國際工程EPC項(xiàng)目機(jī)電集成化管理概述

中國水電建設(shè)集團(tuán)國際工程有限公司 左生龍 原海新

一、國際工程EPC項(xiàng)目機(jī)電集成化管理實(shí)施背景

我國的工程建設(shè)企業(yè)所從事的專業(yè)往往都比較單一，施工企業(yè)、設(shè)計(jì)單位、機(jī)電設(shè)備廠家相對獨(dú)立。而西方跨國公司多是集設(shè)計(jì)、采購和施工能力為一體的EPC總承包企業(yè)，集成能力強(qiáng)。所以我國工程企業(yè)在承接國際EPC項(xiàng)目機(jī)電管理方面，還存在一些需要解決的問題。

（一）國際工程EPC項(xiàng)目機(jī)電設(shè)計(jì)管理主要問題

1.設(shè)計(jì)單位通常采用國內(nèi)的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行國外項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，而國內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)在國際上往往不被認(rèn)可，導(dǎo)致設(shè)計(jì)文件審批困難。

2.設(shè)計(jì)理念國際化程度不夠，且外語使用不規(guī)范。西方的設(shè)計(jì)習(xí)慣于將各專業(yè)內(nèi)容表達(dá)在一張圖紙上，而中國的設(shè)計(jì)習(xí)慣于各專業(yè)圖紙獨(dú)立，遇到接口則在圖紙上標(biāo)明“見某某圖”，西方人員對此很難理解。

3.不能系統(tǒng)地將設(shè)計(jì)單位的資料與廠家提供的設(shè)計(jì)資料進(jìn)行銜接與整合，圖紙凌亂，相互矛盾。

4.現(xiàn)場力量投入較少，特別是前期調(diào)研勘測不夠深入，容易導(dǎo)致后期設(shè)計(jì)做出誤判斷。駐地設(shè)計(jì)人員不足，設(shè)計(jì)進(jìn)度慢，圖紙中錯誤和遺漏較多。

（二）國際工程EPC項(xiàng)目機(jī)電采購管理主要問題

1.項(xiàng)目中標(biāo)后存在二次招標(biāo)采購，導(dǎo)致采購效率低下。

2.國產(chǎn)設(shè)備的制造標(biāo)準(zhǔn)在很大程度上沒有響應(yīng)合同要求，甚至導(dǎo)致到場的設(shè)備被業(yè)主拒收。部分供應(yīng)商資料提供不全，資料批準(zhǔn)周期長，造成了生產(chǎn)和交貨的延誤。

3.質(zhì)量控制落實(shí)不到位，部分設(shè)備廠家對監(jiān)造工作有意制造阻力，資料索取困難。監(jiān)造方式一般采用文件見證、現(xiàn)場見證和停工待檢，但在實(shí)際執(zhí)行中，往往偏向文件見證，有待加強(qiáng)現(xiàn)場的見證。

4.供應(yīng)商為節(jié)約成本，采用劣質(zhì)包裝。經(jīng)過長途的海運(yùn)、陸運(yùn)、多次吊裝作業(yè)后，部分包裝破損，進(jìn)而導(dǎo)致設(shè)備油漆剝離、表面生銹、部件丟失、外觀變形，甚至設(shè)備損壞。

5.部分設(shè)備廠家現(xiàn)場服務(wù)人員素質(zhì)較低，語言不通。

（三）國際工程EPC項(xiàng)目機(jī)電施工管理主要問題

1.施工方案缺乏操作性，不利因素考慮不充分。施工計(jì)劃未考慮到國際工程設(shè)備運(yùn)輸周期較長的因素。

2.EPC模式下，業(yè)主和監(jiān)理通常是在安裝試運(yùn)行后進(jìn)行整體驗(yàn)收，缺乏過程質(zhì)量控制。

3.環(huán)境和安全體系不健全。

4.在儲存、轉(zhuǎn)運(yùn)和安裝過程中，不注重設(shè)備的保護(hù)。如部分設(shè)備受到雨淋生銹，缺失小部件或工具不全等。

5.國外施工勞務(wù)人員大多采用當(dāng)?shù)卣泄?，勞?wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和安全意識相對較差。

（四）國際工程EPC項(xiàng)目機(jī)電運(yùn)維管理主要問題

1.在工程實(shí)施過程中，往往不注意機(jī)電資料的收集與整理，諸如機(jī)電設(shè)備測試報(bào)告、使用說明書、安裝說明書和裝配圖冊等。在項(xiàng)目竣工資料移交時，很多設(shè)備已經(jīng)過了保質(zhì)期，索取資料非常困難。

2.受訓(xùn)人員整體素質(zhì)較差，同時承包商的培訓(xùn)也不系統(tǒng)。

3.由于業(yè)主運(yùn)營人員的素質(zhì)不高，對機(jī)組的運(yùn)行管理不到位。主要表現(xiàn)在對設(shè)備巡檢不到位，不能及時預(yù)見和發(fā)現(xiàn)設(shè)備存在的隱患問題，不具備維護(hù)檢修的經(jīng)驗(yàn)和能力。

二、國際工程EPC項(xiàng)目機(jī)電集成化管理內(nèi)涵和做法

EPC項(xiàng)目機(jī)電管理水平的提升關(guān)鍵在于項(xiàng)目參與方的集成化管理，項(xiàng)目相關(guān)方形成利益共同體，發(fā)揮各自的特長，提高整體競爭力，各環(huán)節(jié)工作相互穿插，協(xié)調(diào)一致，提高整體運(yùn)行效率。

（一）國際工程EPC項(xiàng)目機(jī)電集成化設(shè)計(jì)管理的做法

案例分析結(jié)果表明，總承包方與設(shè)計(jì)方建立良好的伙伴關(guān)系有助于雙方共同解決機(jī)電設(shè)計(jì)中的難點(diǎn)和重點(diǎn)問題，包括合同爭議、設(shè)計(jì)批復(fù)、機(jī)電設(shè)備采購、設(shè)計(jì)進(jìn)度、設(shè)計(jì)資源投入和設(shè)計(jì)優(yōu)化等。

基于案例分析，提出基于伙伴關(guān)系的國際EPC水電項(xiàng)目機(jī)電設(shè)計(jì)管理流程，可指導(dǎo)總承包方與設(shè)計(jì)方致力于實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，逐漸建立起雙方間的相互信任關(guān)系，促進(jìn)信息順暢交流，使設(shè)計(jì)與采購、施工流程高效銜接，以及時解決項(xiàng)目實(shí)施中出現(xiàn)的各種問題，最終提升EPC項(xiàng)目績效。具體做法舉例如下。

1.承包商應(yīng)基于公平的利益分配，與設(shè)計(jì)方建立信任關(guān)系以促進(jìn)相互間的交流，促進(jìn)設(shè)計(jì)與采購、施工的有效銜接，共同解決EPC項(xiàng)目實(shí)施過程中的各種問題。

2.研究國際標(biāo)準(zhǔn)，按照用戶要求的標(biāo)準(zhǔn)完成設(shè)計(jì)。圖紙表達(dá)方式、內(nèi)容和深度應(yīng)與國際標(biāo)準(zhǔn)和慣例接軌。同時向業(yè)主和監(jiān)理推廣中國標(biāo)準(zhǔn)，相輔相成。

3.增加駐地設(shè)計(jì)人員，定期舉辦設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)會與業(yè)主直接對話，并把供應(yīng)商納入聯(lián)絡(luò)體系，讓業(yè)主充分理解設(shè)計(jì)意圖，促使圖紙盡快得到批復(fù)。

4.引進(jìn)競爭和獎罰機(jī)制，對設(shè)計(jì)單位、設(shè)計(jì)方案進(jìn)行比選。引入國外優(yōu)秀的設(shè)計(jì)咨詢公司以適應(yīng)高標(biāo)準(zhǔn)市場的要求，積累高標(biāo)準(zhǔn)市場設(shè)計(jì)管理的經(jīng)驗(yàn)。

5.根據(jù)施工進(jìn)度，采用漸進(jìn)分步式出圖方式，設(shè)計(jì)單位不要總是等待設(shè)備廠家的最終資料，而是將設(shè)計(jì)工作分為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)兩個階段進(jìn)行報(bào)批，這樣可以不影響土建的進(jìn)度。

（二）國際工程EPC項(xiàng)目機(jī)電集成化采購管理的做法

調(diào)研數(shù)據(jù)和案例分析結(jié)果揭示了供應(yīng)鏈一體化采購管理對EPC項(xiàng)目機(jī)電采購績效的作用機(jī)理：通過加強(qiáng)采購利益相關(guān)方(業(yè)主、咨詢工程師、設(shè)計(jì)方、設(shè)備供應(yīng)商和施工部門等)管理和供應(yīng)鏈信息流管理，可有效解決采購渠道選擇、物資供應(yīng)不及時、物資采購成本高、設(shè)備采購程序與土木結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)程序矛盾、設(shè)備設(shè)計(jì)圖紙批復(fù)率低、設(shè)計(jì)變更、設(shè)備性能驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)爭議等問題，促進(jìn)采購績效的提升。

基于以上分析，提出基于供應(yīng)鏈一體化的國際EPC項(xiàng)目采購管理流程，以指導(dǎo)承包商在需求分析、采購計(jì)劃編制、詢價(jià)、招投標(biāo)、采購合同簽署及管理、駐廠監(jiān)造、催交、發(fā)貨、報(bào)關(guān)清關(guān)、出口退稅、驗(yàn)收、物料保管、發(fā)料和現(xiàn)場施工物資需求預(yù)警等方面，提升EPC項(xiàng)目采購管理水平。

具體做法舉例如下：

1.設(shè)備采購要從項(xiàng)目全生命周期管理的理念做出決策，而非單純的最低價(jià)中標(biāo)。要和主要的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，提高整體競爭力和采購效率。

2.簽訂背靠背合同，轉(zhuǎn)移EPC合同相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。在采購合同中，明確技術(shù)規(guī)范、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、交貨計(jì)劃、包裝、技術(shù)資料遞交等的要求。

3.全過程質(zhì)量控制。首先應(yīng)選擇合格供應(yīng)商，這一點(diǎn)從投標(biāo)階段設(shè)備供應(yīng)商的選擇上就應(yīng)予以保證；在設(shè)備招標(biāo)階段，給廠家留出合理的利潤空間，達(dá)到合作共贏的目的；參與廠家的設(shè)計(jì)研究，使廠家認(rèn)識到業(yè)主和咨詢對設(shè)備性能和質(zhì)量的重視程度；在設(shè)備制造階段，安排駐廠監(jiān)造，全面檢查過程控制文件，加強(qiáng)現(xiàn)場見證；出廠驗(yàn)收階段，對設(shè)備進(jìn)行現(xiàn)場檢測、試驗(yàn)，包括包裝的檢驗(yàn)。

（三）國際工程EPC機(jī)電項(xiàng)目集成化施工管理的做法

從利益相關(guān)方管理、承包商人力資源管理、承包商學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力、HSE管理等角度，對國際工程EPC項(xiàng)目機(jī)電施工管理進(jìn)行案例分析，并提出相應(yīng)管理方案，以指導(dǎo)承包商實(shí)現(xiàn)與利益相關(guān)方的合作共贏、培養(yǎng)國際化人才、加強(qiáng)當(dāng)?shù)貏趧?wù)管理、促進(jìn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新以及提升HSE管理水。具體做法舉例如下：

1.利益相關(guān)方合作關(guān)系、承包商項(xiàng)目實(shí)施能力和項(xiàng)目績效三者顯著相關(guān)，承包商與利益相關(guān)方良好的合作關(guān)系有助于提升機(jī)電施工管理，以促進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.出于保護(hù)自己在實(shí)際操作中不被報(bào)批的方案限制，施工方案可以考慮不要太詳細(xì)，但是施工方案的制定一定要結(jié)合現(xiàn)場，編制施工方案的人員要和現(xiàn)場施工人員多溝通，并在施工過程中加強(qiáng)和業(yè)主、監(jiān)理的溝通。根據(jù)施工計(jì)劃，超前準(zhǔn)備技術(shù)方案、圖紙、設(shè)備材料、人力等資源。

3.加強(qiáng)質(zhì)量管理和安環(huán)管理，質(zhì)量管理和安環(huán)管理部門要相對獨(dú)立于項(xiàng)目部。質(zhì)量和安環(huán)計(jì)劃中除做好控制點(diǎn)規(guī)劃外，將細(xì)部控制及通病預(yù)防作為一個重要環(huán)節(jié)進(jìn)行事前詳細(xì)策劃，且保證其針對性及可操作性。

4.加強(qiáng)文明施工教育，特別加強(qiáng)在交叉作業(yè)時的現(xiàn)場管控，防止其他工作面對機(jī)電設(shè)備造成損壞。安裝就位的設(shè)備需要做好保護(hù)工作，特別注意土建施工用水和混凝土對設(shè)備的污染損壞。

（四）國際工程EPC項(xiàng)目機(jī)電集成化運(yùn)維管理的做法

要求廠家提供運(yùn)行維護(hù)手冊，在其中詳細(xì)地描述系統(tǒng)功能、工作原理、操作步驟、需注意的事項(xiàng)和各種問題的處理方法等。對此，可在合同中設(shè)定除質(zhì)保金以外的竣工資料保留金，待業(yè)主最終批復(fù)竣工資料后再按照合同要求支付。

組建一支專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)EPC項(xiàng)目機(jī)電的運(yùn)營及維護(hù)，也可實(shí)現(xiàn)對業(yè)主更好的培訓(xùn)。

要求業(yè)主提前安排好運(yùn)營及檢修人員，并在安裝和試運(yùn)行期間隨同中方人員一起參與各系統(tǒng)的安裝與調(diào)試，了解常見的問題以及各種問題的處理方法。在熟悉一段時間后，讓運(yùn)營人員自行操作，中方人員只起指導(dǎo)作用，不讓其過度依賴。

三、國際工程EPC項(xiàng)目機(jī)電集成化管理實(shí)施案例和效果

通過項(xiàng)目機(jī)電集成化管理，使設(shè)計(jì)、采購和施工合理交叉、密切配合，進(jìn)而提升了EPC項(xiàng)目機(jī)電管理水平。

（一）巴基斯坦汗華項(xiàng)目

合同總金額約3072萬美元。通過與業(yè)主、工程師、設(shè)計(jì)和當(dāng)?shù)胤职痰慕涣髋c合作，取得了良好的收益：

就業(yè)主未能完成進(jìn)場道路進(jìn)行溝通，以補(bǔ)充協(xié)議方式解決；

經(jīng)與業(yè)主談判，項(xiàng)目開工令推遲1年，為設(shè)計(jì)和施工爭取了時間，并獲得設(shè)備停滯和已經(jīng)動員進(jìn)場的施工人員費(fèi)用補(bǔ)償；

針對物價(jià)上漲，依靠調(diào)價(jià)公式索賠，與業(yè)主簽訂了11億盧比索賠一攬子解決方案；

通過與咨詢工程師的溝通，取消溢洪道的鋼護(hù)面，節(jié)約鋼材1000噸以上，節(jié)約開支約560萬美元；

將明歌拉路分包給當(dāng)?shù)胤职淌┕ぃ?個月內(nèi)項(xiàng)目結(jié)算產(chǎn)值達(dá)到1.2億盧比，加快了施工進(jìn)度，節(jié)省了成本。

（二）加納布維項(xiàng)目

承包商通過與業(yè)主、設(shè)計(jì)和當(dāng)?shù)貏趧?wù)分包商積極合作，取得了良好的效益：

1.設(shè)計(jì)管理方面

與業(yè)主/咨詢工程師充分溝通，說服其同意主體工程設(shè)計(jì)采用中國規(guī)范，降低了操作難度。

項(xiàng)目簽訂后對設(shè)計(jì)資料進(jìn)行了補(bǔ)充勘探，為后期設(shè)計(jì)提供了根據(jù)。

運(yùn)用獎勵機(jī)制調(diào)動設(shè)計(jì)人員進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化，其中壩基開挖優(yōu)化方案減少了大量基礎(chǔ)開挖和混凝土填筑量，大幅節(jié)省了施工成本。

2.采購管理方面

成立成套設(shè)備項(xiàng)目部，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)院、廠家、業(yè)主和施工部門，以控制水輪機(jī)、發(fā)電機(jī)組等機(jī)電設(shè)備的設(shè)計(jì)/制造質(zhì)量和進(jìn)度。

根據(jù)設(shè)計(jì)目標(biāo)要求分析項(xiàng)目需求資源類型和需求量，并全面調(diào)查自有資源和社會資源情況，編制精細(xì)化的資源需求計(jì)劃。

根據(jù)實(shí)際情況選擇合理的采購渠道，如油料從當(dāng)?shù)厥袌霾少彛摻?、水泥、粉煤灰、鋼材等從其他市場采購?/p>

3.勞務(wù)管理方面

承包商通過長期穩(wěn)定地雇用國外分包隊(duì)伍及加強(qiáng)對當(dāng)?shù)貏诠さ呐嘤?xùn)，有效解決了當(dāng)?shù)貏趧?wù)人員安全意識淡薄、勞動技能較低等問題，以滿足項(xiàng)目實(shí)施的勞務(wù)需求。

（三）斐濟(jì)南德瑞瓦圖再生能源項(xiàng)目

合同總金額約1.248億美元。承包商面對高標(biāo)準(zhǔn)市場挑戰(zhàn)，采取了多項(xiàng)措施以保障項(xiàng)目順利實(shí)施：

整合具有多年國際項(xiàng)目實(shí)施管理經(jīng)驗(yàn)的人才組成項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，注重培養(yǎng)管理人員的專業(yè)素養(yǎng)和溝通交流能力，熟悉國際商務(wù)運(yùn)作模式。

加強(qiáng)對國際規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。

依托集團(tuán)平臺資源，按市場化、國際化要求配備項(xiàng)目重要稀缺人才，為項(xiàng)目順利實(shí)施提供組織核心。

建立了設(shè)計(jì)——采購——施工協(xié)調(diào)機(jī)制，以保障永久機(jī)電設(shè)備和材料的順利供應(yīng)，并通過技術(shù)手段彌補(bǔ)了因單項(xiàng)效率達(dá)不到合同要求而影響綜合效率的缺陷。

聘請專業(yè)咨詢公司加入設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)。

創(chuàng)新了國際化設(shè)計(jì)隊(duì)伍、國際市場供應(yīng)商合作模式，解決了世界首創(chuàng)標(biāo)準(zhǔn)要求下的輸電線路設(shè)計(jì)、制造、供貨、施工的一體化管理問題，同時使承包商了解相應(yīng)設(shè)計(jì)流程，積累高標(biāo)準(zhǔn)市場設(shè)計(jì)管理的經(jīng)驗(yàn)。

引入國外HSE管理專家，推動項(xiàng)目HSE管理工作，同時為項(xiàng)目培養(yǎng)和儲備了大量適應(yīng)高端市場的管理人才。

（四）伊朗塔里干水利樞紐工程項(xiàng)目

合同總金額1.43億美元。承包商基于共贏理念與業(yè)主、咨詢工程師和設(shè)計(jì)方建立了良好的合作伙伴關(guān)系，在設(shè)計(jì)管理方面取得顯著成效：

承包商通過與業(yè)主工程師LAR公司的良好合作，贏得了業(yè)主和咨詢工程師的充分信任，業(yè)主工程師只是對基本設(shè)計(jì)備忘錄、總布置圖和單項(xiàng)建筑物布置圖，以及大型計(jì)算和擋水壩的結(jié)構(gòu)計(jì)算等設(shè)計(jì)文件進(jìn)行批復(fù)，其他的由承包商掌控。

承包商積極配合設(shè)計(jì)方進(jìn)行設(shè)計(jì)文件審批，承包商不認(rèn)為“審計(jì)文件的批復(fù)”僅僅是設(shè)計(jì)院的事情，而是積極協(xié)調(diào)各方利益和關(guān)系，促進(jìn)設(shè)計(jì)文件的成功批復(fù)。

在合同中列入設(shè)計(jì)優(yōu)化條款，設(shè)計(jì)優(yōu)化在施工過程中節(jié)省的費(fèi)用，由承包商和業(yè)主共享，以此獲得業(yè)主和咨詢工程師對設(shè)計(jì)優(yōu)化的支持。

加強(qiáng)對設(shè)計(jì)院的激勵，充分鼓勵和從資源上支持設(shè)計(jì)院在項(xiàng)目實(shí)施過程中完成多項(xiàng)設(shè)計(jì)優(yōu)化，共節(jié)約投資2.7億元，并縮短了工期，為項(xiàng)目成功實(shí)施做出了貢獻(xiàn)。

該項(xiàng)目的成功實(shí)施緩解了德黑蘭城市供水和加茲溫灌溉用水的供應(yīng)，并獲得中國建設(shè)工程境外項(xiàng)目魯班獎。以塔里干項(xiàng)目為契機(jī)，公司先后在伊朗又成功簽約了穆山帕大壩、扎黑單輸水工程、查巴哈爾輸水工程等項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了在伊朗市場的持續(xù)拓展。

（五）贊比亞卡里巴水電站北岸擴(kuò)機(jī)項(xiàng)目

合同總金額2.90億美元。承包商通過設(shè)計(jì)、采購、施工一體化管理取得了良好成效。

1.設(shè)計(jì)管理方面

與業(yè)主項(xiàng)目公司、業(yè)主代表、現(xiàn)場工程師保持著良好的關(guān)系，以簡化圖紙和方案審批的種類和程序。

建立了設(shè)計(jì)績效評價(jià)機(jī)制，成立專門的設(shè)計(jì)專家組對設(shè)計(jì)進(jìn)行審查，以提高設(shè)計(jì)質(zhì)量。

鼓勵和支持設(shè)計(jì)人員采用與國際接軌先進(jìn)方法進(jìn)行復(fù)雜部位的設(shè)計(jì)，以提高設(shè)計(jì)批復(fù)效率。

采取設(shè)計(jì)激勵措施，促進(jìn)多項(xiàng)設(shè)計(jì)優(yōu)化，優(yōu)化設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)效益超過200萬美元。

2.采購管理方面

建立完善的采購管理制度和程序，對采購全過程進(jìn)行動態(tài)管理。

重視利益相關(guān)方管理，建立良好的溝通渠道，會同設(shè)計(jì)院、采購部門、廠家和業(yè)主等各方編制永久機(jī)電設(shè)備采購流程，以實(shí)現(xiàn)各方之間良好對接。

成立了機(jī)電設(shè)備設(shè)計(jì)采購跟蹤小組，以便于對現(xiàn)場施工進(jìn)行及時調(diào)整。

加強(qiáng)設(shè)計(jì)、采購一體化管理，設(shè)計(jì)院提出的設(shè)備采購技術(shù)規(guī)范要求必須滿足主合同和合同中規(guī)定的規(guī)范要求，并注意避免機(jī)電設(shè)計(jì)圖紙的呈報(bào)、審批滯后對設(shè)備采購進(jìn)度造成影響。

要求設(shè)計(jì)院和廠家加強(qiáng)了解國外標(biāo)準(zhǔn)；合理進(jìn)行國內(nèi)和國際采購，以降低采購費(fèi)用。

總之，EPC項(xiàng)目機(jī)電集成化管理模式在國際工程承包市場越發(fā)重要，需要承包商基于共贏理念建立與項(xiàng)目利益相關(guān)方合作伙伴關(guān)系，對設(shè)計(jì)、采購和施工進(jìn)行一體化高效管理，并注重樹立良好的企業(yè)形象。

推廣以上國際工程EPC項(xiàng)目機(jī)電集成化管理研究成果，可指導(dǎo)承包商基于設(shè)計(jì)、采購和施工一體化管理，從傳統(tǒng)上注重施工向設(shè)計(jì)和采購業(yè)務(wù)發(fā)展，將獲取利益的空間擴(kuò)展到產(chǎn)業(yè)鏈上游；通過有效管理設(shè)計(jì)、采購和施工過程，提升資源獲取、集成和轉(zhuǎn)化能力，以順利實(shí)現(xiàn)國際工程EPC項(xiàng)目機(jī)電管理質(zhì)量、進(jìn)度、成本和HSE目標(biāo)，并不斷拓展國際市場，提高中國企業(yè)在國際承包市場的競爭力。