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    基于PMI項(xiàng)目管理理論實(shí)踐的問題探討

    2018-04-26 11:25:11
    中國修船 2018年2期
    關(guān)鍵詞:干系環(huán)境因素章程

    王 鑫

    (天津修船技術(shù)研究所,天津 300456)

    近年來,項(xiàng)目管理協(xié)會 (PMI)的標(biāo)準(zhǔn)和指南逐步成為國內(nèi)外項(xiàng)目管理行業(yè)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),而我國隨著進(jìn)一步改革開放,項(xiàng)目管理方面與國際接軌,此標(biāo)準(zhǔn)得到了普遍性的應(yīng)用,但在項(xiàng)目管理實(shí)踐中,筆者發(fā)現(xiàn)在項(xiàng)目章程、組織結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu) (WBS)、風(fēng)險管理、變更與干系人管理方面容易出現(xiàn)或忽略的問題,筆者根據(jù)個人經(jīng)驗(yàn)總結(jié)以下5方面內(nèi)容,供大家參考。

    1 重視項(xiàng)目章程編制背景,擴(kuò)大章程知悉性

    在項(xiàng)目運(yùn)行前期,項(xiàng)目章程是項(xiàng)目運(yùn)行的重要指導(dǎo)性文件,它包含了項(xiàng)目目標(biāo)、成功標(biāo)準(zhǔn)、高層級需求、邊界、風(fēng)險以及項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)等重要項(xiàng)目基礎(chǔ)性信息,所以項(xiàng)目章程是整個項(xiàng)目是否能順利運(yùn)行的重要依據(jù)性文件。根據(jù)以往項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),在項(xiàng)目章程的編制方面我們有著重文件、輕過程的現(xiàn)象。筆者認(rèn)為,編制項(xiàng)目章程的背景有著非常重要的意義,應(yīng)該特別重視。首先,必須以項(xiàng)目工作說明書作為基礎(chǔ)文件,目前大多數(shù)項(xiàng)目說明書以招標(biāo)文件附件、澄清會議紀(jì)要作為基礎(chǔ)性文件,從基礎(chǔ)內(nèi)容的來源方面是具有科學(xué)性的,但往往忽視了其與國內(nèi)特殊的組織過程資產(chǎn)以及事業(yè)環(huán)境因素相結(jié)合的問題,編制出來的項(xiàng)目章程在項(xiàng)目運(yùn)行中經(jīng)常出現(xiàn)偏差或不適用的現(xiàn)象。有時里程碑計(jì)劃因特殊情況延期,有時總體預(yù)算沒有包含,有時做完項(xiàng)目之后才發(fā)現(xiàn)有些高層級需求還沒有達(dá)到。出現(xiàn)這些問題的原因是沒有很好的結(jié)合組織過程資產(chǎn)與事業(yè)環(huán)境因素。比如,中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度,需要把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各環(huán)節(jié),把企業(yè)黨組織內(nèi)嵌到公司治理結(jié)構(gòu)之中,這就是我們的國有企業(yè)的事業(yè)環(huán)境因素,編寫一個項(xiàng)目的章程必須把這些因素與項(xiàng)目背景融合才能準(zhǔn)確的編制出適用的項(xiàng)目章程。

    其次,編寫完成項(xiàng)目章程后,應(yīng)該擴(kuò)大知悉性,項(xiàng)目章程知悉廣度不夠也是成為項(xiàng)目順利進(jìn)行的制約因素之一,也就是常說的“齊步走,走不齊”的現(xiàn)象。應(yīng)該把章程的了解程度與項(xiàng)目骨干人員項(xiàng)目績效考核掛鉤,切實(shí)讓項(xiàng)目骨干人員充分了解項(xiàng)目章程的同時,增加全體項(xiàng)目人員對項(xiàng)目章程的重視程度,只有這樣才能提升一致性,為提質(zhì)增效的工作奠定良好的基礎(chǔ)。

    2 準(zhǔn)確把握組織結(jié)構(gòu)是確保高效溝通的必要條件

    項(xiàng)目經(jīng)理在工作中確保高效的溝通是管理項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素,而高效的溝通往往需要準(zhǔn)確把握不同組織結(jié)構(gòu)類型對項(xiàng)目的影響,從而確定項(xiàng)目經(jīng)理在組織中的權(quán)力和影響力,遇到問題便于準(zhǔn)確找到直接干系人,并用恰當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行溝通從而高效的處理問題。組織結(jié)構(gòu)類型主要分為:職能型組織、矩陣型組織、項(xiàng)目型組織。而矩陣型組織根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力和影響力不同又分為弱矩陣組織、平衡矩陣組織、強(qiáng)矩陣組織。而筆者認(rèn)為應(yīng)該注意的是弱矩陣型組織 (見圖1)和強(qiáng)矩陣型組織 (見圖2)[1],弱矩陣組織中的項(xiàng)目經(jīng)理其實(shí)充當(dāng)著協(xié)調(diào)員與聯(lián)絡(luò)員的作用,而強(qiáng)矩陣組織中的項(xiàng)目經(jīng)理有著一定的決策和職權(quán)能力。這兩種截然不同的組織形式,經(jīng)常出現(xiàn)在我們的項(xiàng)目管理中,項(xiàng)目經(jīng)理分析識別組織形式后應(yīng)用不同的溝通方式,迅速準(zhǔn)確地做出決策是項(xiàng)目順暢運(yùn)行的關(guān)鍵,把握好自身權(quán)力、影響力與組織的關(guān)系,有利于恰當(dāng)?shù)奶幚砗门c項(xiàng)目成員之間的工作關(guān)系、溝通關(guān)系,從而起到組織團(tuán)隊(duì),確保項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目的。

    圖1 弱矩陣型組織

    3 提高WBS對項(xiàng)目的針對性

    圖2 強(qiáng)矩陣型組織

    建立良好的WBS無疑對工作有著十分重要的意義,而目前國內(nèi)項(xiàng)目制作WBS時不可避免的有著模板效應(yīng)。筆者認(rèn)為,如果想增加項(xiàng)目的可控性,必須從初期創(chuàng)建WBS時投入必要的精力,根據(jù)以往的組織過程資產(chǎn)對比在建項(xiàng)目的不同,與項(xiàng)目內(nèi)各個職能負(fù)責(zé)人充分溝通,必要時可以采用頭腦風(fēng)暴等方式,創(chuàng)建出僅適用于在建項(xiàng)目的WBS。比如,常見的WBS有2種方式作為階段分解的第二層:①將項(xiàng)目的生命周期也就是項(xiàng)目的實(shí)施過程作為分解的第二層。這種方式是以活動作為導(dǎo)向,邏輯性強(qiáng),比較容易控制階段性強(qiáng)的項(xiàng)目;②按產(chǎn)品的交付成果作為分解的第二層。這種方式是以產(chǎn)品作為導(dǎo)向,重視生產(chǎn)的內(nèi)容,有助于采購或分包。我們在進(jìn)行大型項(xiàng)目時有時候需要2種方式合理的結(jié)合,既要控制階段節(jié)點(diǎn),又要有利于關(guān)注每一部分生產(chǎn)的產(chǎn)品。所以,項(xiàng)目經(jīng)理早期介入創(chuàng)建合理的WBS是項(xiàng)目能否順利按計(jì)劃開展的關(guān)鍵。

    4 應(yīng)用臨界值概念促進(jìn)風(fēng)險管理

    風(fēng)險管理的關(guān)鍵在于有效的識別風(fēng)險并貫穿于項(xiàng)目的始終,而識別風(fēng)險的輸入條件囊括了幾乎所有項(xiàng)目的管理元素,包括WBS、進(jìn)度管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、采購管理、干系人管理以及項(xiàng)目文件。風(fēng)險管理不僅僅包含著項(xiàng)目管理的各個方面而且還貫穿著項(xiàng)目的始終,所以有效的識別風(fēng)險是管理風(fēng)險的前提。筆者認(rèn)為,應(yīng)該利用風(fēng)險臨界值的概念將各方面的管理定期形成圖表進(jìn)行過程監(jiān)控并納入項(xiàng)目全面風(fēng)險管理。比如,在質(zhì)量管理方面,我們可以應(yīng)用7種基本質(zhì)量工具中的控制圖,控制圖是根據(jù)制定的規(guī)格上限和下限反應(yīng)了可允許的最大、最小值,將質(zhì)量抽檢結(jié)果以數(shù)據(jù)的方式記錄到圖表中,設(shè)定上限和下限值,規(guī)定容錯率,超過上、下限值對質(zhì)量形成報警并聯(lián)動風(fēng)險識別,記錄在風(fēng)險登記冊中,這樣可以借助于數(shù)據(jù)工具對各個控制點(diǎn)形成實(shí)時監(jiān)控,達(dá)到風(fēng)險迅速識別的目的。再比如,在干系人管理中,我們可以應(yīng)用干系人權(quán)力/利益方格,來聯(lián)動風(fēng)險識別管理,可以將權(quán)力高、利益高,位于重點(diǎn)管理區(qū)域的人員識別,并認(rèn)真識別此區(qū)域人員的需求,記錄在需求文件或跟蹤表的同時直接將需求列入風(fēng)險登記冊,這樣從一開始就將高層級需求列入風(fēng)險管理當(dāng)中,提高重視度的同時,實(shí)現(xiàn)動態(tài)管理。

    5 變更管理應(yīng)考慮事業(yè)環(huán)境因素的影響

    無論是國內(nèi)項(xiàng)目還是國際項(xiàng)目,變更管理變得越來越重要,變更不但影響著項(xiàng)目的整體實(shí)施進(jìn)度,還對項(xiàng)目成本、利潤起著關(guān)鍵性作用。近年來,國際大型項(xiàng)目變更工作量高達(dá)總工作量的50%以上,變更工作量大,考驗(yàn)著每位項(xiàng)目管理者,不斷的更新計(jì)劃,更新文件并且評估資源。變更管理首先應(yīng)與范圍管理形成聯(lián)動,還需要將其與事業(yè)環(huán)境因素緊密聯(lián)合考慮,受到事業(yè)環(huán)境因素的影響,一個不起眼的變更可以成為一個風(fēng)險。而我們在批準(zhǔn)變更時,往往忽略了事業(yè)環(huán)境因素的影響,變更被批準(zhǔn)后更改實(shí)施計(jì)劃時,變更立即變?yōu)榱艘粋€風(fēng)險,在進(jìn)度與質(zhì)量方面牽制于原有正常的項(xiàng)目進(jìn)展。所以,在提出變更申請時應(yīng)該注明變更可能對范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量的影響的同時,還應(yīng)注明在不可改變的事業(yè)環(huán)境因素下可能存在的風(fēng)險,必要時可以通過變更控制委員會 (CCB)向發(fā)起人進(jìn)行變更談判,為后續(xù)工作爭取更為廣闊的空間。

    6 干系人管理應(yīng)注意的3點(diǎn)問題

    1)在識別干系人時,考慮事業(yè)環(huán)境因素時不能忽略干系人所在組織的相關(guān)制度。筆者在實(shí)踐工作中,忽略干系人組織的相關(guān)制度很常見,而且影響項(xiàng)目進(jìn)展。比如,干系人所在組織有國有企業(yè)“三重一大”制度、質(zhì)量獎懲制度、組織人事制度等。再如,在國際項(xiàng)目中,項(xiàng)目人員大部分采用項(xiàng)目合同制,項(xiàng)目有著一定的流動性,經(jīng)常遇到今天這件事情與這個人溝通,過幾天又與其他人溝通的現(xiàn)象,不同的人員對同一件事情的看法不同,嚴(yán)重影響著項(xiàng)目運(yùn)行。最后,不同企業(yè)中將不同額度的損失定性為質(zhì)量事件或質(zhì)量事故,如果不理解組織的質(zhì)量相關(guān)制度,遇到相應(yīng)問題時往往會出現(xiàn)處理不當(dāng),不能準(zhǔn)確把握適應(yīng)組織的處理方法。

    2)適當(dāng)采用新工具溝通,如微信、Skype等。創(chuàng)建項(xiàng)目不同WBS層級的微信工作組群,便捷快速解決問題,現(xiàn)場緊急問題拍照片,視頻連線異地解決;定期應(yīng)用多人電話會議軟件進(jìn)行異地溝通,這些都是隨著近些年信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來的新工具,而項(xiàng)目管理也應(yīng)與時俱進(jìn)將這些溝通方式寫入溝通管理計(jì)劃及干系人管理計(jì)劃中,促進(jìn)高效的項(xiàng)目管理。

    3)控制引導(dǎo)干系人積極參與項(xiàng)目管理??刂聘上等藚⑴c是全面監(jiān)督項(xiàng)目干系人之間的關(guān)系,調(diào)整策略和計(jì)劃,以調(diào)動干系人參與的過程。干系人識別后,不僅僅把握令其滿意的主導(dǎo)思路,更需要切實(shí)把握干系人的利益追求并結(jié)合項(xiàng)目適當(dāng)引導(dǎo),滿足他們合理的利益追求。在規(guī)定的范圍、時間、成本和質(zhì)量下完成任務(wù),并最終令項(xiàng)目干系人滿意。

    隨著我國“一帶一路”政策,國際化項(xiàng)目增多,在工作中既要考慮到國際標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目管理理論與實(shí)踐,又要合理的集合我國發(fā)展現(xiàn)狀,是我們作為一名項(xiàng)目管理者義不容辭的責(zé)任。

    [1]項(xiàng)目管理協(xié)會.項(xiàng)目管理知識體系指南 (PMBOK指南)[M].5版.許江林,等譯.北京:北京電子工業(yè)出版社,2013.

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