以“患者價(jià)值為中心”的績(jī)效變革實(shí)踐
——以焦作市第二人民醫(yī)院為例

文/李富梅　于擁軍

醫(yī)院發(fā)展由成長(zhǎng)時(shí)代進(jìn)入成本時(shí)代，績(jī)效管理成為醫(yī)院發(fā)展的重要抓手。

焦作市第二人民醫(yī)院在對(duì)醫(yī)院管理制度進(jìn)行全面變革過(guò)程中，引入“服務(wù)人次”理念和目標(biāo)管理導(dǎo)向機(jī)制，以績(jī)效管理為抓手，充分調(diào)動(dòng)員工積極性。

建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度是公立醫(yī)院改革的目標(biāo)之一，而醫(yī)院績(jī)效管理的構(gòu)建和運(yùn)行是醫(yī)院為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行宏觀調(diào)控的“無(wú)形的手”，是醫(yī)院管理的核心內(nèi)容。醫(yī)院績(jī)效分配管理的目標(biāo)，不僅要能夠激勵(lì)醫(yī)務(wù)人員自發(fā)地提高工作積極性，還要實(shí)現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員個(gè)人利益與醫(yī)院整體效益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

焦作市第二人民醫(yī)院在對(duì)醫(yī)院管理制度進(jìn)行全面變革過(guò)程中，圍繞“大綜合、強(qiáng)專(zhuān)科”的戰(zhàn)略定位，引入“服務(wù)人次”理念和目標(biāo)管理導(dǎo)向機(jī)制，以績(jī)效管理為抓手，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，著眼于強(qiáng)化三級(jí)醫(yī)院“急危重癥和疑難復(fù)雜疾病”的診療能力和專(zhuān)科專(zhuān)病中心的建設(shè)管理，形成腫瘤卒中、康復(fù)、乳腺、胸痛幾大特色，醫(yī)院的診療技術(shù)和服務(wù)水平得到顯著提升；近年來(lái)，醫(yī)院績(jī)效管理不斷深入，業(yè)務(wù)水平和經(jīng)濟(jì)效益平衡發(fā)展，醫(yī)院發(fā)展由成長(zhǎng)時(shí)代進(jìn)入成本、內(nèi)涵時(shí)代，績(jī)效管理成為醫(yī)院發(fā)展的重要抓手。

“服務(wù)人次法”的整體框架

“服務(wù)人次法”績(jī)效分配方案，即以患者為核心的績(jī)效考核分配體系，以醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)人次、工作的質(zhì)和量等綜合指標(biāo)考核取代簡(jiǎn)單的收入減支出；以平均住院日、均次費(fèi)用控制合理確定患者費(fèi)用，贏得患者口碑；以藥占比、耗材比、成本率控制收入結(jié)構(gòu)和支出，提升利潤(rùn)空間；以?xún)?yōu)勢(shì)病種、病例因子促進(jìn)對(duì)急危重癥的重視和對(duì)技術(shù)提升的需求。從而促進(jìn)醫(yī)院的良好持續(xù)發(fā)展。

根據(jù)焦作市第二人民醫(yī)院的實(shí)際情況，“服務(wù)人次法”績(jī)效分配方案的主體框架可概括為“兩個(gè)控制，五類(lèi)獨(dú)立分配，五大體系構(gòu)建”。

兩個(gè)控制，一是績(jī)效預(yù)算控制應(yīng)發(fā)總額：根據(jù)醫(yī)院既往成本費(fèi)用及下一年度發(fā)展目標(biāo)，測(cè)定當(dāng)年度績(jī)效費(fèi)用占比，實(shí)施總額控制。二是協(xié)調(diào)控制部門(mén)間人均績(jī)效差距。兩級(jí)績(jī)效差異設(shè)置，重點(diǎn)體現(xiàn)向臨床一線傾斜。

五類(lèi)獨(dú)立分配，包括崗位年薪制：醫(yī)院業(yè)務(wù)中層干部及領(lǐng)導(dǎo)層實(shí)行崗位年薪制；獨(dú)立分配科室：對(duì)急診科、ICU、手術(shù)麻醉科等特殊科室進(jìn)行獨(dú)立分配；治療及護(hù)理項(xiàng)目獎(jiǎng)：對(duì)護(hù)理的治療、護(hù)理項(xiàng)目設(shè)定單獨(dú)的獎(jiǎng)金數(shù)；超任務(wù)獎(jiǎng)：對(duì)較上年同期超額完成工作量的醫(yī)技科室設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)；門(mén)診工作量績(jī)效：對(duì)獨(dú)立臨床門(mén)診科室及病區(qū)出診醫(yī)生核算門(mén)診工作量績(jī)效。

五大體系構(gòu)建包括績(jī)效考核體系、績(jī)效獎(jiǎng)罰體系、病種分類(lèi)體系、病種病例因子體系和科室運(yùn)營(yíng)體系。

通過(guò)以上措施，焦作市第二人民醫(yī)院績(jī)效運(yùn)營(yíng)取得了一些變化，業(yè)務(wù)收入穩(wěn)定優(yōu)化增長(zhǎng)，2017年全院業(yè)務(wù)收入同比增加明顯，增幅達(dá)17.91%，超額完成年度目標(biāo)任務(wù)；服務(wù)人次增勢(shì)明顯，2017年全院門(mén)診人次及出院人次較2016年有較大幅度的增長(zhǎng)；成本控制穩(wěn)中求進(jìn)，藥品費(fèi)用比例有所下降，幅度平穩(wěn)；主要業(yè)務(wù)指標(biāo)均有序推進(jìn)，形勢(shì)良好。

“服務(wù)人次法”績(jī)效管理的主要特點(diǎn)

科學(xué)、有效地衡量醫(yī)師勞動(dòng)價(jià)值

“服務(wù)人次法”的核心理念是將醫(yī)院、科室、員工的注意力從單純的財(cái)務(wù)收支，零碎、無(wú)序的工作量等指標(biāo)轉(zhuǎn)移到服務(wù)患者人次的提升以及醫(yī)療技術(shù)和質(zhì)量的提高上，從根本上改善醫(yī)院財(cái)務(wù)及學(xué)、專(zhuān)科發(fā)展失衡現(xiàn)狀，持續(xù)提高醫(yī)院整體發(fā)展水平。醫(yī)院在以患者、病種為中心的理念引導(dǎo)下，各單元在技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)水平等方面的考核均圍繞服務(wù)人次和病種診療能力展開(kāi)，服務(wù)人次和病種是各單元績(jī)效核算的基礎(chǔ)。從而有效平衡醫(yī)務(wù)人員的勞動(dòng)價(jià)值與病種診療能力提升的共進(jìn)發(fā)展，化解了收入核算帶來(lái)的大家關(guān)注點(diǎn)著重于創(chuàng)收方面的弊病，更重要的是帶來(lái)的患者對(duì)診療效果滿意度提升。

績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)合理

在績(jī)效考核方面，醫(yī)院綜合使用BSC、CIM等考核評(píng)估方法，針對(duì)不同科室設(shè)置不同的考核方案，科學(xué)合理地評(píng)估各單元服務(wù)人次的質(zhì)量。在平衡計(jì)分卡（BSC）的應(yīng)用上，醫(yī)院從財(cái)務(wù)健康、內(nèi)部流程、患者服務(wù)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個(gè)維度科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)，綜合評(píng)估科室的工作質(zhì)量。同時(shí)，對(duì)于工作不可量化的行政職能科室，醫(yī)院結(jié)合關(guān)鍵事件法（CMI）將科室的日常工作作為評(píng)價(jià)的主體，科學(xué)設(shè)置評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，由科室和院決策層進(jìn)行雙向評(píng)價(jià)來(lái)完成對(duì)行政職能科室的績(jī)效考核。重視績(jī)效的分析與反饋

績(jī)效考核管理不僅僅在于數(shù)據(jù)的展現(xiàn)，以及全院獎(jiǎng)金的單純分配，重點(diǎn)在于核心數(shù)據(jù)、指標(biāo)的反饋，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)與不足，并改進(jìn)管理才是績(jī)效考核管理的終極目標(biāo)。結(jié)合醫(yī)院信息化建設(shè)，通過(guò)績(jī)效云平臺(tái)技術(shù)實(shí)現(xiàn)了“服務(wù)人次法”的應(yīng)用，同時(shí)能夠?qū)A(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析及反饋。引導(dǎo)醫(yī)院內(nèi)涵式發(fā)展

醫(yī)院通過(guò)“病種運(yùn)營(yíng)管理”和“病例因子評(píng)價(jià)體系”在績(jī)效管理中的應(yīng)用，激勵(lì)科室有目標(biāo)、有重點(diǎn)地發(fā)展優(yōu)勢(shì)病種，形成學(xué)專(zhuān)科特色和能力，從戰(zhàn)略上引導(dǎo)臨床科室建立病種管理，提升診療能力，促進(jìn)醫(yī)院內(nèi)涵式發(fā)展。突出醫(yī)院“大綜合、強(qiáng)專(zhuān)科”的戰(zhàn)略定位。質(zhì)詢(xún)體系和運(yùn)營(yíng)體系成為醫(yī)院管理的兩大驅(qū)動(dòng)

以質(zhì)量管理部門(mén)發(fā)起的“質(zhì)量質(zhì)詢(xún)活動(dòng)”及以臨床科室主任為主體的“運(yùn)營(yíng)分析活動(dòng)”成為醫(yī)院管理的兩大主力驅(qū)動(dòng)，推動(dòng)醫(yī)院中層管理干部的管理行為從傳統(tǒng)的“人情化”“習(xí)慣性”逐步轉(zhuǎn)化為職業(yè)化。

質(zhì)詢(xún)會(huì)的價(jià)值在于直面問(wèn)題，直面矛盾，聚集醫(yī)療質(zhì)量中頻發(fā)或重要的質(zhì)量問(wèn)題，推動(dòng)各業(yè)務(wù)單位引起高度重視，并優(yōu)化持續(xù)改進(jìn)。運(yùn)營(yíng)分析的價(jià)值在于推動(dòng)科主任對(duì)于科室運(yùn)營(yíng)建立綜合平衡發(fā)展的全域思維，而不是單一眼光放在收入上?？剖医】蛋l(fā)展要從哪些角度建立平衡視角，通過(guò)對(duì)于各維度指標(biāo)的深度分析及討論，找準(zhǔn)科室發(fā)展的重要抓手。