淺談醫(yī)院現(xiàn)代化發(fā)展中的瓶頸及對策
——論武漢某大型三甲醫(yī)院為例

(武漢大學(xué)中南醫(yī)院 湖北 武漢 430000)

近幾年是醫(yī)院高速發(fā)展的機遇期，也是全面深化改革和轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期。雖然醫(yī)院朝著“創(chuàng)建世界一流綜合性研究型教學(xué)醫(yī)院”目標更加邁進了一步。

一、醫(yī)院現(xiàn)行發(fā)展出現(xiàn)的瓶頸問題

(一)團隊合作意識沒有深入人心，部門壁壘保護思想嚴重

整個醫(yī)院沒有完全形成合力，整體醫(yī)院的團隊意識沒有深入人心，各科室部門之間為各自的利益，經(jīng)常出現(xiàn)職責(zé)分工不清、做事互相依賴、責(zé)任相互推諉扯皮等現(xiàn)象。部門之間壁壘保護意識嚴重，部分科室主任只站在自己科室的角度思考問題，缺乏醫(yī)院整體大局觀念。同時職能部門各自為政，過分強調(diào)職責(zé)分工，而忽略了彼此配合。最重要的是醫(yī)院沒有構(gòu)建起一支分工明確、精誠協(xié)作、守望互助、做事高效的團隊，也沒有建設(shè)一個能夠協(xié)調(diào)各職能部門的、強有力的統(tǒng)籌中心。

(二)管理核心力量有待加強，各部門人員結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化

醫(yī)院要實現(xiàn)“創(chuàng)建世界一流綜合性研究型教學(xué)醫(yī)院”目標，就需要狠抓機遇期，不斷實現(xiàn)大跨步的發(fā)展，其中的關(guān)鍵因素就是管理。管理的核心在于管人，醫(yī)院有3000多名職工，如何實現(xiàn)醫(yī)院人力資源最大范圍的利用是醫(yī)院發(fā)展的重中之重?，F(xiàn)在醫(yī)院無論職能部門還是臨床科室，都存在人員結(jié)構(gòu)不合理，老中青階梯團隊建設(shè)有待加強、忙閑不一，績效分配不合理、人浮于事，缺乏管理創(chuàng)新力等問題，部門臨床科室主任只忙于科研或者只忙于手術(shù)，科室整體管理比較混亂；部分職能部門“臨床管理一肩挑”，卻往往顧此失彼，疲于應(yīng)付，管理上蜻蜓點水、難以持續(xù)和深入。今后的管理趨勢必定是年輕化、智能化、職業(yè)化、精細化。

(三)人才隊伍建設(shè)需要強化，尋求均衡發(fā)展中突出重點學(xué)科

未來分級診療制度不斷落地，醫(yī)院之間競爭將日漸加劇，醫(yī)院競爭的核心是科室之間的競爭、是人才之間的競爭，是醫(yī)療服務(wù)水平的競爭?，F(xiàn)在醫(yī)院存在重點科室發(fā)展很快、部分科室發(fā)展一直滯后、科室內(nèi)部高級職稱較多而初中級職稱較少、外來引進人才不斷擴充而本土后備力量發(fā)展和培養(yǎng)不足、科室年輕醫(yī)生基本操作和技能掌握不熟練、重視科室臨床一線人才和科研人才，而忽略科研較弱而臨床能力較強和管理能力較強的人才等發(fā)展不均衡現(xiàn)象。

(四)醫(yī)院人文關(guān)懷和保障體系需要豐富，職工和患者滿意度需要提升

醫(yī)院的發(fā)展離不開職工的傾情奉獻，隨著國家公立醫(yī)院綜合改革的不斷深入，醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)政策不斷推行、醫(yī)院人事薪酬制度的不斷改革，醫(yī)務(wù)人員的勞動關(guān)系不再像以前一樣長期一成不變，醫(yī)務(wù)人員的流動性將不斷增加。醫(yī)院現(xiàn)行制度中沒有搭建起一套包含合理的人事管理制度、科學(xué)的薪酬績效制度、充分的后勤保障制度、溫暖的人文關(guān)懷制度等人才保障系列。

二、瓶頸問題的解決對策

(一)強化團隊意識教育和培訓(xùn)，瓦解部門壁壘保護思想

一是明確職能分工，全院公示知曉。醫(yī)院上下一盤棋，在進行部門職責(zé)明確分工劃分之后，在內(nèi)網(wǎng)部門窗口予以公示，讓臨床一線清楚各部門權(quán)利和職責(zé)；

二是強化人際關(guān)系，打造向心團隊。定期舉行團隊合作的教育和培訓(xùn)，逐步糾正各科室和部門之間的壁壘保護思想?？梢越梃b西方“科學(xué)管理”中的經(jīng)驗教訓(xùn)，通過建設(shè)各種“非正式組織”、團體力量訓(xùn)練和展示活動、團隊合作集中教育等方式，提升內(nèi)部各職能科室、臨床科室的凝聚力和團隊協(xié)作力量；

三是建立首訴責(zé)任制，成立協(xié)調(diào)核心。通過職責(zé)明確劃分，由首訴部門或個人負責(zé)事情的接待、轉(zhuǎn)呈，若是職責(zé)范圍內(nèi)，要負責(zé)追中和落實；若是明確其他部門事宜，需要引導(dǎo)其所在部門，完成相關(guān)情況介紹及轉(zhuǎn)接；同時，針對部門分工有重疊、職責(zé)分工不明確、多部門協(xié)作等事宜，醫(yī)院應(yīng)當成立一個能夠及時協(xié)調(diào)各職能科室、統(tǒng)籌處理多部門交叉、扯皮或者職責(zé)不明確事宜的協(xié)調(diào)核心，能夠就多部門交叉、扯皮及“三不管”的事宜，迅速做出民主決斷，預(yù)防事情的拖延和聽之任之。

四是完善獎懲制度，加大激勵機制。對于各科室部門“聽之任之”、“推諉扯皮、各自為政不聽協(xié)調(diào)”“效率太低，辦事不力”等事情，制定嚴格的獎懲制度并予以落實；同時就其中表現(xiàn)優(yōu)異的員工予以全院嘉獎，強化嘉獎的力度，精神鼓勵和物質(zhì)鼓勵并重，鼓勵全院人員積極融入團隊之中并積極為團隊做貢獻。

(二)強化管理核心力量，優(yōu)化部門人員結(jié)構(gòu)

醫(yī)院管理的核心在于臨床科室和職能部門的管理，而臨床科室和職能部門管理水平和質(zhì)量的核心在于職能部門負責(zé)人的管理。

一是臨床科室應(yīng)該建立科室行政主任負責(zé)下的分管科室副主任責(zé)任制?？梢越梃b“梅奧診所科室設(shè)立行政和管理雙主任制度”的經(jīng)驗，實行臨床科室行政主任總負責(zé)，每科室分別設(shè)立醫(yī)務(wù)副主任、科研副主任、教學(xué)副主任等，分別負責(zé)醫(yī)務(wù)管理、科研申報、教學(xué)管理等工作，各職能部門分別對接、指導(dǎo)和管理，既能省去科室主任的行政管理事物的干擾，也能形成醫(yī)院上下呼應(yīng)的管理體制，更加高效。

二是職能部門應(yīng)該建立專職負責(zé)人管理制度。逐步消除“臨床和管理一肩挑”人員并完善職員制，建立崗位聘期制度。完善管理部門人員的晉升和聘期考核機制，確保管理部門負責(zé)人的全部精力的全身心投入，并且確保管理政策的持續(xù)性和可執(zhí)行性。

三是加強管理隊伍的年輕化，不拘一格選人才?，F(xiàn)在全國各大醫(yī)院的發(fā)展速度參差不齊，管理水平也有高有低，但綜合來看，發(fā)展較快的大型三甲教學(xué)醫(yī)院的共性就是重視年輕人的培養(yǎng)和鍛煉，重視管理能力的年輕化、智能化和精細化。醫(yī)院一定要打破傳統(tǒng)“論資排輩”的思想，緊跟時代步伐，深化醫(yī)院人事管理制度和績效薪酬制度改革。以個人能力、工作業(yè)績、工作量、民主評議等多方因素來選拔和聘用人才，高度重視年輕人才的能力和作用，傾聽時代的新聲音。

(三)重視人才隊伍建設(shè)，注重均衡發(fā)展和重點發(fā)展之間的平衡

第一，醫(yī)院既要在高層次人才引進方面下功夫，更要在本土力量培養(yǎng)上大下力氣。要在人才引進和人才培養(yǎng)之間尋求平衡，注重科室年輕醫(yī)務(wù)人員的培養(yǎng)，在各科室著力構(gòu)建一支老中青年齡、學(xué)歷、性別、能力等分配合理，搭配適宜的科室人才隊伍；

第二，既要重視臨床一線人才的引進、培養(yǎng)，也不能忽略科研、管理人才的作用；臨床醫(yī)療、科研能力和管理能力是現(xiàn)在各大醫(yī)院競爭的核心因素，缺一不可。

第三、既要在腫瘤科、重癥醫(yī)學(xué)科、泌尿外科等重點科室發(fā)展上予以政策傾斜，大力建設(shè)醫(yī)院特色?？疲匾曖t(yī)院整體學(xué)科的均衡發(fā)展，扶持心內(nèi)科、兒科、疼痛科、輸血科等偏弱科室的發(fā)展，致力于醫(yī)院綜合性研究型教學(xué)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

(四)加快現(xiàn)代醫(yī)院管理體系建設(shè)，突出醫(yī)院人文關(guān)懷和后勤保障

根據(jù)馬斯洛需要層次理論，人不僅有溫飽問題、還需要尊重與被重視，自我發(fā)展、自我超越等愿望。職工需要醫(yī)院的人文關(guān)懷和強有力的后勤保障，醫(yī)院應(yīng)該加強人文文化建設(shè)，站在職工的角度，提高職工的工作滿意度。在交通、餐飲、哺育、休假等方面狠下功夫，如建立專門的母嬰室、建立職工休閑娛樂中心、發(fā)放職工生日賀卡以表彰其為醫(yī)院所做的貢獻等方式，保障好職工的衣食住行，提升職工的工作體驗，提高職工工作的滿意度，職工才能為醫(yī)院的發(fā)展和騰飛付出一切！