可能的抓住組織職能與組織工作的核心，盡可能地突出組織工作的重點(diǎn)。如對(duì)于各個(gè)部門(mén)的關(guān)鍵指標(biāo)從企業(yè)平衡計(jì)分卡延伸出來(lái)后，指標(biāo)的選取要與部門(mén)的職能和戰(zhàn)略相互匹配，突出部門(mén)應(yīng)當(dāng)在“產(chǎn)品領(lǐng)先”、“成本優(yōu)勢(shì)”或“客戶(hù)至上”等方面發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，將重點(diǎn)的考核職能配以較大的權(quán)重，同時(shí)留意部門(mén)之間關(guān)聯(lián)度較高的職能；對(duì)于員工個(gè)人進(jìn)行考核的關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)把崗位說(shuō)明書(shū)和平衡計(jì)分卡相互結(jié)合，把戰(zhàn)略績(jī)效管理與員工日常工作緊密結(jié)合。需要強(qiáng)調(diào)的是，部分關(guān)鍵指標(biāo)雖然重要，但對(duì)部門(mén)和個(gè)人的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)分階段進(jìn)行，哪些績(jī)效指標(biāo)在初期應(yīng)當(dāng)舍棄，哪些績(jī)效指標(biāo)在后期有所強(qiáng)化應(yīng)當(dāng)分階段的明確。

（三）及時(shí)的驗(yàn)證和改進(jìn)平衡計(jì)分卡

為了避免在戰(zhàn)略績(jī)效管理工作上存在一定的主觀性，一般情況下主要是采取量化的方式進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的評(píng)估。在實(shí)際的工作過(guò)程中，一些有意義的指標(biāo)無(wú)法通過(guò)量化的方式呈現(xiàn)，這些指標(biāo)也可以通過(guò)定性的方式進(jìn)行描述。但無(wú)論是定性還是定量的指標(biāo)，都是可以借助一定途徑進(jìn)行驗(yàn)證的。因此，量化并非針對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效管理的所有指標(biāo)，但所有的指標(biāo)都應(yīng)當(dāng)通過(guò)驗(yàn)證，被視為具有可行性。此外，選定的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系中的各個(gè)指標(biāo)并非一成不變，而是不停循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋和績(jī)效改進(jìn)，對(duì)平衡計(jì)分卡中的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)，始終明確對(duì)組織最重要的關(guān)鍵指標(biāo)。

（四）不可照搬其他企業(yè)的現(xiàn)成模式

不同企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境不同，采取的戰(zhàn)略也有所差異，因此在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)，各個(gè)企業(yè)都需要注重結(jié)合自身的實(shí)際對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系進(jìn)行構(gòu)建，各個(gè)企業(yè)的平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的衡量指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)也應(yīng)當(dāng)有所差異?？傊?，每個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)定具有自身企業(yè)特色的平衡計(jì)分卡，如果盲目的模仿和照搬其他企業(yè)的平衡計(jì)分卡進(jìn)行本企業(yè)的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系構(gòu)建，則會(huì)導(dǎo)致對(duì)本企業(yè)績(jī)效評(píng)估的偏差。

四、結(jié)論

作為戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略部署的工具，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)在企業(yè)戰(zhàn)略的計(jì)劃和實(shí)施過(guò)程中，能夠有效調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的多種管理因素，通過(guò)積極平衡推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)增量的發(fā)展。作為企業(yè)的管理者，應(yīng)當(dāng)對(duì)其進(jìn)行全面的管理和架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理指標(biāo)的持續(xù)性?xún)?yōu)化，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行持續(xù)性的自我調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

主要參考文獻(xiàn)：

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