房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理體系建設問題的幾點思考

陳文

摘要：全面預算管理包含了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營，是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，企業(yè)規(guī)模越大，管理的難度也隨之上升，全面預算管理就顯得尤為重要。本文主要分析了房地產(chǎn)企業(yè)目前全面預算管理存在的問題，并對如何有效建設房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理體系進行了探討。

關鍵詞：房地產(chǎn)；全面預算管理；預算指標

一、房地產(chǎn)企業(yè)的全面預算管理概述

全面預算管理包括房地產(chǎn)企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略和日常的經(jīng)營活動。發(fā)展戰(zhàn)略決定了企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標需要依據(jù)企業(yè)外部的經(jīng)濟狀況和行業(yè)發(fā)展狀況來制定。經(jīng)營活動是發(fā)展戰(zhàn)略的具體表現(xiàn)，企業(yè)進行經(jīng)營活動首先要根據(jù)經(jīng)營目標來制定經(jīng)營計劃，其次確定財務預算。房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營計劃包括：土地拓展、項目開發(fā)、成本費用、建筑材料采購和銷售計劃；財務預算包含銷售收入估算、成本估算現(xiàn)金流估算等。

全面預算管理要求企業(yè)將發(fā)展戰(zhàn)略滲透到整個企業(yè)，上至高層管理者，下至一線員工，都必須清楚企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略，要求全員參與，各部門、各層級的員工要及時溝通、充分交流；企業(yè)內(nèi)部各責任主體制定預算方案時要與企業(yè)整體的發(fā)展相結(jié)合，促進企業(yè)實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，避免資源浪費。另外，要將發(fā)展戰(zhàn)略目標細分為長期目標和短期目標，短期目標可以是年度目標或者季度目標，各部門要根據(jù)自身分管的方向來規(guī)劃各個階段的目標，如用地發(fā)展部門要提高拓展土地的積極性，積極開展相關工作，保證有足夠的土地來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

二、企業(yè)全面預算管理體系的施行

企業(yè)全面預算管理體系的實施主要有以下三點：一是將成本管控細化，分層進行監(jiān)管，提高項目利潤。二是通過信息化預算管理系統(tǒng)及時提醒預算執(zhí)行不合格的環(huán)節(jié)，保證反饋的及時性，減少預算風險。三是要參照預算的真實的實施情況來對預算進行動態(tài)的調(diào)整，提高預算的準確性。因此，在編制預算方案時要從戰(zhàn)略層面落實到具體的操作上，結(jié)合往年數(shù)據(jù)和經(jīng)營過程中的數(shù)據(jù)，建立年、季、月的動態(tài)預測管理機制。

三、全面預算管理是數(shù)據(jù)量化平臺

全面預算管理可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)的管理、共享和經(jīng)營模擬。全面預算管理平臺包含計劃進度、營銷、財務管理等系統(tǒng)，可以方便調(diào)取各個系統(tǒng)的真實數(shù)據(jù)來與預測的數(shù)據(jù)比較差異，得出結(jié)論；各部門在權(quán)限范圍內(nèi)可以查看其他部門的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)部門之間的數(shù)據(jù)的共享；此外，可以通過全面預算管理平臺來模擬經(jīng)營，預測單價、銷量等對經(jīng)營的影響，分析出更好的企業(yè)經(jīng)營管理方式。

四、全面預算管理的關鍵指標

全面預算管理有四大重點指標：一是可持續(xù)發(fā)展，土地和在土地上建設的房地產(chǎn)項目是房地產(chǎn)企業(yè)賴以生存的生產(chǎn)資料；二是企業(yè)的經(jīng)營收支，這是企業(yè)成長的基礎；三是運營效率，運營的效率體現(xiàn)了一個企業(yè)的生產(chǎn)力以及管理是否高效；四是企業(yè)承擔是社會責任。

五、房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的實施過程

（一）房地產(chǎn)行業(yè)的特點

房地產(chǎn)行業(yè)有以下三大特點：一是開發(fā)周期長，一般2—3年左右，或者更長，因此企業(yè)要面對的風險時間也很長；二是基礎投資額大；三是銷售不穩(wěn)定，房地產(chǎn)容易受國家政策和金融政策的影響，所以售價和銷量很難把控。

（二）企業(yè)實施全面預算管理的基本思路

房地產(chǎn)行業(yè)的特點直接影響企業(yè)在全面預算管理方面的管控，其管理的基本思路為：首先，要將房地產(chǎn)項目開發(fā)的總預算放在首位，重點控制項目的開發(fā)速度；其次，在項目開發(fā)過程中，根據(jù)各環(huán)節(jié)的實際情況來對成本進行動態(tài)的調(diào)控；與此同時，要通過合同管理和現(xiàn)金流管理來輔助管理。

（三）房地產(chǎn)全面預算管理下的項目管理

項目是企業(yè)業(yè)務發(fā)展的基礎，項目的開發(fā)分為項目的決策、啟動和實施三個階段。首先是決策階段，房地產(chǎn)企業(yè)對項目進行投資決策主要是根據(jù)企業(yè)的總目標來對土地進行評估，只有符合企業(yè)發(fā)展目標的土地是符合投資的。然后是啟動階段，項目在啟動時要召開啟動大會，確定設計方案、成本預算和銷售預算，計算出投資回收期，并整理形成項目預算總表。最后是實施階段，投資決策和啟動是實施的基礎，而實施企業(yè)投資的具體落實，是項目開發(fā)最關鍵的階段。要依據(jù)項目預算總額將施工圖編制預算細分，對施工的每個環(huán)節(jié)進行科學的規(guī)劃和管控，并指定負責人或負責部門。與此同時加強合同管理，降低因承包商要求索賠等預算超額的風險。

六、全面預算管理下的現(xiàn)金管理

房地產(chǎn)企業(yè)是大投資企業(yè)，現(xiàn)金管理是企業(yè)資金管理的總樞紐，影響著著企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)依賴于現(xiàn)金的收入與支出，預算必須包含所有的現(xiàn)金收支，并且要保持預算的權(quán)威性，不得隨意更改。更重要的一點是，要避免超預算開支，堅持無預算不開支，在具體的支出超過預算額時，要申報預算委員會審批。在期末進行預算執(zhí)行考核時，對那些沒有申報審批的超預算開支追究當事人責任。

七、結(jié)束語

房地產(chǎn)企業(yè)建設全面預算管理體系要將管理落到實處，實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，加強項目管理、現(xiàn)金管理、合同管理等，確定具體的清晰的預算指標，并設置考核機制；同時要加強企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳并設置激勵機制，使員工充分了解企業(yè)對未來的規(guī)劃和自己努力所獲得的回報，要讓全體員工都參與到企業(yè)的全面預算管理中，實現(xiàn)全員參與，推進全面預算管理體系的建設。

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（作者單位：成都萬華投資集團有限公司）