淺析大型科研項目的管理

王瑞 范培育 董宏

(神華準能資源綜合開發(fā)有限公司，內(nèi)蒙古 鄂爾多斯 010300)

0 引言

科研項目在商業(yè)化推廣應用過程中，都是依靠大型科學實驗裝置和工程建設項目實現(xiàn)的。大型科研項目是科學技術(shù)高度發(fā)展的綜合體現(xiàn)，經(jīng)常包含技術(shù)開發(fā)，設備研制，工程設計、施工、試驗運行等內(nèi)容，具有探索性、創(chuàng)造性、不確定性等特點。由于涉及專業(yè)多，綜合性強，技術(shù)難度大，大型科研項目不同于一般工程建設項目，在項目實施過程中不能簡單照搬工程建設項目管理經(jīng)驗。如何使其既符合國家及企業(yè)工程建設管理辦法，又符合科學研究的基本規(guī)律，是大型科研項目成功實施的關鍵所在。

1 大型科研項目實施程序

大型科研項目的實施(圖1)需要按照立項、備案、設計、施工、調(diào)試、研究、結(jié)題的順序開展，每一環(huán)節(jié)都要科學謀劃、合理安排，實施過程要講究合法合規(guī)。只有以科學嚴謹?shù)膽B(tài)度，實事求是的作風，才能保證大型科研項目的順利實施，否則就會導致科研工作的失敗，甚至會出現(xiàn)較大的經(jīng)濟損失。

1.1 項目立項階段

項目承擔單位在充分掌握項目技術(shù)的基礎上，編制立項建議書及可行性報告交到相對應的歸口單位(一般為項目投資方)進行審核。批準立項后，開始向地方政府主管部門申請核準或備案，并依法辦理用地(草地、林地)審批、水資源使用、環(huán)境影響評價、礦產(chǎn)資源壓覆、安全生產(chǎn)等相關手續(xù)。

1.2 項目建設階段

辦理完相關手續(xù)需委托有資質(zhì)的單位進行初步設計，初設審查通過，開展詳細的施工圖設計，同時進入建設準備階段，組建項目團隊，組織招投標，采購設備。具備開工條件并取得施工許可證后，由工程建設單位進行“三通一平”，并依據(jù)詳細設計開始項目建設。待項目基建、設備安裝工程全部完成，開始系統(tǒng)調(diào)試運行，調(diào)試包括局部調(diào)試、聯(lián)動調(diào)試。帶料調(diào)試成功后，組織有關人員進行設備安裝、調(diào)試、工程驗收。

1.3 試驗運行階段

項目建設期結(jié)束進入試驗運行階段，與一般工程建設項目不同，科研項目為的是獲取大量科研數(shù)據(jù)。由于其內(nèi)容的探索性、技術(shù)的創(chuàng)新性，該階段需由專門的研發(fā)團隊實施。制訂試驗運行方案，明確試驗目標，按照計劃開展試驗，通過調(diào)整工藝參數(shù)，獲得最佳試驗數(shù)據(jù)，為項目的工業(yè)化推廣提供可靠依據(jù)。

1.4 項目結(jié)題階段

通過項目的反復試驗研究，獲得大量的試驗數(shù)據(jù)，達到了預期科研目標后，研究團隊開始總結(jié)研究成果，編寫試驗運行報告。項目人員在認真梳理、詳細分析試驗結(jié)果的基礎上，編寫專利、發(fā)表論文、申請項目結(jié)題。

圖1 大型科研項目實施過程

2 大型科研項目實施中常見的問題

2.1 項目溝通協(xié)調(diào)困難

科研項目大都由科研單位組織承擔，實際項目過程中需協(xié)調(diào)許多部門配合完成各項工作，而不同學科間有差異，各部門管理模式不同，導致項目實施過程中合作單位經(jīng)常會出現(xiàn)意見不一致，甚至辦事拖延推諉。由于科研機構(gòu)工程經(jīng)驗欠缺，往往造成項目溝通協(xié)調(diào)效率低下，這給項目組織實施帶來很大的管理困難。如何很好地實現(xiàn)各參研單位之間資源的分配與共享，人員的調(diào)動與協(xié)調(diào)，信息的傳遞與溝通，技術(shù)的交流與研討，是科研單位在項目組織過程中必須重視的環(huán)節(jié)。

2.2 經(jīng)費預算偏差較大

通?？蒲许椖苛㈨椛暾垥邦A算編制都由研發(fā)團隊負責，研究人員常常重點關注科學問題的研究，課題經(jīng)費預算只根據(jù)以往工作經(jīng)驗粗略估算，特別是對于工程設計、建筑安裝、非標設備的造價，由于自身專業(yè)知識薄弱，很難做到合理編制項目預算，以致出現(xiàn)預算考慮不周到，實施過程中花費超出概算或者資金大量結(jié)余的情況。

2.3 合同執(zhí)行不規(guī)范

由于科研項目的不確定性，在項目實施過程中經(jīng)常會出現(xiàn)合同執(zhí)行不到位。有的項目雙方在簽訂合同前沒有充分考慮，結(jié)果合同內(nèi)容不完整，具體事項不明確，項目建設過程中不能嚴格按合同辦事，致使項目周期無限延長，整體目標無法實現(xiàn)，甚至擱淺。另外，在項目執(zhí)行過程中頻繁出現(xiàn)合同變更，項目承擔方不能及時提出申請，履行相關手續(xù)，又沒有及時簽訂補充協(xié)議或變更協(xié)議，給項目驗收帶來很大麻煩。有些項目甚至是先施工或采購設備，后簽訂合同，導致合同管理秩序混亂，無法正常連續(xù)施工，這嚴重違背了合同法的要求。

2.4 項目管理混亂

大型科研項目包含內(nèi)容廣，知識結(jié)構(gòu)復雜，經(jīng)常涉及基建管理、工程管理、固定資產(chǎn)管理，很難由科研機構(gòu)單獨管理，需要其他部門的協(xié)助管理。但在項目的實施過程中，由于科研項目的復雜性，很難滿足不同部門對項目的管理要求，造成管理工作處于無法管，甚至管理空白的混亂局面。

3 大型科研項目實施管理方法

3.1 開展充分的項目可行性論證，做好項目的風險評估

對于大型科研項目來說，技術(shù)的創(chuàng)新和項目的唯一性，決定其沒有可借鑒的經(jīng)驗，因此在立項之初，項目承擔單位需開展大量的市場調(diào)研，在確定可行的基礎上組織專家對立項建議書、可研、概算等進行充分論證。技術(shù)方面，要考慮在工業(yè)化放大過程中，原有技術(shù)、設備及材質(zhì)的可行性；經(jīng)濟方面，從長期收益考慮，對于凈現(xiàn)值為負的項目應慎重，或者通過優(yōu)化技術(shù)、改進工藝來實現(xiàn)經(jīng)濟效益。

3.2 明確項目組織管理模式

創(chuàng)建一個知識面廣、綜合素養(yǎng)高的團隊是做好科研項目的保障。團隊成員學術(shù)背景多樣，兼具科學研究、工程實踐、項目管理等綜合能力，最好為跨專業(yè)、跨領域復合型人才。要明確項目組織模式，一般科研項目應采用矩陣式模塊化管理[1](圖2)更有利于其實施。實行項目負責人制[2]。負責人應是企業(yè)管理層，對企業(yè)各職能部室有絕對領導能力，具備豐富的工程管理經(jīng)驗和相當?shù)目蒲袆?chuàng)新能力，最好為該行業(yè)的專家；項目負責人主要負責項目的整體規(guī)劃、施工總體部署以及重大事宜的決策。團隊中的人員應職責明確，各負責人除應具備本專業(yè)知識外，還要具有相關行業(yè)的背景知識，能夠把專業(yè)技術(shù)與科學研究結(jié)合起來，保證溝通協(xié)作順利無障礙。

圖2 大型科研項目組織管理模式

3.3 抓好工程設計

工程設計是整個項目實施過程的關鍵階段，一般需委托具有資質(zhì)的設計單位完成，但對于科研類工程項目，由于其開創(chuàng)性和探索性，沒有類似的工作經(jīng)驗可借鑒，給設計單位帶來了很多挑戰(zhàn)。設計基礎數(shù)據(jù)作為設計單位開展工作的輸入條件，是整個項目工程設計的基石，但作為科研項目，這些數(shù)據(jù)往往是不完整的，在開展設計工作前要耗費大量的人力物力來獲取基礎數(shù)據(jù)，包括工藝參數(shù)、設備型質(zhì)等。這就要求設計單位與若干潛在的設備、技術(shù)供應商進行交流，有時甚至需開展一些輔助性試驗來完善數(shù)據(jù)。在設計過程中，要明確項目適用的行業(yè)標準，而對科研項目來說，卻常常沒有成熟的技術(shù)標準及規(guī)范。要做到設計文件滿足質(zhì)量要求，又避免設計標準過高，造成投資無謂增加，這無疑給設計工作帶來了很大的難度[3]。設計單位在設計過程中，需全方位考慮，哪些環(huán)節(jié)可以借鑒成熟的技術(shù)標準，哪些需要根據(jù)實驗室研究的結(jié)果來設計。

3.4 加強工程預算管理

科研項目的創(chuàng)新性及不確定性，使其無法套用定額或嚴格按照工程量清單預算。致使好多項目經(jīng)常出現(xiàn)實際發(fā)生費用超概算的現(xiàn)象，也有的單位為了增加后期報銷額度，會不切實際地增加預算，這都是不嚴謹，甚至違規(guī)的。一方面，超出的費用在年初沒有列支就沒有出處，到費用結(jié)算時給財務帶來很大的麻煩；另一方面，額外地增加預算會增加項目的投資，降低科研項目經(jīng)濟效益，從而增加科研項目的投資風險[4-5]。

在開展大型科研項目預算編制前，一定要借助完整的初步設計和施工圖，盡可能按照工程量清單預算，對于非標或自制設備，參考同行類似設備進行估值，確實不能估價的應委托第三方進行。預算編制應由科研及財務人員協(xié)同完成，才能保證編制的預算既適應科研工作需要，又符合財務的各項規(guī)章制度。在項目申報的時候，團隊成員要對照項目的建設內(nèi)容及需求，開展大量的調(diào)研工作，對項目中涉及的設備、材料詳細比選，做出價格分析，并結(jié)合企業(yè)財務會計核算體系的情況編制預算，然后委托具有相應工程造價咨詢資質(zhì)的造價咨詢機構(gòu)進行審查，以保障后續(xù)預算執(zhí)行的合理性與可行性。

3.5 嚴格內(nèi)控制度，做好合同管理

科研項目由于其自身的特點，存在很多不確定性因素，風險較大，因此必須在風險的控制上下大功夫。內(nèi)控制度是企業(yè)管理的基礎，可以避免和降低各種風險，促進科研項目成果轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標?？萍紕?chuàng)新作為企業(yè)未來發(fā)展的方向，要針對性地建立內(nèi)控管理制度，與其相關的活動要嚴格按內(nèi)控業(yè)務流程辦理[6]，包括項目立項審批、招標、合同簽訂、經(jīng)費支出、驗收及后評價等工作。不同職能部門根據(jù)內(nèi)控管理制度中規(guī)定的權(quán)限與責任，對不同事項進行決策，未經(jīng)許可的不得越權(quán)決策。

做好合同管理，對合同執(zhí)行過程中關系建筑及安裝工程的，應聘請監(jiān)理單位對項目進行全程跟蹤。期間出現(xiàn)目標調(diào)整、內(nèi)容更改、項目負責人變更、關鍵技術(shù)方案變更、不可抗拒因素等對項目執(zhí)行產(chǎn)生重大影響的情況，承擔單位應及時提交書面申請，按項目管理權(quán)限向科技管理部門及時報告，并根據(jù)有關批復予以執(zhí)行。只有通過合法合規(guī)的程序，公平公開地簽訂合同，嚴格執(zhí)行合同，才能保證項目的順利實施。

3.6 發(fā)揮內(nèi)部審計監(jiān)督作用

大型科研項目涉及面廣，需要多部門協(xié)調(diào)配合管理，容易造成管理的盲區(qū)。為了保證科研活動合法合規(guī)，實現(xiàn)科研項目的目標，做好項目實施過程的內(nèi)部審計非常重要[7]。作為審計部門，重點對研究經(jīng)費及其活動的合法合規(guī)性進行檢查和評價，包括項目是否按照招投標法履行相關手續(xù)；項目中涉及的各類合同是否合法合規(guī)；項目實施過程是否按照合同規(guī)定的進度執(zhí)行；項目是否存在私自變更計劃內(nèi)容的情況；項目經(jīng)費支出是否合理，是否存在超范圍列支的現(xiàn)象。發(fā)現(xiàn)問題及時整改，以促進科研項目順利實施。作為項目的承擔單位，要全力配合內(nèi)部審計工作，對審計中存在的問題，一定要認真整改，絕不避重就輕、敷衍了事。在項目實施過程中嚴格按照公司管理制度辦事，合同執(zhí)行過程中要及時把合同、相關設計圖、招標文件、工程量清單、投標文件、會計資料等完整歸檔，以便內(nèi)部審計工作順利開展?？茖W合理的項目審計，能有效監(jiān)督項目經(jīng)營活動依法合規(guī)，及時掌握項目的進展情況和預算執(zhí)行情況，提高企業(yè)經(jīng)營活動的透明度。

3.7 充分做好協(xié)調(diào)工作

對于多單位參研的大型項目，在組織管理的過程中，要統(tǒng)一協(xié)調(diào)各參研方的技術(shù)力量與資源優(yōu)勢，統(tǒng)籌兼顧是非常必要的[8]。項目承擔單位不僅要為科研項目提供技術(shù)支撐，而且還要組織和協(xié)調(diào)各方力量，抓好大型科研項目的工程建設工作。首先，項目組必須定期或根據(jù)實際情況組織協(xié)調(diào)會議，解決項目開發(fā)過程中產(chǎn)生的各種問題；其次，各參研單位在統(tǒng)籌安排好自己工作的前提下，應及時報送項目計劃、進度、質(zhì)量、經(jīng)費使用等情況，并做好與其他單位間的技術(shù)交流與研討。通過相互溝通、討論、合作，使項目團隊各方能充分協(xié)調(diào)、齊心協(xié)力工作，實現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢互補，從而使得共同關注的問題得到解決。

4 結(jié)語

隨著創(chuàng)新型國家的建設，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級不斷推進，由政府、企業(yè)主導的大型科研項目越來越多。作為科研項目承擔單位，在抓好工程進度和質(zhì)量的同時，需要兼顧科研項目本身屬性，科學統(tǒng)籌、合理規(guī)劃，做好科研項目的全過程管理，保證科研目標的實現(xiàn)。在項目實施過程中，要打破傳統(tǒng)科研項目管理理念，既要考慮科學研究的創(chuàng)新性，又要考慮項目管理的合規(guī)性，逐步探討好的管理辦法，總結(jié)好的經(jīng)驗，這對提高科研成果產(chǎn)出水平具有重要意義。

在科研項目結(jié)束后，要做好項目驗收及后評價工作，任何一項成功的科學研究，都離不開成果的總結(jié)分析。各項工藝指標、運行參數(shù)、設備狀況是否達到預期值，只有通過對科研項目的目標及效益進行系統(tǒng)、客觀的分析評價，才能得出科學的結(jié)論，從而更好地指導科研項目，為項目的決策和建設提供更加科學合理的方法和策略。

[1]羅莉娜.基于復雜性研究的大型科研項目管理[D].哈爾濱:哈爾濱工業(yè)大學,2007.

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[3]于瑞菊,王家英.抓好工程設計管理促進重大科研項目的進展[J].清華大學教育研究,1997(4):100-101.

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[5]王艷霞.科研院所大科學工程基本建設項目財務核算和管理的探討[J].財會學習,2017(8):27-28，35.

[6]劉忠厚.關于科研工程項目管理的探討[J].城市建設理論研究(電子版),2014(20):127-128.

[7]朱雪松.新常態(tài)下加強科研院所科研項目審計監(jiān)督的思考[J].商業(yè)會計,2015(20):86-88.

[8]Yulia Stukalina. Management of a complex research project in the context of implementing the university’s overall strategy[J]. Procedia-Social and Behavioral Sciences,2016,235:12-21.PMT