解決問題需要回到整體、回歸根本

秦朔

《第五項修煉》

[美]彼得·圣吉 著

張成林 譯

中信出版社

2018-1

作者明確提出了“學習型組織”的管理理念以及如何通過五項修煉來打造有超強學習力的學習型組織。在這五項修煉中，最重要的一項修煉是系統(tǒng)思考，即第五項修煉。一個組織能夠擁有長期競爭力的關鍵在于，有比競爭對手更快、更好的學習力和修煉方法。系統(tǒng)思考還需要開發(fā)共同愿景、心智模式、團隊學習和自我超越的修煉，才能發(fā)揮出潛力。

彼得·圣吉被認為是繼愛德華茲·戴明、彼德·德魯克后又一位杰出的管理學大師?？鬃诱f過“七十從心所欲不逾矩”，即達到一種對問題的思考和認知非常自由，同時又不會逾規(guī)越矩的境界。彼得·圣吉正是如此。

他在《第五項修煉》開篇提出了一連串的問題：空氣是突然被污染的嗎;水質(zhì)是突然變壞的嗎;為什么在一個組織中，個體智商可能達到120，組織的整體智商卻只有62;為什么1970年代財富500強的公司，短短十年后，三分之一都已消失。圣吉認為，所有這些問題，最終都是“學習”的問題。中國古語“學而時習之”“吾日三省吾身”代表了個人反省學習、不斷超越自我的狀態(tài)，學習型組織則不僅針對個體，還涉及一切組織、企業(yè)和國家。

圣吉非常推崇中國文化，他認為西方人解決問題，大多是用片斷式的、靜止的、機械的、拼接零件式的方法，而東方“天人合一”的思想則提倡人和世界是一個統(tǒng)一體。所以，《第五項修煉》提出的系統(tǒng)思考模式旨在為人類打開一個新局面，活出生命的意義，讓生命生機盎然。圣吉希望利用系統(tǒng)化方法讓組織愿景同個人愿景真正地融為一體。

我在1996年前后初讀《第五項修煉》時寫過書評，2017年又應《總裁讀書會》邀請做了一期節(jié)目，重新閱讀這本書，發(fā)現(xiàn)經(jīng)過幾次修訂，內(nèi)容有了很多變化。之所以有變化，是因為學習型組織不僅是理論，更重要的是實踐。圣吉于1990年在麻省理工大學斯隆管理學院成立了一個組織學習中心，當時就有很多美國知名大型企業(yè)在那里學習，包括蘋果公司。圣吉由此積累了豐富的案例，又通過案例反饋到理論中，不斷充實，所以就有了后面的迭代作品。

回到開頭說到的污染等一連串問題，圣吉認為，是人與世界的關系出了問題。我們是怎么看待周圍的世界的？我們稱其為自然資源，其實是把它當成了一個可利用的東西，實際上是把我們和外部環(huán)境分割開了。而在中國傳統(tǒng)智慧中，兩者是不可分割的，即“天人合一”。為什么個人智商很高，組織智商低，本書稱其為“組織智障”，即組織的智能出現(xiàn)了問題，根本原因也是分割。組織里每個人心中都有很多假設，但沒有深度對話，沒有通過對話找到共同愿景，所以形不成“一”，而是各懷心事，無法凝聚。

最近幾年，全球出現(xiàn)了一些“黑天鵝”事件，目前是一個充滿變局和不確定性的環(huán)境。現(xiàn)在讀《第五項修煉》，對我們有著特別的意義。

為什么圣吉能寫出這樣一本書？我認為有兩個原因。

第一，他是一個跨界型人才。他畢業(yè)于斯坦福大學理工專業(yè)，善于用系統(tǒng)觀點觀察一項發(fā)明創(chuàng)造，比如最早的商業(yè)航空飛機是由5項關鍵技術構建的，這即是“五項修煉”最初的思考雛形。他一直保持著系統(tǒng)思考，同時又有跨界思維。第二，后來他在斯隆管理學院學習時，發(fā)現(xiàn)幾乎每一個大型公司的領導者都有應對外部變化的正面案例和反面教訓。比如他在書中提到荷蘭皇家殼牌公司從1971年就開始運用情景學習方法，來研究應對未來外部形勢變化的戰(zhàn)略，設定多情景預案，進行預演。其中一個準備就是企業(yè)投資和文化的多元化。當時殼牌石油已經(jīng)在100多個國家和地區(qū)開展業(yè)務，后來石油輸出國組織歐佩克（OPEC）誕生，油價和儲量劇烈變化，而殼牌公司卻從世界七大石油公司中最弱小者上升到與?？松‥xxon）并肩稱雄的地位，就是因為通過情景學習，進行了多元化投資，分散了風險。

所謂“五項修煉”，第一是自我超越。即我們每個人在組織中是否能為自身的最高愿望而存在，為自己真心向往的生活方式而工作，這是自我超越最重要的方向。圣吉認為，組織的成長基于個人的成長，而個人的成長基于內(nèi)心的向往，并經(jīng)由日常工作去實現(xiàn)?，F(xiàn)在很多企業(yè)層級問題嚴重，組織中新的成員、新的聲音和不同的意見不能被聽見;同時也有一些優(yōu)秀的公司會創(chuàng)造場景，讓組織里最基層的員工感受到他們在組織中的意義。比如順豐控股在深交所重組更名上市時，邀請了當年送快遞被無辜毆打的一名員工去敲鐘。創(chuàng)造這一場景的目的其實是讓每個人在組織中都能感到被尊重，并得到關懷，每個人被視作完全平等的一員。所以，一定要在組織中創(chuàng)造自我超越的環(huán)境：讓新的聲音能夠被聽到，讓不同的聲音能夠被聽到，讓提出不同意見的人能夠被包容，讓個人能夠在組織中釋放真實自我。

第二是心智模式，即我們看待世界、看待對方、看待彼此的框架。這個框架是我們看問題的角度，包含了我們的信念、思考方法和立場，并且這個立場與我們以往的經(jīng)驗也是高度關聯(lián)的。

比如騰訊最早是由5個人創(chuàng)辦的，創(chuàng)始人馬化騰非常清晰地意識到要用一個好的團隊來代替一個人的領導，這是騰訊的模式，也體現(xiàn)了馬化騰的謙卑和節(jié)制。有這樣心智模式的公司就容易獲得成長。心智模式的不同，也會使整個公司的架構、戰(zhàn)略和格局大有不同。所以，一個企業(yè)創(chuàng)始人的心智模式?jīng)Q定了這個企業(yè)能走多遠。在某種意義上，公司的天花板不一定是能力的天花板，但一定是心智模式的天花板;你的能力不一定很強，但是可以通過改造、引進新的人才來提高。

第三是團隊學習。很多優(yōu)秀的公司都會用各種各樣的方法進行團隊建設，而團隊學習離不開共同愿景，這就是第四項修煉。通過團隊學習，最終讓整個組織找到既能把每個人的努力和奉獻包容其中，又能超越個人目標之上的共同愿景。很多公司往往會混淆目標和共同愿景。目標通常是一些短期的考核指標，這會讓人覺得公司和我的關系只是圍繞著冰冷的KPI（關鍵績效指標）;KPI當然重要，但我為什么要完成這樣的KPI，這個KPI背后有哪些東西是可以激發(fā)我內(nèi)心動力的？對于共同愿景的探討反而比較少。阿里巴巴在創(chuàng)立之初有三個共同愿景：第一，未來有一天能躋身世界十大網(wǎng)站;第二，“讓天下沒有難做的生意”，服務小企業(yè);第三，成為一家百年老店。提出這樣的共同愿景，核心不是財務數(shù)字，它真正的核心是，我要讓外部的世界因為我的存在，而有正向的改善，有長久的價值。共同愿景其實是在打造整個組織共同努力的長期激勵氛圍。

最后的第五項修煉，也是作者認為最重要的一項修煉，就是系統(tǒng)思考。我們今天的世界、環(huán)境和組織往往都是割裂的，我們所處的是一個整體，但這個整體往往會被簡單化的思維割斷，變成了線性、片斷、局部的觀念。而學習型組織對我們的啟發(fā)是，要解決一個問題，需要回歸本源，找到背后的真正動因，然后從這個動因出發(fā)，經(jīng)由一整套的修煉方法和技巧，一步步解決，系統(tǒng)攻堅、超越前進。

總之，學習型組織的很多觀點對于我們?nèi)绾文軌蚧氐秸w、回到根本、回到真心有很大的啟發(fā)。希望這本書能夠?qū)ξ覀兠總€人的工作、生活和學習都有所幫助。

（作者為資深媒體人）

《有趣的時代》

[美]傅立民 著

王柏松、王在亮譯

社會科學文獻出版社

2018-1

作者在分析歷史經(jīng)驗教訓的基礎上，提出了一個現(xiàn)在和將來幾十年內(nèi)的戰(zhàn)略性問題：在財富、權勢、聲望都在向中國轉(zhuǎn)移的時代，中美兩國應該如何管理中美關系，應該堅持何種原則和戰(zhàn)略。

《人才戰(zhàn)爭2.0》

王輝耀、苗綠 著

東方出版社

2018-1

本書介紹了目前人才流動的情況以及全球人才市場未來的趨勢，探討中國應該采取什么樣的行動才能打贏這場已經(jīng)迫在眉睫的人才戰(zhàn)爭。

《持守小而美的一間咖啡館》

[日]田口護 著

陳靜 譯

北京聯(lián)合出版公司

2018-1

作者在如今這個喧鬧的世界，開了一間安靜的小店，五十年如一日，終年無休，小店就像它四周的大山，平和、從容。就如作者所言，這是一種給予者與接受者之間的隱秘快樂。

《試錯力》

蒂姆·哈福德 著

冷迪 譯

浙江人民出版社

2018-3

本書剖析了眾多自上而下的政策和制度失敗的真相，提出機構和個人如何利用試錯力，在物競天擇、適者生存的世界里，找到自己生存與發(fā)展的方向。