“人單合一”：將決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)都給員工

張瑞敏

今天的企業(yè)為什么—定要轉(zhuǎn)型

企業(yè)為什么一定要轉(zhuǎn)型，我用個比較形象的比喻，所有的企業(yè)不管是大企業(yè)還是小企業(yè)都想把自己管理得像非常有序的花園一樣，但是現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)來了以后，花園肯定不行了，必須變成一個熱帶雨林。

現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克說，互聯(lián)網(wǎng)最大的貢獻是實現(xiàn)了企業(yè)和用戶之間的零距離，零距離使得企業(yè)必須快速滿足用戶的個性化需求，如果一個企業(yè)像一個有圍墻的花園，就沒辦法解決這個問題，所以它必須是一個自然的生態(tài)。熱帶雨林最大的好處，一是可以適應(yīng)外部的各種惡劣環(huán)境，二是可以帶來物種的多樣化。

現(xiàn)在流行一個詞叫“范式”，隨著時代的發(fā)展，必然有新的范式產(chǎn)生，老的范式被顛覆。范式最大的特點是不可兼容，你不能拿后一個范式的標(biāo)準(zhǔn)去檢驗前一個范式。亞當(dāng)·斯密在《國富論》當(dāng)中提到，如果是工業(yè)革命以前的小作坊，一個人一天做不了一根針，但是借助流水線一個人一天可以做4800根針。這是范式的轉(zhuǎn)變。

但是不管范式怎么轉(zhuǎn)變，有一點是共通的，就是人。你必須把人放在第一位，把人的激情發(fā)揮出來。把人放在第一位，所有的問題都可以解決。我經(jīng)常說，企業(yè)的“企”字去了上面的“人”就是停止的“止”。所以說企業(yè)不能停止，要隨著時代不斷變化。海爾講，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。所有的企業(yè)所謂的成功，不要得意，因為你只不過踏準(zhǔn)了時代的節(jié)拍，但是沒有任何企業(yè)能永遠踏準(zhǔn)時代的節(jié)拍，因為我們是人不是神。

因此，我們就要去探索怎么樣去踏準(zhǔn)時代的節(jié)拍，首先要了解這個時代到底是怎么樣，怎么樣自我顛覆，創(chuàng)造一個新的管理范式。我主要從戰(zhàn)略、組織、薪酬三個方面來談一下。

讓每個員工“做大做強”

我們這次戰(zhàn)略的改變是把人放在第一位，打造“人單合一”的生態(tài)系統(tǒng)，或者說是“人單合一”的商業(yè)模式。“人單合一”是什么呢？“人”就是員工，“單”就是用戶的需求，把員工和用戶的需求連在一起，那創(chuàng)造用戶價值的同時，自己也可以體現(xiàn)自身的價值。

其實，全世界人種可以不同，民族可以不同，但是人性是一樣的。所有的人都有兩個訴求：第一，我的尊嚴(yán)在什么地方，第二，能不能給我創(chuàng)造一個公平的機會。每個人的能力都不一樣，但是機會應(yīng)該是均等的?！叭藛魏弦弧本腕w現(xiàn)在這一點，每一個人都有機會去創(chuàng)造用戶的價值最大化。

一般來說，傳統(tǒng)企業(yè)的目標(biāo)就是長期利潤最大化，追求做大做強。當(dāng)你做到行業(yè)第一或者前三，別人就沒法跟你抗衡，或者垂直整合，比如做鋼鐵的把礦山、煤炭也買進來，把鐵道也控制了，那就沒人能跟你競爭。所謂的規(guī)模與范圍說到底，一個是做大，一個是做強。你只想企業(yè)應(yīng)該做大做強，但是從來沒有想過把企業(yè)里的每個人做大做強，而“人單合一”的本質(zhì)就是，不僅僅企業(yè)要做大做強，更重要的是讓企業(yè)里面的每個人都做大做強。

我們不是要出產(chǎn)品，而是要出創(chuàng)造。每個人都有能力去從事創(chuàng)造，去整合全球的資源。著名的喬伊法則說的是，最聰明的人永遠在企業(yè)外部，公司再大也不可能覆蓋全世界最聰明的人。所以，現(xiàn)在有句話叫，“世界就是我的研發(fā)部，世界就是我的人力資源部”，你的資本、人才都可以從社會上得來。

在推進的時候，有一個縱橫軸的兩位表，現(xiàn)在的一般企業(yè)都在用橫軸，主要對企業(yè)銷售收入、利潤、市場份額等考核，但是沒有企業(yè)有一個縱軸，這個縱軸是“網(wǎng)絡(luò)價值”，即聯(lián)網(wǎng)用戶的數(shù)量。每一個人把每一個小微做到最好，每個人把自己做大做強了，可以和橫軸相輔相成。如果沒有縱軸，這個橫軸也可能大，但是不可持續(xù)。

組織：沒有領(lǐng)導(dǎo)，只有用尸

每個人頭腦里都有860億個神經(jīng)元，每個都很愚蠢，但是所有神經(jīng)元連起來，人就成為世界上最聰明的物種。所以說，每一個人必須聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)組織要變成網(wǎng)絡(luò)化的，要顛覆傳統(tǒng)的組織層次。

牛津大學(xué)的左哈爾提出，21世紀(jì)的管理應(yīng)該是“量子管理學(xué)”，企業(yè)雇人不是我領(lǐng)導(dǎo)你，而是我為你提供服務(wù)。她到海爾跟我交流了三次，非常直截了當(dāng)，“真沒想到，我在海爾找到了這種管理的思想?！?/p>

現(xiàn)在的海爾沒有什么中層管理，只保留像財務(wù)、法律、信息等職能部門，只是起一個平臺作用，提供各種管理上的資源。這就顛覆了工業(yè)革命以來100多年傳統(tǒng)企業(yè)對員工的定位，現(xiàn)在我們每個人都是創(chuàng)客，每個人都可以決定自己的命運，把自己的價值發(fā)揮到最大化。這里面我們變成了“三自”：自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動。

你看像“小帥影院”，（解決的痛點）就是因為網(wǎng)上很多孕婦提出來說，懷孕之后坐在沙發(fā)上看電視不舒服，希望看到天花板，他們（員工創(chuàng)客）就說好，我給你創(chuàng)造一個。但我們和傳統(tǒng)企業(yè)不一樣，你覺得行就來創(chuàng)造，出了問題自己負(fù)責(zé)，你要錢我也不會給你。你要資源可以到社會上找，所以（小帥影院團隊）找到了美國硅谷，找來之后談好條件我們再給你筆錢，然后再找硬件，美國的德州儀器又來了。這些都有了，你要出去找代工，不可以在海爾建工廠，最后他們找到了武漢光谷做代工。

這樣就做起來，發(fā)展得很好，很多風(fēng)投看好就進來投資。我們有個規(guī)定，員工自創(chuàng)業(yè)之后，初始階段海爾百分百的股份，風(fēng)投進來你們必須跟投。跟投資金大概上千萬，有的人沒有那么多錢，就把房子抵押了，他需要承擔(dān)非常大的風(fēng)險，當(dāng)然他也應(yīng)該有非常大的自信。

這樣的例子非常多，我們?nèi)サ糁虚g層之后，現(xiàn)在有幾千個小微，一般要求團隊不超過8個人。亞馬遜CEO貝佐斯說得很好，參會的團隊?wèi)?yīng)該很小，最多8個人，兩張披薩餅就能喂得過來，信息量你可以控制得過來。他說的有點像古羅馬，古羅馬曾經(jīng)是世界上最強的帝國，作戰(zhàn)的時候一個帳篷都不超過8個人，這樣的團隊就會非常協(xié)同。

薪酬：電烤箱的學(xué)問

任何企業(yè)，不管是大企業(yè)、小企業(yè)，驅(qū)動力就在薪酬，如果薪酬沒有做好，就不能把他們驅(qū)動起來。所以薪酬，根本上就是用戶核心。

傳統(tǒng)的薪酬有兩種：一種叫寬帶系統(tǒng)，現(xiàn)在世界上所有的大公司都在用，寬帶系統(tǒng)分了很多等級，會根據(jù)員工等級和技能確定薪酬；另外一種就是代理激勵機制，股東是委托人，給職業(yè)經(jīng)理人代理人期權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人必須超額完成利潤，才能把期權(quán)變現(xiàn)。

我們的薪酬取決于你為用戶創(chuàng)造的價值，超出部分可以分享。我們有個小微自己提出了“0030”機制：

1.零基薪：如果創(chuàng)造不了用戶價值，你就沒有津貼；

2.零費用：如果沒有現(xiàn)金流，你出差沒人借給你錢；

3.員工分享的價值不管大小，必須留下30%作為下一期風(fēng)險基金。

這個做了之后，我們就把損益表改成了共贏增值表。損益表講的是收入減去成本、減去費用，剩下的就是利潤。而共贏增值表首先看你有沒有用戶資源，當(dāng)你有了用戶資源，你的產(chǎn)品可以和用戶產(chǎn)生價值分享，然后取得收益。

舉個例子，我們賣電烤箱，本來賣掉了就算了，但現(xiàn)在越來越多用戶圍著，就形成了“烤圈”，他們在討論用這個烤箱烤出什么東西最好？然后我們根據(jù)他的要求不斷地迭代，等于是和用戶共同創(chuàng)造價值。法國的馬卡龍可能是最難烤的、最貴的，我們的研發(fā)人員給你搞定，用戶就很興奮，聚得越來越多，接著賣雞蛋的，賣面粉的也跟著進來了，最后形成一個生態(tài)收入。

這個產(chǎn)品圍了很多用戶，用戶又帶來了很多經(jīng)銷商，經(jīng)銷商又帶來很多廣告商，最后實際產(chǎn)品本身的價值可能沒變，但是這些用戶價值卻提高了。傳統(tǒng)經(jīng)濟有個鐵律就是邊際收益遞減，這么多用戶圍進來，生態(tài)圈越來越大，就實現(xiàn)了邊際收益遞增。這是我們“人單合一”的理論基礎(chǔ)，現(xiàn)在還在探索著，很多國外的學(xué)者也非常愿意加入進來。

最好的商業(yè)模式是什么？

為什么你學(xué)不會海爾？

美國的諾貝爾獎得主道格拉斯·諾斯曾說，最好的機制是讓每一個人的收益率和社會收益率進一步相等。怎么可以做到？我認(rèn)為“人單合一”可以做到，我們搞的創(chuàng)客所有制可以解決這個問題。

去年到海爾來學(xué)習(xí)的企業(yè)有一萬家，很多企業(yè)過來說，你提出的辦法挺好，我們怎么可以學(xué)？我說，你學(xué)不了。為什么呢？就—條：我們可以“用戶付薪”，你能夠放棄這個權(quán)力嗎？

我們把決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)都?xì)w還給員工。大小任何一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，也就這三個權(quán)力，誰敢放呢？你會想，我放了之后，用人權(quán)不歸我說了算，我怎么控制他呢？薪酬權(quán)我說了不算了，我怎么控制他呢？你老想控制，怎么能解放員工呢？打一個很通俗的比方，就像一個手拿著沙子，你拼命想多拿一些，能拿多少沙子？很少。但如果你把手掌鋪平了，可以放多少沙子呢？很多。

一開始自主創(chuàng)業(yè)的公司都很厲害，一旦創(chuàng)業(yè)成功變成大公司，一切按照大公司那套來，組織是合同制的，把人都管控起來。最典型的是惠普，從車庫創(chuàng)業(yè)起來，成功之后變成大公司就再也沒有了當(dāng)年那個創(chuàng)新的動力。

物聯(lián)網(wǎng)將在2020年引爆？

所以現(xiàn)在又回到了今天談的這個題目，我們都希望做成一個不同于傳統(tǒng)經(jīng)濟的商業(yè)模式。但是我認(rèn)為，傳統(tǒng)的移動互聯(lián)網(wǎng)紅利已經(jīng)不多了，今年公布的電商增長率第一次跌到了20%以內(nèi)，再往前發(fā)展，大家都看到了一個重大的經(jīng)濟活動，物聯(lián)網(wǎng)。

物聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)最大的不同是，物聯(lián)網(wǎng)是體驗經(jīng)濟，而互聯(lián)網(wǎng)電商頂多是一個交易平臺，交易平臺只不過是讓用戶在這個平臺上可以獲得很多可能想要的東西，但是體驗經(jīng)濟是站在用戶的角度上，給你量身定制，這是完全不一樣的。

國際上從接入物聯(lián)網(wǎng)到現(xiàn)在一共是18年，始終不能引爆，而最新的國際預(yù)測顯示物聯(lián)網(wǎng)將可能會在2019年到2020年引爆。為什么它不能引爆？我覺得是思維的偏差，因為現(xiàn)在所有的精力都聚焦到人工智能上了，而人工智能的背后是大數(shù)據(jù)，我個人認(rèn)為，現(xiàn)在大數(shù)據(jù)的感覺是不對的，我們始終堅持，不是不要大數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)就是用戶個性化的小數(shù)據(jù)，沒有這個，大數(shù)據(jù)真的是沒有用。因為大數(shù)據(jù)首先是流數(shù)據(jù)，取決于你能不能快速地流動，并且滿足用戶需求。如果是變成用戶的個性化的小數(shù)據(jù)，人工智能就活起來了。

人工智能可以解決很多問題，但有一個它沒法解決，就是情景感知，而物聯(lián)網(wǎng)的體驗經(jīng)濟最重要的就是情景感知，有了情景感知，有了個性化的小數(shù)據(jù)，物聯(lián)網(wǎng)才能動起來，比方說，阿爾法狗可以戰(zhàn)勝圍棋高手，但是它沒有情景感知，它戰(zhàn)勝了你，但它沒有喜悅，也不知道你的沮喪，這些是人工智能永遠也解決不了的。你可以用人工智能解決一些不能解決的問題，但是它不可能，至少現(xiàn)在它不能替代人類，所以我們現(xiàn)在和別人做得不一樣的地方就是做社群經(jīng)濟。

長跑比賽中有個現(xiàn)象叫“套圈”，跑得快的已經(jīng)超過了慢的一圈?，F(xiàn)在有一個詞叫做彎道超車，我覺得是不可能的，你在同一個跑道上，你超不過人家，但是如果換一個道，換一個互聯(lián)網(wǎng)的道，換一個物聯(lián)網(wǎng)的道你就可以超過他，這是我們的一個目標(biāo)?，F(xiàn)在你可能是在套圈階段，下一步要考慮的就是怎么到換道階段了。

摘自正和島