房地產(chǎn)企業(yè)資金管理內(nèi)部控制問題之我見

張君芝

摘要：在日益發(fā)展的現(xiàn)代社會(huì)中，房地產(chǎn)作為社會(huì)基礎(chǔ)建設(shè)行業(yè)，逐漸成為社會(huì)資金輪轉(zhuǎn)的中堅(jiān)力量。與此同時(shí)，在以往房地產(chǎn)企業(yè)中的粗放型管理所體現(xiàn)出的弊病也日益明顯，人財(cái)物配置不合理，社會(huì)、環(huán)境、經(jīng)濟(jì)效益無法同步實(shí)現(xiàn)等問題亟待解決。而開發(fā)商不僅要關(guān)注國(guó)家政策等企業(yè)外部發(fā)展的必要條件，更要完善企業(yè)內(nèi)部資金鏈，以提高企業(yè)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)資金良性循環(huán)。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；資金管理內(nèi)部控制；問題

一、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理內(nèi)部存在的問題

（一）運(yùn)營(yíng)資本風(fēng)險(xiǎn)性預(yù)測(cè)不足

運(yùn)營(yíng)資本是房地產(chǎn)企業(yè)的流動(dòng)資金總額，是企業(yè)投資與發(fā)展的脈絡(luò)。合理進(jìn)行運(yùn)營(yíng)資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)，可以使企業(yè)極大程度上規(guī)避流動(dòng)資金不足帶來的經(jīng)濟(jì)損失。然而，在許多中小型房地產(chǎn)企業(yè)中，運(yùn)營(yíng)資本通常是通過理財(cái)公司和公司財(cái)務(wù)處進(jìn)行管理，并未建立專門機(jī)構(gòu)或小組進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)。這就易引發(fā)內(nèi)部資金斷檔造成房地產(chǎn)開發(fā)困難甚至停滯的現(xiàn)象。經(jīng)調(diào)查，中國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的負(fù)債率遠(yuǎn)高于世界公認(rèn)的50%舉債警戒線，多數(shù)企業(yè)達(dá)到75.8%，少數(shù)企業(yè)超過80%。這些數(shù)據(jù)也表明了資金風(fēng)險(xiǎn)性預(yù)測(cè)不足或錯(cuò)誤預(yù)測(cè)帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）企業(yè)內(nèi)對(duì)財(cái)務(wù)杠桿依賴性過強(qiáng)

由于房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具有其特殊性：前期投入占比大，開發(fā)周期長(zhǎng)，并且采取預(yù)售和分期付款等形式進(jìn)行交易。前期企業(yè)負(fù)債率高，而在后期因其項(xiàng)目工程大，往往與外部公司進(jìn)行合作或進(jìn)行非標(biāo)融資，企業(yè)負(fù)債率會(huì)一起記錄在其合作伙伴的財(cái)務(wù)報(bào)表上，自身負(fù)債率減小，因此負(fù)債率往往不反應(yīng)企業(yè)的真實(shí)情況。在負(fù)債率失真的情況下過度依賴貸款，不僅會(huì)增大企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，還會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)壓力。“高杠桿率”使得我國(guó)房地產(chǎn)偏離其民生屬性，促使該產(chǎn)業(yè)向金融屬性靠攏，打破了原有的從買到賣的商業(yè)結(jié)構(gòu)，造成市場(chǎng)秩序混亂甚至加劇了企業(yè)間的無序競(jìng)爭(zhēng)。

（三）內(nèi)部資金管理存在問題

企業(yè)內(nèi)部資金是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。如果沒有有效的資金管理與監(jiān)督，內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，也勢(shì)必影響到企業(yè)外部運(yùn)作。目前許多企業(yè)對(duì)于資金管理的重要性有較強(qiáng)的意識(shí)。但是，企業(yè)管理人員在從支出上加強(qiáng)資金的管理，有計(jì)劃的將收入資金進(jìn)行再分配等方面仍有許多不足。完善資金管理監(jiān)督制度、強(qiáng)化房地產(chǎn)企業(yè)人員參與成本管理的積極性顯得尤為重要。讓企業(yè)人員明白資金管理活動(dòng)不僅是高層領(lǐng)導(dǎo)人員的責(zé)任，更是每位成員的責(zé)任。另外，資金管理不足也會(huì)造成資源浪費(fèi)、開發(fā)技術(shù)含量不高等問題，企業(yè)綜合實(shí)力減弱，更別提走出去與人競(jìng)爭(zhēng)了。

二、關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)資金管理內(nèi)部控制問題的建議

（一）進(jìn)行資本風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)的來源主要是分為兩種。一種是市場(chǎng)上某些不可控因素，另一種是項(xiàng)目決策時(shí)決策人員的盲目性。前者具有偶然性，人們很難回避或消除，只能通過技術(shù)手段應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。而后者則可以通過不同方法進(jìn)行防控。對(duì)于大型房地產(chǎn)企業(yè)，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)可以成立專門的風(fēng)險(xiǎn)分析部門。由于客觀環(huán)境條件和個(gè)人主觀判斷的局限，個(gè)人很難進(jìn)行合理的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)，這也體現(xiàn)了房地產(chǎn)企業(yè)的不確定性。因此，在進(jìn)行項(xiàng)目決策時(shí)，應(yīng)通過風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估部門對(duì)其進(jìn)行專業(yè)分析，按照已有的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、基本指標(biāo)和項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益幫助投資者做出正確的決策。當(dāng)然，部門人員的能力與素質(zhì)要求也應(yīng)隨之提高。對(duì)于中小型企業(yè)，或許沒有足夠的資金成立專業(yè)小組，但也應(yīng)在年初做出本年內(nèi)的企業(yè)事務(wù)計(jì)劃表，將這一年內(nèi)的融資、交易、借貸情況進(jìn)行必要的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析，從而減輕負(fù)債，減小投資風(fēng)險(xiǎn)，提高決策的可靠性。

（二）平衡杠桿率

財(cái)務(wù)杠桿，即利用企業(yè)債務(wù)來提升企業(yè)價(jià)值。財(cái)務(wù)杠桿是一把雙刃劍，高風(fēng)險(xiǎn)則有高收益。若完全不使用財(cái)務(wù)杠桿，則沒有損失的風(fēng)險(xiǎn)。但是在當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)激烈的房地產(chǎn)市場(chǎng)中，沒有財(cái)務(wù)杠桿增加資金流動(dòng)、盤活資金存量則很容易被淘汰出局。合理利用財(cái)務(wù)杠桿能給企業(yè)帶來額外的收益，然而過度依賴杠桿效應(yīng)則會(huì)給企業(yè)帶來不可估量的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)如今，許多房地產(chǎn)開發(fā)商為了減少房屋存量而過度依賴財(cái)務(wù)杠桿，致使企業(yè)陷入債務(wù)危機(jī)。因此，財(cái)務(wù)去杠桿的重要性毋庸置疑。房地產(chǎn)企業(yè)自身要做到不盲目開發(fā)不盲目建設(shè)，避免產(chǎn)能過剩，合理利用資源，在取得杠桿利益的甜頭時(shí)保持清醒的頭腦，讓企業(yè)以最小的風(fēng)險(xiǎn)換取最大利益。

（三）合理進(jìn)行資金管理

在資金管理中，一方面要健全資金管理內(nèi)控制度，建立資金管理授權(quán)審批條例，做到每一筆資金去向都出現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表中，公共資金做到透明化。某些企業(yè)為了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，實(shí)行過于寬松的信用制度，收賬跟不上借賬的步伐，放出大量資金，一旦發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的齒輪極易卡殼。因此，信用制度的制定也是十分必要的?？s短借款期限，定時(shí)收賬，控制賒銷額度，以保障企業(yè)的盈利能力。

另一方面，要從根本上減少資金浪費(fèi)，必須嚴(yán)格把關(guān)資金開支，將所有公共銀行賬戶列入報(bào)表，避免私人賬戶與公家賬戶混淆。在人員管理上要成立機(jī)構(gòu)考核機(jī)制，將每一項(xiàng)資金管理任務(wù)進(jìn)行量化，責(zé)任強(qiáng)調(diào)在每個(gè)人員身上。實(shí)施相關(guān)獎(jiǎng)懲辦法，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，并將每月或每個(gè)季度進(jìn)行任務(wù)進(jìn)度公開，確保每一筆資金流出都有負(fù)責(zé)人員，對(duì)于工作推進(jìn)不力的相關(guān)人員進(jìn)行追責(zé)，對(duì)于工作績(jī)點(diǎn)較高，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行表彰，優(yōu)先提拔重用。在發(fā)展新項(xiàng)目時(shí)，盡量做到早期投入，后面房產(chǎn)銷售自給自足形成資金鏈。

三、結(jié)束語

總的來說，根據(jù)本文所提的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行合理調(diào)整，預(yù)計(jì)項(xiàng)目發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)，適當(dāng)“去杠桿”，完善企業(yè)內(nèi)部資金管理，解決房地產(chǎn)資金內(nèi)部控制問題。點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的逐步分析，緩解相對(duì)緊縮的資金鏈，建立完善的企業(yè)財(cái)務(wù)體系，以促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉澤芬.房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理模式與控制措施分析[J].經(jīng)營(yíng)管理者，2014（12）.

[2]陳小華.淺析房地產(chǎn)資金的管理[J].會(huì)計(jì)師，2015（01）.

（作者單位：浙江萬廈房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）