我國傳統(tǒng)思想文化之于學習型組織本土化的價值分析

(廣西大學 廣西 南寧 530004)

20世紀末彼得·圣吉的學習型組織理論被引入我國之后，從民間社會到各級政府都掀起了一股關于其從理論研究到創(chuàng)建實踐的學習浪潮。然而眾所周知，雖然這股熱潮在社會各方的呼聲中一直沒有退去，但多數(shù)僅把握住了其宏觀結構與表面特征，并未深入揭示其思想內(nèi)涵與我國傳統(tǒng)智慧在本質上的巧妙相連之處，因此真正構建或轉型成功的學習型組織卻寥寥無幾。進入新世紀后，隨著“學習型組織中國化”這一提案被越來越多領域的企業(yè)、機關單位等組織所提出，國人開始尋求建立真正擁有立足于中國國情、蘊含傳統(tǒng)價值的學習型組織。

管理早已無法僅僅停留在技術層面，它還需要得到傳統(tǒng)文化價值的引導和規(guī)范。圣吉也在其各類著作中，有意識地將東西方一些古老智慧的結晶與當代的新興管理思想相融合。因此，只有挖掘并分析我國傳統(tǒng)管理思想之于學習型組織本土化的價值，才能真正實現(xiàn)學習型組織的中國化；只有將學習型組織這一思想理論的本質要求同我國的傳統(tǒng)思想文化進行有機結合，才能最終緊握這一有力武器，真正體現(xiàn)學習型組織理論的現(xiàn)實意義，在現(xiàn)代化信息社會中直迎知識經(jīng)濟的各種挑戰(zhàn)。

一、我國在推進學習型組織本土化過程中存在的問題

(一)多為急功近利的表面學習

隨著社會轉型期的到來，我國許多組織也紛紛進入了改革關鍵期或發(fā)展瓶頸期，為尋求突破或是為推廣組織形象而主動轉型向學習型靠攏，但在此其中大多數(shù)都只是“表面理解”而已。圣吉的《第五項修煉》中說到真正的學習能讓人獲得人生的意義，但現(xiàn)實中我國多數(shù)組織側重于通過短期培訓或文件式學習，使成員快速掌握現(xiàn)階段工作所需的某一項技能，以維持組織當前的正常運轉。尤其是企業(yè)為追求效益，對培訓學習的投入不是為了幫助員工通過學習滿足更高層次的需求，而只以滿足最基本的企業(yè)生產(chǎn)需求為基礎；同時，培訓和學習的內(nèi)容只為了實現(xiàn)具體的工作目標，而非幫助受訓者強化建立共同愿景的意愿，如此一來他們也無法真正認識到自身潛在的高層次的自我提升與實現(xiàn)的需求。

急功近利的斷層式學習或許會以肉眼可見的速度取得一定效果，使組織管理者肯定并仰賴此種學習模式；但不純粹、不徹底的學習根本無法建立起真正意義上的學習型組織，無法使組織成員收獲人生意義，更無法使組織得到可持續(xù)發(fā)展。長期以往只會造成低效混亂的惡性循環(huán)。

(二)領導者“習慣性防衛(wèi)”等心理的阻礙

受到“教會徒弟，餓死師傅”這類傳統(tǒng)觀念的負面影響，其實我國的各類組織中無論是普通成員還是領導層都容易產(chǎn)生習慣性防衛(wèi)的心理，習慣于有所保留，甚至在日常工作的信息交流中都有所隱瞞。而在數(shù)據(jù)信息瞬息萬變、高速流動的現(xiàn)代社會，高度細化的社會分工要求信息溝通的及時、順暢與高校，以保障資源的最大限度利用以及所創(chuàng)造效益的最大化。這就要求在組織內(nèi)外部都建立起真誠而通暢的信息交換原則和機制。因此對于組織整體而言，領導人和管理者的這一心理對其負面影響更大、更明顯——大多組織文化最初的確立和推廣路徑總是自上而下的，若組織高層人士都無法主動打破自我防衛(wèi)心理，真心幫助成員實現(xiàn)個人需求及職業(yè)需求的滿足，那么組織內(nèi)部便更易產(chǎn)生競爭氛圍、削弱合作文化?；ゲ恍湃蔚慕M織關系會使成員將個人勝利視作真正的目標，而他人的成功是對自己的威脅。長此以往組織很難通過這樣的成員獲得最佳績效，也很難借助這樣的文化氛圍與外界建立起良性的關系。

(三)缺乏具體的構建方法

學界早已存在這一觀點，即嚴格意義上《第五項修煉》更應該是一部內(nèi)涵廣闊的管理哲學著作，而非能夠直接用于指導管理實踐的技巧書。許多人閱讀此系列的著作后對管理思想的思考茅塞頓開，卻無法真正獲得付諸實踐的具體管理方法。關于如何建設學習型組織，書中運用了大量如“真心”、“真誠”等抽象詞匯，也出現(xiàn)了許多如“我相信”、“可能是”等模糊的主觀描述，對此圣吉也并未給出明確的說明和解釋。因為他也仍然在進行持續(xù)地思考，還指出“真正建立學習型組織，還有待于新的創(chuàng)新出現(xiàn)——也許這就是第六項修煉”。由此可見書本也僅僅給人們提供了可能性，為人們的探索提供了一個清晰卻不甚具體的方向性。而在歷史悠遠豐富、市場龐大復雜、前景廣闊激烈的中國，中華民族的傳統(tǒng)思想文化都是在反復經(jīng)歷了去糟粕、取精華的階段后才延續(xù)至今，并且這一過程還將持續(xù)下去，不斷發(fā)展、完善、升華。而對于外來的管理思想文化，我們更需要親自去探索、學習，扎根于腳下立足于中國，剝開外皮透過肌理深入骨血，全面而立體地將“黃皮膚”賦予我國的學習型組織，以中國化、本土化為目標總結出一套具體的構建方法，并將傳統(tǒng)思想文化的價值與現(xiàn)實內(nèi)涵注入其中。

二、我國本土化的學習型組織應蘊含的傳統(tǒng)文化價值

圣吉曾說過“中國文化里有濃厚的學習熱情”，且我國的傳統(tǒng)文化重視群體觀念，因此他重視汲取中國傳統(tǒng)文化的精華，在其著作中也屢屢出現(xiàn)孔子、老子、列子等古代思想家，例引雖不嚴謹專業(yè)，但也是借這些中國先哲之口表達出了自己的思想理念。但中國傳統(tǒng)文化的整體性缺乏嚴密的邏輯分析基礎，并且為維護群體利益不惜在一定程度上抹殺個人價值；而學習型組織高度重視個體人性的塑造，注重保護人的核心價值，因此我國展開的大多數(shù)學習型組織的構建由于離不開這種慣性整體觀念，最終實踐往往與學習型組織的本質原意貌合神離，受到諸多質疑。二十多年來我們構建學習型組織受阻，其中一個很大的原因就是沒有弄清楚所需何種管理倫理價值這一基本前提，以及在構建過程中沒有注重培育這些正確的價值。因此只有明確學習型組織理論中符合我國國情及社會要求的傳統(tǒng)管理文化何在，才能準確把握與發(fā)揮它的價值。

(一)培養(yǎng)正確凸顯個人價值的人性觀

學習型組織理論是在信息化大背景下孕育出來的，在錯綜復雜的環(huán)境里凸顯個人在管理活動中的價值，旨在實現(xiàn)員工自身與外界的平衡。

1.保持自我超越中的創(chuàng)造性張力

實現(xiàn)自我超越需要一個長期學習的過程，在尋求突破的時候人們會看到目標愿景和現(xiàn)實景象的同時呈現(xiàn)，二者間的差距或許會讓人感到氣餒、羞于談論自己的愿景，但也可能成為創(chuàng)造性張力，是一種向愿景前進的動力。因此組織不應在某些細枝末節(jié)上過度糾結、浪費精力，真正要做的是幫助成員尋找并保持這種創(chuàng)造性張力。自我超越層次越高的人越容易產(chǎn)生創(chuàng)造性張力，也越主動學習以尋求進步。真正的學習型組織不應否認、無視或夸大成員的愿景和現(xiàn)實之間的差距，而是要將成員看作是不斷成長的人。個人的成長是組織可持續(xù)的源泉，要不斷發(fā)掘、支持自我超越層次高的成員，并真誠而公開地引導全體成員向其靠攏，正如古語“近朱者赤，近墨者黑”所言，一步步使全體成員產(chǎn)生一種強大的傾向力去主動消除現(xiàn)有的差距，幫助成員充分發(fā)揮個人能力，實現(xiàn)全面發(fā)展。

2.通過人本管理培育“學習型的人”

《第五項修煉》中的學習型組織理論建立了學習是人的本性，即人是“學習型的人”這一人性假設，呼應了我國以人為本的傳統(tǒng)管理文化思想。以人為本的德性管理方式重視個體的力量，強調(diào)人的重要性，尊重并滿足個人的需求，而以此進行管理主要是為了激發(fā)成員的內(nèi)在潛能，讓人更具創(chuàng)造力與主動性，并營造融洽氛圍，有利于團結成員、集體協(xié)作。

人本管理的核心是實現(xiàn)人的價值，因此學習型組織可以憑借人本管理營造的良好學習環(huán)境激發(fā)成員的積極性，從而有效組織學習。在信息大爆炸時代，只有堅持“活到老，學到老”的終身學習，只有在人本管理的幫助下推動成員進行學習，實現(xiàn)知識與工作的有效整合，組織也才能夠不斷地學習、可持續(xù)地發(fā)展，真正建立起柔性有機的、充滿人性價值的學習型組織。

(二)改善領導者保守的心智模式

1.通過學習進行教化，實現(xiàn)“無為而為”

老子提出的“無為而治”，是要求“無不為，不妄為”才能做成事情。道家的管理思想是通過管理行為馴化人的心智，放在一個組織里，便是要求領導者的管理行為要順應自然、合乎民意，不應強為，目的是盡可能以小的領導行為投入獲取盡可能大的管理效果。既使領導人集中精力做好決策事務，又培養(yǎng)了成員個體的自主自覺性。

本土化的學習型組織若要將“道法自然”的思想融匯貫通于實際管理中，領導者就必須打破習慣性防衛(wèi)，在管理過程中做到不違背客觀規(guī)律，不憑借主觀意志去干涉成員的發(fā)展。組織要了解成員的興趣特長、真實需要等信息，才能有針對性地進行管理，通過滿足成員的人性需要來調(diào)動其積極性，優(yōu)化組織的資源配置。這樣最終也能促使成員改善自己的心智模式，主動參與學習，通過自覺的共同學習幫助組織的管理實現(xiàn)“無為而為”。

2.轉向溝通、開放的心智模式

心智模式能反映出人們的思維定式、風格習慣和已有知識的局限，非良性的心智模式會極大阻礙組織的學習，因此組織領導者、管理者必須不斷檢視自己的心智模式。心智模式的形成是一個長期動態(tài)的過程，若要改善，就需要先打開內(nèi)心直面自己現(xiàn)有的心智模式，再開放溝通、真誠交流，聽取他人的意見和建議。領導者要養(yǎng)成這一良好習慣，即在與組織內(nèi)外進行互動時，都必須隨時隨地反思自己當下采用的心智模式，并開誠布公地接受監(jiān)督和檢驗。開放溝通的心智模式與我國儒家傳統(tǒng)文化中的“慎獨”、“正己正人”等的道德要求是相契合的。學習型組織的中國化和本土化是國人的偉大嘗試和正確選擇，但新事物的接受和立足需要無數(shù)開拓者為之努力，善于溝通的領導者應是善于引導成員的設計師和教師，善于改善心智模式的成員才能使組織也擁有溝通開放的心智模式，才能使組織進行創(chuàng)造性的學習。

(三)鼓勵深度匯談，培養(yǎng)團隊協(xié)作能力

沒有共同愿景的學習不過只是適應性的學習而已，因此學習型組織應將成員個人內(nèi)心的抽象的力量激發(fā)出來成為共同愿景，這才是創(chuàng)造性的學習。但暫時擁有了共同愿景的成員們，并不一定能夠順利進行共同學習，因此需要培養(yǎng)組織中團體學習的能力。

第一，團體學習已逐漸成為組織學習的基本單位，目的是要落實團體共識、推廣學習技巧，從而在組織中樹立共同學習的風氣。團體學習不需要犧牲個人，它是要將共同愿景作為個人愿景的延伸，持續(xù)激發(fā)個人潛能以提高團體能力，因此要鼓勵團體將討論和深度匯談這兩種團體合作的基本方式相補充，好讓組織更具觀察力和洞察力，讓團體智慧的力量遠超個人智慧。

第二，我國傳統(tǒng)的“和”的思想道德，對儒家文化所倡導的整體主義等管理倫理思想的形成影響頗深。西方文化推崇個人主義，注重個人能力的發(fā)揮，可學習型組織中的個人愿景須與組織的共同愿景相融合，才能實現(xiàn)個人與組織的共同進步。因此，我國在構建學習型組織時應注意將儒家的整體主義與西方重視個性的個人主義相結合，“和而不同”，以實現(xiàn)對二者的超越。

(四)將傳統(tǒng)思維修煉為系統(tǒng)思考

信息社會的發(fā)展要求局部思維轉化為系統(tǒng)思維。作為第五項修煉，學習型組織理論中的系統(tǒng)思考不僅是其他四項修煉的基礎，同時也需要與它們進行補充和結合，以使得個人、團體、組織從直線單一的角度轉為整體思考的應對方式。人的全面發(fā)展需要具備現(xiàn)代化的思維方式，可實際上還是會受到固有的傳統(tǒng)思維的影響，尤其是在我國，自古就有“天人合一”這類強調(diào)外在客觀世界與內(nèi)在主觀世界相統(tǒng)一的傳統(tǒng)思維模式?！兜谖屙椥逕挕返闹形陌嫘蛑幸矊懙剑澳銈兊膫鹘y(tǒng)文化中，仍然保留了那些以生命一體的觀念來了解萬事萬物運行的法則”?！疤烊撕弦弧敝小昂稀钡奶卣髋c現(xiàn)代系統(tǒng)思考在本質上是相通的，但這些理論思維嚴重缺乏實證精神，注重整體卻太過抽象，使人“見林不見木”；與此相反，西方文化注重將事物細分進行剖析，可以讓世界更細化、具體分析更細致，能更好地把握事物關系，形成更具科學性的邏輯思維。然而問題就是研究越深入，人就會越局限，只見木卻見不到林。

在探索由傳統(tǒng)思維轉向系統(tǒng)思考的過程中，圣吉已經(jīng)在中西方文化繼承的基礎上，建立了學習型組織理論。但我國深受幾千年來傳統(tǒng)思維的影響，因此在構建學習型組織的過程中，更應注重中西方傳統(tǒng)文化的相互借鑒、吸收與整合，要始終以整體、長遠的眼光來看待問題的變化和事物的發(fā)展，也要在各個階段運用實證科學來深入研究，培育符合時代要求的系統(tǒng)觀念。這也許就能改變那些組織打著“學習型”的口號，只注重展開短期培訓的急功近利的淺薄思想了。

三、結語

在多元化的知識經(jīng)濟時代，許多人一味地探究管理科學的各種技巧與方法，卻忽略或貶低管理哲學中的管理道德應有的價值。彼得·圣吉的學習型組織理論所蘊含的管理思想成形于與我國截然不同的西方文化傳統(tǒng)及經(jīng)濟背景之下，在將其本土化的過程中我們要學會選擇性地吸收其中的真知灼見，更應在我國的國情背景下挖掘并推廣這些在理論和實踐方面都與中華傳統(tǒng)文化及社會現(xiàn)實相適應的價值；同時也要學會創(chuàng)造性地在圣吉的基礎上創(chuàng)造出我國學習型組織的獨特優(yōu)勢，以中華傳統(tǒng)的思想文化賦予其合乎邏輯的全新價值，幫助那些要向學習型發(fā)展的組織在管理過程中，更好更有效地解決實踐問題。