高鐵客運乘務(wù)班組標準化模式研究與思考

萬　琛　中國鐵路上海局集團有限公司南京客運段

標準化建設(shè)作為集團公司一項打基礎(chǔ)、利長遠的系統(tǒng)性工程，自開展以來，經(jīng)過5年的持續(xù)深化，取得了一系列成果。班組管理工作更加規(guī)范，班組考核評價更加科學(xué)全面，班組工作質(zhì)量穩(wěn)步提升。在取得成效的同時，在一些具有特殊性的專業(yè)領(lǐng)域，如高鐵乘務(wù)班組在推進“大班組”模式創(chuàng)建中，在創(chuàng)建模式、制度標準、運作機制等方面還存在局限性，成為制約標準化建設(shè)的發(fā)展瓶頸，需要不斷改進探索、創(chuàng)新實踐。

1 高鐵乘務(wù)“大班組”概念及創(chuàng)建背景

1.1 概念

高鐵乘務(wù)“大班組”，主要是打破原有以乘務(wù)組為班組建設(shè)基本管理單元的模式，推行實施以同一交路，若干乘務(wù)組組成一個“大班組”的班組建設(shè)管理模式，進一步提升班組建設(shè)工作的科學(xué)化水平，提高車隊班組管理質(zhì)量和能力。

1.2 高鐵乘務(wù)“大班組”管理模式的創(chuàng)建背景

（1）既有創(chuàng)建模式與精細化管理要求不相適應(yīng)。集團公司4個客運段現(xiàn)有10個高鐵車隊，自然班組數(shù)932個，平均每個高鐵車隊約93個班組。而每個普速車隊班組數(shù)普遍低于10個，高鐵、普速分管班組建設(shè)管理人員同為1～2名，高鐵車隊班組建設(shè)工作量為普速車隊同崗位人員的10倍。按照原有的乘務(wù)自然班組標準化建設(shè)模式，在日常管理和添乘檢查上難以實現(xiàn)全覆蓋的目標，同時，還存在檢查不均衡的問題。個別工作質(zhì)量較高的班組在一個月之內(nèi)受檢次數(shù)較多，檢查的問題隨之相應(yīng)增多，導(dǎo)致復(fù)評總分較低，而部分工作質(zhì)量較差的班組因為受檢次數(shù)較少，致使分數(shù)偏高，出現(xiàn)分數(shù)偏離實際的情況，導(dǎo)致班組等級評定欠科學(xué)。原有的高鐵車隊班組標準化建設(shè)模式已經(jīng)不適應(yīng)實際工作的需要，存在管理體量大、精細化不足等難題。

（2）自然班組的結(jié)構(gòu)特點與創(chuàng)建標準不相適應(yīng)。高鐵乘務(wù)班組按照擔(dān)當(dāng)列車的編組數(shù)量決定人員結(jié)構(gòu)，主要分為兩種，16節(jié)編組擔(dān)當(dāng)乘務(wù)工作為大班結(jié)構(gòu)，含1名列車長、5名乘務(wù)員、1名安全員，共7人，8節(jié)編組擔(dān)當(dāng)乘務(wù)工作為小班結(jié)構(gòu)，含1名列車長、2名乘務(wù)員、1名安全員，共4人。自然班組的構(gòu)成特點整體上存在人數(shù)少、單元小，班組"五大員"不全、班組建設(shè)作用功能不完整等弊端，標準化班組建設(shè)各項工作難以有序組織開展。

2 高鐵乘務(wù)“大班組”管理模式的運作機制

針對高鐵乘務(wù)班組在標準化建設(shè)方面存在的困難，南京客運段率先進行試點，建立“大班組”標準化建設(shè)模式。以高鐵三車隊為例，該車隊原有自然乘務(wù)班組總數(shù)100個，13條乘務(wù)交路，推行“大班組”管理制度以后，將100個乘務(wù)班組劃分為5個“大班組”，均由指導(dǎo)車長兼任“大班組”長，實現(xiàn)“大班組”管理，“大班組”評審流程圖及管理框架見圖1。

圖1 “大班組”評審流程圖及管理框架

在具體實施過程中，改變原有的以乘務(wù)自然班組為單位進行自評的方式，變?yōu)椤按蟀嘟M”長負責(zé)班組的自評，自評依據(jù)主要是來自所在“大班組”內(nèi)各個乘務(wù)組的當(dāng)月的工作實績；復(fù)評的內(nèi)容主要來自車隊當(dāng)月對大班組內(nèi)各乘務(wù)組的檢查內(nèi)容，含管理人員對職工的安質(zhì)效考核以及月度添乘寫實內(nèi)容。

評比形式上，改變以往乘務(wù)班組單獨參與評比的方式，改為以“大班組”為整體進行標準化班組等級的評比，按照標桿、優(yōu)秀、達標和不達標四個等級的比例，根據(jù)“大班組”復(fù)評分數(shù)的分布情況以及不同等級的評定標準，進行等級評定。

標桿班組比例控制在班組總數(shù)的10%以內(nèi)，為1個；優(yōu)秀班組比例控制在班組總數(shù)的20%以內(nèi)，為1個，其余3個為達標和不達標班組。按上述比例，結(jié)合安全運作機制推進，每月對“大班組”進行復(fù)評、每季對“大班組”進行等級評定，并將結(jié)果上報，核定最終等級?！按蟀嘟M”等級比例柱狀圖見圖2。

圖2 “大班組”等級比例柱狀圖

3 高鐵乘務(wù)“大班組”初步成效

3.1 有效提升了班組評定的科學(xué)性

主要體現(xiàn)在三方面，一是添乘覆蓋有保證。以大班組為單位進行等級評定，大班組內(nèi)含有2到3個交路，班組數(shù)量一般為10到20個之間，有效避免月度內(nèi)添乘覆蓋不到的問題。二是檢查計劃更均衡。實施“大班組”制度，對于車隊制定干部添乘檢查計劃具有一定的指導(dǎo)作用，能夠以“大班組”之間的均衡性為標準和依據(jù)，有計劃地安排干部進行添乘。三是考核評價更客觀?！按蟀嘟M”的復(fù)評來源為安質(zhì)效考核和添乘寫實，均為客觀評價，避免了以往因添乘檢查覆蓋不全，更多采用查臺賬、點名提問等刻意的帶著問題去檢查的方式而導(dǎo)致等級評定主觀因素大于客觀因素的情況的產(chǎn)生，確保了考核評價更為客觀和公平。

3.2 調(diào)動了“大班組”長的管理積極性

“大班組”制度實施前，標準化班組建設(shè)按照車隊黨政正職負責(zé)制，具體由分管副職進行主抓，車隊其他管理人員參與度小，參與面有限，每月由分管副職進行管理人員添乘檢查以及寫實情況的收集和錄入，作為班組月度復(fù)評的依據(jù)。實施“大班組”制度之后，由車隊管理人員（指導(dǎo)車長）兼任“大班組”長，明確“大班組”長的職責(zé)范圍，對“大班組”長月度內(nèi)檢查覆蓋率提出量化要求，對日常組織開展班組學(xué)習(xí)、黨工團活動開展、月度考評、綜合臺賬等工作內(nèi)容進行具體明確，并建立與之相對應(yīng)的激勵獎懲機制，實施責(zé)任連帶，充分調(diào)動了“大班組”長參與標準化班組創(chuàng)建的積極性，形成了合力共為的良好局面。

3.3 減輕了乘務(wù)自然班組及車隊的臺賬負擔(dān)

標準化班組創(chuàng)建工作相關(guān)的臺賬主要包括“班組建設(shè)月度考評表”以及“班組建設(shè)綜合臺賬”。為確保車隊標準化建設(shè)工作的有序推進及開展質(zhì)量，高鐵車隊定期組織班組長進行標準化班組創(chuàng)建培訓(xùn)，每趟到乘后，由列車長對當(dāng)趟乘務(wù)工作進行自評，完成“班組建設(shè)月度考評表”中當(dāng)趟問題的錄入，確保一個完整的考評周期（一個月）結(jié)束后，“安全穩(wěn)定受控”、“任務(wù)高效完成”、“人員素質(zhì)達標”、“管理先進有序”以及“環(huán)境文明和諧”5項內(nèi)容做到自評全覆蓋，并同步完成“班組建設(shè)綜合臺賬”的寫實和維護。此外，班組每周組織開展4次學(xué)習(xí)，做好學(xué)習(xí)記錄，對班組人員基本概況及技能等級、星級等需進行及時更新，對標準化班組創(chuàng)建根據(jù)每月自評情況進行及時記錄。這些工作都給現(xiàn)場班組造成了較大的臺賬負擔(dān)。實施“大班組”制度后，將日常臺賬的填記和維護轉(zhuǎn)移到“大班組”長（指導(dǎo)車長）的工作職責(zé)范圍內(nèi)，有效減輕了乘務(wù)自然班組的臺賬壓力。同時，車隊在班組建設(shè)復(fù)評方面，由以往100個班組減少到后來的5個班組，工作量大幅減少，極大減輕了臺賬壓力。

3.4 推動了管理效率的進一步提升

車隊管理人員兼任“大班組”長，享受班組長津貼，月均400元，并實施連帶責(zé)任考核，責(zé)任劃分更加明確，激發(fā)了管理人員參與標準化班組創(chuàng)建的積極性和主動性，調(diào)動了管理人員的履職責(zé)任意識。同時，實施大班組制度以后，由先前的“一對多”管理模式變?yōu)楝F(xiàn)在的“一對一”管理模式，兼任“大班組”長的管理人員對班組內(nèi)的各個交路直接負有管理責(zé)任，有助于有傾向性、有針對性地對現(xiàn)場進行檢查添乘和指導(dǎo)，管理精細度進一步提升，提升了管理效率。

4 高鐵乘務(wù)“大班組”存在弊端

4.1 等級考評制度不利于體現(xiàn)公平性

相對于以往的以乘務(wù)班組為單元參與標準化班組等級的評定，“大班組”制度以“大班組”為創(chuàng)建單元，參與標準化班組等級評定，以標桿、優(yōu)秀、達標和不達標四個等級進行劃分。由于“大班組”內(nèi)各個交路和乘務(wù)班組的工作表現(xiàn)層次不齊，以“大班組”整體進行參評確定等級，不利于體現(xiàn)公平性。

4.2 “大班組”長獎懲機制不健全

管理人員兼任“大班組”長，每月發(fā)放班組長津貼，目前存在獎勵考核力度不大，相互之間的差距不大，干好干壞不一樣沒有完全體現(xiàn)，無法充分調(diào)動“大班組”長的積極性，同時，獎懲僅局限于所在“大班組”的班組建設(shè)考評等級，與其它獎懲不掛鉤，在制度機制的建設(shè)上還需要進一步健全和完善。

4.3 “大班組”的班組結(jié)構(gòu)變動頻繁

按照標準化班組等級創(chuàng)建的要求，班組等級需要按照達標、優(yōu)秀、標桿逐步創(chuàng)建和實現(xiàn)，從新組建班組到標桿班組的創(chuàng)建，需要三個季度才能實現(xiàn)，在此期間，班組結(jié)構(gòu)需要相對固定，人員不出現(xiàn)大的調(diào)整，確保參與評定的連續(xù)性。但高鐵車隊面臨調(diào)圖頻繁，車次交路人員變化較大，班組調(diào)整頻繁等實際，對標準化班組創(chuàng)建造成困難。一步改進方向

5 高鐵乘務(wù)“大班組”下

5.1 健全大班組管理制度

高鐵車隊管理體量大，班組及人員數(shù)量多，管理難度大，車隊管理干部在包保交路方面，人均包保約20個班組，在精細化管理方面存在力量薄弱的問題，不利于標準化班組的創(chuàng)建以及車隊工作的開展。要對現(xiàn)有的“大班組”制度從大班組長的職責(zé)、作用發(fā)揮、職能部門的協(xié)調(diào)及管理等方面進行進一步細化，設(shè)立專職“大班組”長，負責(zé)標準化班組創(chuàng)建工作，減輕車隊管理工作量，提升精細化管理水平。

5.2 建立“二次評比”制度

推進精細化管理，實施科學(xué)考評，獎優(yōu)罰劣，將等級評定工作進一步細化，組織“大班組”進行內(nèi)部二次排序，劃分優(yōu)劣。即“大班組”之間進行一次評比，“大班組”內(nèi)部按照乘務(wù)自然班組之間進行二次評比，破除班組等級評定“大鍋飯”模式，注重公平性，充分調(diào)動現(xiàn)場班組的積極性。

5.3 相對固定乘務(wù)班組構(gòu)成

基于班組等級評定的標準，標桿班組和優(yōu)秀班組均對班組成員星級、技能等級、年度排序、業(yè)務(wù)考試等方面均存在要求，班組人員結(jié)構(gòu)的構(gòu)成對班組等級的評定起著重要作用。因此，面對高鐵調(diào)圖頻繁等情況，需要從標準化班組創(chuàng)建的實際出發(fā)，對“大班組”內(nèi)部乘務(wù)班組的構(gòu)成采取相對固定的模式，避免頻繁調(diào)整，進一步利于管理，減少變化。