房地產(chǎn)企業(yè)資金管理內(nèi)部控制問題之我見

張君芝

摘要：在日益發(fā)展的現(xiàn)代社會中，房地產(chǎn)作為社會基礎(chǔ)建設(shè)行業(yè)，逐漸成為社會資金輪轉(zhuǎn)的中堅力量。與此同時，在以往房地產(chǎn)企業(yè)中的粗放型管理所體現(xiàn)出的弊病也日益明顯，人財物配置不合理，社會、環(huán)境、經(jīng)濟效益無法同步實現(xiàn)等問題亟待解決。而開發(fā)商不僅要關(guān)注國家政策等企業(yè)外部發(fā)展的必要條件，更要完善企業(yè)內(nèi)部資金鏈，以提高企業(yè)發(fā)展的競爭力、促進資金良性循環(huán)。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；資金管理內(nèi)部控制；問題

一、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理內(nèi)部存在的問題

（一）運營資本風險性預測不足

運營資本是房地產(chǎn)企業(yè)的流動資金總額，是企業(yè)投資與發(fā)展的脈絡。合理進行運營資金風險預測，可以使企業(yè)極大程度上規(guī)避流動資金不足帶來的經(jīng)濟損失。然而，在許多中小型房地產(chǎn)企業(yè)中，運營資本通常是通過理財公司和公司財務處進行管理，并未建立專門機構(gòu)或小組進行風險預測。這就易引發(fā)內(nèi)部資金斷檔造成房地產(chǎn)開發(fā)困難甚至停滯的現(xiàn)象。經(jīng)調(diào)查，中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的負債率遠高于世界公認的50%舉債警戒線，多數(shù)企業(yè)達到75.8%，少數(shù)企業(yè)超過80%。這些數(shù)據(jù)也表明了資金風險性預測不足或錯誤預測帶來的財務風險。

（二）企業(yè)內(nèi)對財務杠桿依賴性過強

由于房地產(chǎn)經(jīng)營具有其特殊性：前期投入占比大，開發(fā)周期長，并且采取預售和分期付款等形式進行交易。前期企業(yè)負債率高，而在后期因其項目工程大，往往與外部公司進行合作或進行非標融資，企業(yè)負債率會一起記錄在其合作伙伴的財務報表上，自身負債率減小，因此負債率往往不反應企業(yè)的真實情況。在負債率失真的情況下過度依賴貸款，不僅會增大企業(yè)財務風險，還會增加企業(yè)的財務壓力?！案吒軛U率”使得我國房地產(chǎn)偏離其民生屬性，促使該產(chǎn)業(yè)向金融屬性靠攏，打破了原有的從買到賣的商業(yè)結(jié)構(gòu)，造成市場秩序混亂甚至加劇了企業(yè)間的無序競爭。

（三）內(nèi)部資金管理存在問題

企業(yè)內(nèi)部資金是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。如果沒有有效的資金管理與監(jiān)督，內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，也勢必影響到企業(yè)外部運作。目前許多企業(yè)對于資金管理的重要性有較強的意識。但是，企業(yè)管理人員在從支出上加強資金的管理，有計劃的將收入資金進行再分配等方面仍有許多不足。完善資金管理監(jiān)督制度、強化房地產(chǎn)企業(yè)人員參與成本管理的積極性顯得尤為重要。讓企業(yè)人員明白資金管理活動不僅是高層領(lǐng)導人員的責任，更是每位成員的責任。另外，資金管理不足也會造成資源浪費、開發(fā)技術(shù)含量不高等問題，企業(yè)綜合實力減弱，更別提走出去與人競爭了。

二、關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)資金管理內(nèi)部控制問題的建議

（一）進行資本風險評估

企業(yè)資金風險的來源主要是分為兩種。一種是市場上某些不可控因素，另一種是項目決策時決策人員的盲目性。前者具有偶然性，人們很難回避或消除，只能通過技術(shù)手段應對風險。而后者則可以通過不同方法進行防控。對于大型房地產(chǎn)企業(yè)，進行風險評估時可以成立專門的風險分析部門。由于客觀環(huán)境條件和個人主觀判斷的局限，個人很難進行合理的風險預測，這也體現(xiàn)了房地產(chǎn)企業(yè)的不確定性。因此，在進行項目決策時，應通過風險評估部門對其進行專業(yè)分析，按照已有的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、基本指標和項目經(jīng)濟效益幫助投資者做出正確的決策。當然，部門人員的能力與素質(zhì)要求也應隨之提高。對于中小型企業(yè)，或許沒有足夠的資金成立專業(yè)小組，但也應在年初做出本年內(nèi)的企業(yè)事務計劃表，將這一年內(nèi)的融資、交易、借貸情況進行必要的財務風險分析，從而減輕負債，減小投資風險，提高決策的可靠性。

（二）平衡杠桿率

財務杠桿，即利用企業(yè)債務來提升企業(yè)價值。財務杠桿是一把雙刃劍，高風險則有高收益。若完全不使用財務杠桿，則沒有損失的風險。但是在當下競爭激烈的房地產(chǎn)市場中，沒有財務杠桿增加資金流動、盤活資金存量則很容易被淘汰出局。合理利用財務杠桿能給企業(yè)帶來額外的收益，然而過度依賴杠桿效應則會給企業(yè)帶來不可估量的財務風險?，F(xiàn)如今，許多房地產(chǎn)開發(fā)商為了減少房屋存量而過度依賴財務杠桿，致使企業(yè)陷入債務危機。因此，財務去杠桿的重要性毋庸置疑。房地產(chǎn)企業(yè)自身要做到不盲目開發(fā)不盲目建設(shè)，避免產(chǎn)能過剩，合理利用資源，在取得杠桿利益的甜頭時保持清醒的頭腦，讓企業(yè)以最小的風險換取最大利益。

（三）合理進行資金管理

在資金管理中，一方面要健全資金管理內(nèi)控制度，建立資金管理授權(quán)審批條例，做到每一筆資金去向都出現(xiàn)在財務報表中，公共資金做到透明化。某些企業(yè)為了擴大市場占有率，實行過于寬松的信用制度，收賬跟不上借賬的步伐，放出大量資金，一旦發(fā)生財務危機，企業(yè)運轉(zhuǎn)的齒輪極易卡殼。因此，信用制度的制定也是十分必要的?？s短借款期限，定時收賬，控制賒銷額度，以保障企業(yè)的盈利能力。

另一方面，要從根本上減少資金浪費，必須嚴格把關(guān)資金開支，將所有公共銀行賬戶列入報表，避免私人賬戶與公家賬戶混淆。在人員管理上要成立機構(gòu)考核機制，將每一項資金管理任務進行量化，責任強調(diào)在每個人員身上。實施相關(guān)獎懲辦法，獎優(yōu)罰劣，并將每月或每個季度進行任務進度公開，確保每一筆資金流出都有負責人員，對于工作推進不力的相關(guān)人員進行追責，對于工作績點較高，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進行表彰，優(yōu)先提拔重用。在發(fā)展新項目時，盡量做到早期投入，后面房產(chǎn)銷售自給自足形成資金鏈。

三、結(jié)束語

總的來說，根據(jù)本文所提的幾個關(guān)鍵點進行合理調(diào)整，預計項目發(fā)展風險，適當“去杠桿”，完善企業(yè)內(nèi)部資金管理，解決房地產(chǎn)資金內(nèi)部控制問題。點對點的逐步分析，緩解相對緊縮的資金鏈，建立完善的企業(yè)財務體系，以促進企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

參考文獻：

[1]劉澤芬.房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理模式與控制措施分析[J].經(jīng)營管理者，2014（12）.

[2]陳小華.淺析房地產(chǎn)資金的管理[J].會計師，2015（01）.

（作者單位：浙江萬廈房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）