探索用價值計分卡實現(xiàn)央企價值管理

魏 崗

(中國石油國際事業(yè)有限公司財務資產(chǎn)部)

管理大師彼得·德魯克曾說 “管理就是要可衡量”1彼得.德魯克：《管理的實踐》，北京：機械工業(yè)出版社 2005，隨著國企改革進程發(fā)展，對央企管理水平的考核評價制度也在不斷發(fā)展，改革開放后大致可以歸納為四個發(fā)展階段：生產(chǎn)效率為主，逐步向經(jīng)濟效益過渡的考核；經(jīng)濟效益為主的考核；央企經(jīng)營績效綜合評價；國資委主導的從經(jīng)營業(yè)績?yōu)橹飨蜃⒅貎r值管理深化的考核。在第四階段，最核心的措施應該就是引入經(jīng)濟增加值（EVA）考核，提出差異化資本回報要求。

一、EVA與BSC

（一）作為央企考核工具的經(jīng)濟增加值

經(jīng)濟增加值即EVA，是指從稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）中扣除包括股權(quán)和債權(quán)等全部投入資本成本后的剩余收益2、 魏崗：《淺談作為央企考核工具的EVA》，北京：總會計師，2008，（7）。EVA不再將股東權(quán)益成本視為無償。國資委全面運用為央企考核工具也是為了“牢牢把握出資人地位”，促進央企實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。

1．EVA基本公式

（1）EVA的計算方法是稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本3、 魏崗：《淺談作為央企考核工具的EVA》，北京：總會計師，2008，（7）：

其中：NOPAT是指稅后凈營業(yè)利潤，是企業(yè)扣除相關(guān)成本費用和所得稅后的完全由主業(yè)貢獻的凈經(jīng)營成果；WACC為加權(quán)平均資本成本率。

（2）EVA的另一角度計算方法

EVA（經(jīng)濟增加值）＝平均投入資本額×（ROIC—WACC）

ROIC是投入資本回報率，用于衡量經(jīng)營過程中所有投入資本賺取收益的能力，不考慮資本結(jié)構(gòu)差異影響。這一計算方法先計算出全部投入資本的回報率再減去全部投入資本的加權(quán)平均成本率，得出的差額實際上就是企業(yè)獲得的超額回報率，再乘以投入資本的平均占用額，即為經(jīng)濟增加值。

2.經(jīng)濟增加值的不足

經(jīng)濟增加值雖然是一種能正確評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的財務評價指標和有效的激勵機制，但在實際應用中也存在許多不足。

（1）過于單一。將經(jīng)濟增加值作為核心目標，央企運行的所有重要方面都可與之建立邏輯關(guān)系，提綱挈領(lǐng)，但也顯得過于自信和單薄，不同央企利益相關(guān)人訴求未必和股東一致，僅在出資人角度考慮問題，而不考慮其他利益相關(guān)者的利益訴求易失偏頗。

（2）不能普適。經(jīng)濟增加值不能用來解決協(xié)調(diào)性部門之間的績效評價問題，也沒有考慮需要用非財務指標去衡量業(yè)績的部門或者經(jīng)營活動的問題，難以解釋影響企業(yè)業(yè)績的非財務動因。

（3）影響因素多。經(jīng)濟增加值指標值計算公式和原理簡單，但實際難以準確計算，既要對會計數(shù)據(jù)“挑三揀四”，又要對影響因素人為調(diào)節(jié)，在財務數(shù)據(jù)客觀性不足情況下難以真實反映經(jīng)營狀況。對經(jīng)濟增加值計算的操縱仍較容易，如可通過提前或推遲交貨以提前或延緩實現(xiàn)銷售，使經(jīng)濟增加值數(shù)值符合被考核人需要，公司價值的故意損毀沒有通過這一指標真實反映。

（4）不好做比較。經(jīng)濟增加值指標是一個絕對值數(shù)，它反映的是全部資本的增值額，無法準確地界定各不同來源部分的投入資本產(chǎn)生的對EVA的不同影響，這樣按各種不同維度歸類出的經(jīng)營業(yè)績之間就難以從價值增值這一角度去做比較。

（二）作為央企管理工具的平衡計分卡

1．概念

平衡計分卡（The Balanced Score Card，BSC）的兩位創(chuàng)始人把平衡計分卡定義為一種績效管理的工具和一套績效考核指標，并指出平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種相互平衡的具體考核指標，通過考核這些指標在不同時間維度上的實現(xiàn)情況，由此建立起完成企業(yè)戰(zhàn)略目標所需要的堅實而有保障的執(zhí)行基礎(chǔ)4于曉瀛：《用平衡計分卡及KPI進行企業(yè)績效評價》.北京：現(xiàn)代商業(yè) 2007，（8）。

平衡計分卡分為四個評價維度：財務維度、客戶維度、內(nèi)部運營或業(yè)務流程維度、學習與成長維度（筆者認為稱之為人力資源與創(chuàng)新維度也未嘗不可）5羅伯特·卡普蘭、大衛(wèi)·諾頓；《平衡計分卡-化戰(zhàn)略為行動》.廣東：廣東經(jīng)濟出版社，2004.6。

平衡計分卡不同于任何以往以財務指標為中心的績效評價體系，它是一種更加重視如何推動戰(zhàn)略執(zhí)行，并從客戶、內(nèi)部流程和創(chuàng)新能力上尋找與戰(zhàn)略及財務指標互為因果的邏輯關(guān)系的業(yè)績評價體系。

圖1 平衡計分卡示意圖

表1 平衡計分卡體系基本內(nèi)容

平衡計分卡最重要的也是最核心的功能是通過一套設(shè)計好的平衡框架去度量企業(yè)在實施戰(zhàn)略過程中的能力表現(xiàn)。因此平衡計分卡既是績效評價工具，更是戰(zhàn)略管理工具。

2.平衡計分卡的“平衡”與“不平衡”

從平衡計分卡的四個部分的指標體系設(shè)置容易看出，這一理論的特色在于兼顧“平衡”——貫穿企業(yè)的多層次多領(lǐng)域的綜合平衡，包括戰(zhàn)略目標管理和運營目標管理之間的相互平衡，量化戰(zhàn)略目標，使之具備可操作性和可評估性；對內(nèi)調(diào)整和對外溝通之間的相互平衡，關(guān)注客戶滿意度，保證內(nèi)部流程的適應性和不斷改進創(chuàng)新的能力；財務指標和非財務指標之間的相互平衡；長期規(guī)劃和短期計劃之間的相互平衡；結(jié)果性指標與動因性指標之間的相互平衡；企業(yè)內(nèi)部與外部之間的相互平衡；先行指標與滯后指標之間的相互平衡。但它也存在許多不足，仍有不能“平衡”之處：

（1）財務指標采用需改善。平衡計分卡體系中的財務指標仍采用的是基于傳統(tǒng)會計報表之上的財務指標：

表3 平衡計分卡與經(jīng)濟增加值基本要素對比8此表綜合參考了池國華：《EVA管理業(yè)績評價系統(tǒng)模式》北京：科學出版社，2008.5 ；高晨等：《管理控制工具的整合模式理論分析與中國企業(yè)的創(chuàng)新——基于中國國有企業(yè)的多案例研究》，北京：會計研究，2007，（8），并在此基礎(chǔ)上改寫。

這些指標大部分仍然有賴于會計記錄和財務報表，而且分散未能考慮全部的資本投入成本；沒有統(tǒng)一計算口徑，經(jīng)濟增加值有一整套對會計準則的調(diào)整方法更易讓人接受。

（2）可操作性需加強。平衡計分卡實施起來的繁瑣復雜，要在四個維度上分別制定詳細而明確的戰(zhàn)略分解目標和相應的考核指標將消耗大量的時間精力，且引入外部調(diào)查數(shù)據(jù)成本較高。

（3）無助于戰(zhàn)略制定。平衡計分卡的另一不足之處在于它不是戰(zhàn)略制定工具，它可化戰(zhàn)略為行動，但對如何正確制定戰(zhàn)略并無直接幫助7關(guān)于戰(zhàn)略制定，可以參考J·戴維·亨格、托馬斯·L·諾頓；《戰(zhàn)略管理精要》.北京：電子工業(yè)出版社，2004.3。

（4）未能反映全部外部因素。盡管平衡計分卡已經(jīng)將企業(yè)內(nèi)部流程與外部環(huán)境和部分利益相關(guān)人聯(lián)系起來，但是外部因素僅僅重視了客戶和市場，未反映產(chǎn)業(yè)鏈全貌和供應鏈因素，未體現(xiàn)行業(yè)標桿和競爭對手因素，未提及政府經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)政策和稅收等影響因素，未解決委托人向代理人提出多維目標可能導致代理人努力程度降低以致其不作為的問題。這實際反映它仍是結(jié)果導向。

（5）未能平衡總體目標與分解后目標的關(guān)系。任何一套平衡計分卡都至少會有十來個指標，卻沒有一個可以綜合反映企業(yè)整體情況、具有高度概括性的核心指標。

二、整合EVA與BSC——價值平衡計分卡

（一）整合的必要性

“為什么需要整合？”回顧相關(guān)文獻就會發(fā)現(xiàn)幾乎每一個業(yè)績評價系統(tǒng)或工具都試圖將自己定位于“全能”，并有意的將公司治理、戰(zhàn)略管理、運營管理內(nèi)部控制、考核評價等管理中不同環(huán)節(jié)納入同一工具中。

通過上表比較可以看出，平衡計分卡與經(jīng)濟增加值各有側(cè)重，平衡計分卡具有獨特的描述系統(tǒng)和管理戰(zhàn)略實施的功能，經(jīng)濟增加值對股東價值最大化和激勵機制的強調(diào)，恰恰表明它們都忽略了其他方面的重要性，單純依靠平衡計分卡與經(jīng)濟增加值中來完成管理控制和業(yè)績評價的所有功能是不符合實際情況的，央企考核人應該深刻洞察平衡計分卡與經(jīng)濟增加值所針對的主要問題以及優(yōu)劣勢，從而構(gòu)建整合的價值平衡計分卡。

（二）整合的可能性

1.經(jīng)濟增加值與平衡計分卡的目標一致

經(jīng)過前文對經(jīng)濟增加值和平衡計分卡各自的定義、計算方法、框架、優(yōu)缺點的分析，可以清楚地看出，經(jīng)濟增加值作為央企的考核工具，平衡計分卡作為央企的管理工具在目標上是一致的，即企業(yè)價值最大化。

經(jīng)濟增加值這一工具，出發(fā)點和落腳點恰恰就是企業(yè)價值增值，在價值平衡計分卡中它就是提綱挈領(lǐng)的核心指標。對于平衡計分卡原有四個維度的指標體系，我們可以將其監(jiān)督業(yè)績和調(diào)整企業(yè)計劃的功能向衡量企業(yè)價值創(chuàng)造方向聚焦，把那些未必與價值創(chuàng)造成正相關(guān)關(guān)系的指標剔除或限制在一定權(quán)重范圍內(nèi)，使之發(fā)生作用但不會發(fā)生負作用。

2.經(jīng)濟增加值與平衡計分卡的功能互補

經(jīng)濟增加值和平衡計分卡分別賴以建立的理論基礎(chǔ)可以更好融合，如經(jīng)濟增加值背后的資本成本理論、代理理論、價值管理理論等；平衡計分卡背后的戰(zhàn)略管理理論、利益相關(guān)者理論等；經(jīng)濟增加值和平衡計分卡分別關(guān)注的側(cè)重點可以更好融合，如經(jīng)濟增加值著眼的投入資本成本、股東與管理層間的代理關(guān)系；平衡計分卡所關(guān)注的非財務指標。經(jīng)過整合經(jīng)濟增加值和平衡計分卡為價值平衡計分卡，著眼于解決企業(yè)實際問題，會產(chǎn)生1+1大于2的聚變反應，更好的在企業(yè)價值創(chuàng)造的管理過程和評價結(jié)果之間建立高度關(guān)聯(lián)性和邏輯關(guān)系。

（三）整合的原則

價值平衡計分卡是戰(zhàn)略導向和價值驅(qū)動型的業(yè)績評價系統(tǒng)，在整合經(jīng)濟增加值和平衡計分卡為價值平衡計分卡時，在設(shè)計指標時應遵循以下原則：

1.因果關(guān)系原則。經(jīng)濟增加值是統(tǒng)領(lǐng)價值平衡計分卡系統(tǒng)的核心和靈魂，經(jīng)濟增加值的改善和提升應該是衡量企業(yè)業(yè)績的置頂和最終指標，應從經(jīng)濟增加值出發(fā)，把業(yè)績評價因果關(guān)系鏈層層打開。

2.統(tǒng)籌兼顧原則。同時要從其他業(yè)績評價指標層層推回到經(jīng)濟增加值，經(jīng)濟增加值和其他業(yè)績評價指標是同一條因果關(guān)系鏈上的構(gòu)成環(huán)節(jié)，業(yè)績指標的變化與經(jīng)濟增加值的形成具備邏輯關(guān)系，這樣才能保證企業(yè)業(yè)績的有機正循環(huán)，最終帶來價值的創(chuàng)造。

3.易于操作原則。平衡計分卡的缺點是太繁雜難以操作，經(jīng)濟增加值的缺點是太復雜難以理解，所以在設(shè)計價值平衡計分卡時一定要力求在平衡計分卡的幾個維度上找到能夠分解和闡釋經(jīng)濟增加值的指標，用于計算或比較分析的數(shù)據(jù)收集應簡單易行，計量計算應相對準確，計算規(guī)則應較易達成共識。

4.預留空間原則。在每一個維度的指標體系中都要為個性化指標預留空間，預先考慮對行業(yè)特性、特殊或突發(fā)情況將使評價結(jié)果更接近實際。

5.成本效益原則。如果獲取指標花費成本過大，甚至超過了考核本身的意義，就應放棄該指標而采取其他可替代性指標。“你考核的就是你得到的”，考核不是為了為難被考核者，也不能讓考核人都覺得難以處理和把握。

6.科學適用原則。價值平衡計分卡體系要科學理性地反映企業(yè)實際情況，不能一成不變，要根據(jù)考核的組織層級量體裁衣、適當調(diào)整，指標體系過大、層級過多、指標過細、計算取數(shù)方法過難，會忽視價值創(chuàng)造核心理念；指標體系過小、層級過粗、指標過少，則不能反映價值創(chuàng)造全程。

（四）整合的方法

1.價值平衡計分卡的框架

確立經(jīng)濟增加值作為價值平衡計分卡的核心指標，通過對經(jīng)濟增加值在平衡計分卡四個維度內(nèi)進行分解和敏感性分析，找出企業(yè)價值的關(guān)鍵驅(qū)動因素，從而將關(guān)鍵財務指標和非財務指標與經(jīng)濟增加值緊密結(jié)合在一起，形成一條貫穿企業(yè)各個方面及層次的“戰(zhàn)略——價值”因果鏈。

如圖2所示，價值平衡計分卡包括了先行指標和結(jié)果指標。在實踐中，這些指標應該被看成連續(xù)統(tǒng)一的整體，是企業(yè)經(jīng)營管理過程中的價值運動曲線，并非完全按時序排列而不能打破。

例如客戶滿意度是形成經(jīng)濟增加值最終結(jié)果的先行指標，同時它也是按時供貨的結(jié)果反映指標之一。按合同保質(zhì)按時交貨可以提高客戶滿意度，帶來潛在銷售規(guī)模的增長，也為更長一段時間后毛利等增加帶來可能，根據(jù)公式可以看出，這樣通過對稅后凈營業(yè)利潤的影響從而帶來更多經(jīng)濟增加值的增加。

按合同保質(zhì)按時交貨既是客戶滿意度的結(jié)果反映指標，它又是產(chǎn)品生產(chǎn)周期、產(chǎn)品質(zhì)量的結(jié)果反映指標，產(chǎn)品質(zhì)量、返工率和生產(chǎn)周期又是員工技能、職業(yè)素質(zhì)和精神面貌的結(jié)果性反映指標。

圖2 價值平衡計分卡框架圖

圖3 客戶層面指標邏輯框架示意圖

通過制定戰(zhàn)略，到推動戰(zhàn)略落地，在這個過程中，企業(yè)聚焦于各維度的因果邏輯關(guān)系，通過將經(jīng)濟增加值和平衡計分卡整合成一個從價值驅(qū)動因素到實現(xiàn)公司價值的因果關(guān)系鏈，為企業(yè)的戰(zhàn)略反思提供基礎(chǔ)，促使企業(yè)不斷完成在價值螺旋曲線上升軌跡中的“總體目標——細分目標——總體目標”和“戰(zhàn)略制定——戰(zhàn)略執(zhí)行——戰(zhàn)略反思”的兩個閉環(huán)。

2.平衡計分卡的指標體系

在構(gòu)建價值平衡計分卡體系時我們以層次分析法（Analytic Hierarchy Processing，AHP）作為技術(shù)基礎(chǔ)，層次分析法是一種定性和定量相結(jié)合的、系統(tǒng)化、層次化的分析方法，由美國運籌學家托馬斯·塞蒂正式提出9MBA智庫百科 http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%B1%82%E6%AC%A1%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95，主要用于決策分析，可將決策者的經(jīng)驗量化、層次化1王芬蓮，許樹柏：《層次分析法引論》北京：中國人民大學出版社1990.5。構(gòu)建價值平衡計分卡體系的步驟按層次分析法如下：

（1）建立一個戰(zhàn)略管理的多層次結(jié)構(gòu)模型。頂層為提高經(jīng)濟增加值，也就是企業(yè)的最核心的戰(zhàn)略目標，次層為企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略而在各個維度內(nèi)的策略或計劃目標，底層為明確企業(yè)的價值驅(qū)動因素的具體指標層；

（2）通過層次總排序，確定企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟增加值頂層目標的各個價值驅(qū)動因素的相對權(quán)重；

（3）依據(jù)價值驅(qū)動因素的相對權(quán)重建立一個全面的、整合的價值平衡計分卡體系，并規(guī)定其在具體工作中的使用方法、依據(jù)。在進行第3步時，涉及到指標選取，試分維度歸納如下1在設(shè)計四個維度在各層次和各區(qū)域上的指標體系時，參考了馬克G.布朗著.謝軍容等譯《超越平衡計分卡》北京：中國財政經(jīng)濟出版社2010.1。

①財務層面

圖5 客戶層面指標區(qū)域

②客戶層面

不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客層面的關(guān)鍵性績效領(lǐng)域。企業(yè)潛在標的客戶是由戰(zhàn)略發(fā)展階段定位決定的，確定后就應以潛在標的客戶為考核聚焦導向。

③內(nèi)部流程層面

如上述對客戶維度的分析，內(nèi)部流程維度亦需要根據(jù)企業(yè)所處或所采取的戰(zhàn)略來區(qū)別考慮。

采取“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)必須要聚焦于是否具備了和這一戰(zhàn)略相適應的領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，要考察這一流程能否設(shè)計制造并迅速在市場上推出具有最優(yōu)產(chǎn)品力的新產(chǎn)品。

采取“顧客至上”戰(zhàn)略的企業(yè)必須要審視是否具備了和這一戰(zhàn)略相適應的優(yōu)異的顧客管理流程，要考察這一流程能否通過快速反應和客戶關(guān)系深度管理為企業(yè)帶來長久穩(wěn)定的銷售。

采取“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)必須要強調(diào)是否具備了和這一戰(zhàn)略相適應的最優(yōu)的作業(yè)流程，要考察這一流程能否控制成本、品質(zhì)和生產(chǎn)周期，能否維護良好供應商關(guān)系，保證供應商及配送流程的速度和效率。

圖6 內(nèi)部運營層面區(qū)域

④學習與成長層面

學習與成長維度實際上是關(guān)注企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標實現(xiàn)而進行的人力資源管理與創(chuàng)新能力培養(yǎng)，可以劃分為三個方面的考察：能力——考察企業(yè)團隊是否具備并無隙分享為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而需要的戰(zhàn)略性技能和知識；技術(shù)——考察企業(yè)是否具備并良好利用為實現(xiàn)戰(zhàn)略而需要的信息系統(tǒng)、資料庫、數(shù)據(jù)庫、咨詢工具和網(wǎng)絡；文化——考察企業(yè)是否具備并持續(xù)擁有為實現(xiàn)戰(zhàn)略而需要的企業(yè)創(chuàng)新求變文化、激勵文化、授權(quán)文化、團隊整合文化。

圖7 學習與成長層面指標區(qū)域

三、結(jié)語

本文在央企視角下對平衡計分卡與經(jīng)濟增加值這兩種理念和工具進行了分析和整合，其目的是提出央企更有效率的考核工具和方法，但還有許多或因篇幅限制、或因能力限制沒有研究涉及的問題，現(xiàn)綜合敘述如下：

（一）應進一步思考的方面

如央企視角和其他形式企業(yè)的視角有何不同，有無區(qū)分必要，所有制不同對于考核的要求，對于價值平衡計分卡的使用影響。如本文基本沒有涉及價值平衡計分卡與薪酬激勵之間的關(guān)系研究，但這是不可繞開的議題，應向激勵計劃方向做進一步探討。如考核工具對于業(yè)績的預先導向功能能否超越事后反映功能，而成為其最主要的功能。如考核如何與組織結(jié)構(gòu)更好的結(jié)合，能否對組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化做出方向性的指導。

（二）應進一步補充的方面

如價值平衡計分卡的指標選取、計算方法統(tǒng)一等等具體的技術(shù)性問題仍有待進一步補充內(nèi)容，應根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計的回歸分析，對各類指標本身的有效性、權(quán)重分配的有效性與價值增加、戰(zhàn)略目標完成之間建立相關(guān)性研究，并作出行業(yè)特點下的區(qū)別處理。

（三）應進一步完善的方面

價值平衡計分卡內(nèi)涵需要進一步完善，其中很重要的一處是對標桿管理考核基本上沒有展開討論。對標管理實際上是在歷史值、預算或規(guī)劃計劃值的業(yè)績評價時間軸之上加上的第二個業(yè)績評價空間軸（兩個空間軸：自己跟自己比，自己跟標桿比）。此外對時間軸還應進一步細分，考核本身應該是分階段的，有長中短期目標。

（四）應進一步擴充的方面

對于經(jīng)濟增加值和平衡計分卡在投資和并購過程中發(fā)揮的評估、組織整合評價作用本文沒有涉及，在并購過程中發(fā)揮業(yè)績評價工具作用是這些工具被創(chuàng)造并開發(fā)出來的題中應有之義。

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