大賣場(chǎng)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新發(fā)展研究

蘇小鳳 ,鄭婷婷,許安心

(1.福建農(nóng)林大學(xué) 管理學(xué)院,福建 福州，350002；2.福建農(nóng)林大學(xué) 法學(xué)院，福建 福州，350002)

大賣場(chǎng)這一業(yè)態(tài)模式是由國(guó)際零售巨頭創(chuàng)造的。1995年初，家樂福展覽館店進(jìn)入中國(guó)北京，同年年底，家樂福曲陽(yáng)路店進(jìn)入中國(guó)上海。1996年8月，沃爾瑪洪湖店進(jìn)入中國(guó)深圳。從此，零售業(yè)格局發(fā)生巨大改變，短短幾年時(shí)間，大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)在中國(guó)“遍地開花”，并且在零售界擁有深遠(yuǎn)的影響力。該業(yè)態(tài)在福建省的發(fā)展也十分迅猛，首家本土大賣場(chǎng)——新華都購(gòu)物廣場(chǎng)于1999年12月正式開業(yè)。2000年，福建省又迎來(lái)臺(tái)灣零售業(yè)連鎖龍頭企業(yè)好又多和麥德龍、沃爾瑪?shù)仁澜?00強(qiáng)連鎖企業(yè)。供應(yīng)效率高、購(gòu)物環(huán)境舒適的大賣場(chǎng)一度得到廣大消費(fèi)者的青睞，店鋪數(shù)量迅速增加，單店經(jīng)營(yíng)規(guī)模也不斷加大，不到一年時(shí)間，福州的大賣場(chǎng)就突破了10家，布點(diǎn)之快創(chuàng)下了福州商業(yè)記錄。2001年3月，永輝屏西店開業(yè)，這是福州第一家“農(nóng)改超”生鮮超市。它的出現(xiàn)，拉開了永輝崛起的序幕。2005年，連鎖百?gòu)?qiáng)排名中，以大賣場(chǎng)為業(yè)態(tài)的零售公司銷售額占連鎖百?gòu)?qiáng)業(yè)態(tài)的20%，成為零售業(yè)中的第一主力業(yè)態(tài)。截止2015年，上海集中了中國(guó)最多的大賣場(chǎng)門店，共220家，同時(shí)集中了中國(guó)最多的大賣場(chǎng)公司總部，共5家?；厥走^(guò)去，大賣場(chǎng)的發(fā)展可謂順風(fēng)順?biāo)?，呈現(xiàn)出一片欣欣向榮之勢(shì)。

然而，近年來(lái)互聯(lián)網(wǎng)電商異軍突起，大賣場(chǎng)等實(shí)體零售業(yè)面對(duì)新興競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)來(lái)襲，陷入了前所未有的困境。除此之外，同質(zhì)化嚴(yán)重、運(yùn)營(yíng)模式滯后也使得實(shí)體零售業(yè)步履維艱。大賣場(chǎng)開始顯現(xiàn)出疲態(tài)，盈利能力不斷退化，業(yè)績(jī)持續(xù)下滑，難以再現(xiàn)昔日榮光。例如，2013年新華都虧損超2.36億元，關(guān)閉16家門店；2015年凈虧3.74億元，關(guān)閉14家門店。面對(duì)一系列的壓力和挑戰(zhàn)，大賣場(chǎng)并非坐以待斃，仍有部分大賣場(chǎng)在激烈的角逐中脫穎而出。2012年至2016年，永輝超市銷售勢(shì)頭良好，保持營(yíng)業(yè)、利潤(rùn)雙位數(shù)增長(zhǎng)，門店數(shù)也從2012年的249家逐年上升為2016年的456家，并且連續(xù)多年蟬聯(lián)福建省連鎖業(yè)五十強(qiáng)榜首。另外，福建本土零售新力量“冠超市”也逆勢(shì)增長(zhǎng)，在消費(fèi)者以及行業(yè)內(nèi)都保持著良好的口碑，被譽(yù)為“福建零售業(yè)的一匹黑馬”。這表明，大賣場(chǎng)已經(jīng)開始尋求突破的經(jīng)營(yíng)理念和行動(dòng)路徑，向管理、創(chuàng)新、服務(wù)要效益，大力進(jìn)行改革創(chuàng)新。

一、大賣場(chǎng)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新成果

(一)實(shí)行合伙人制度，激勵(lì)全體員工

近年來(lái)，大賣場(chǎng)開始推行合伙人制度，以激發(fā)全體員工的人效，提高人均工資。針對(duì)區(qū)域差異性，“合伙人”制度采取不同的實(shí)施方案，但這些方案都圍繞一個(gè)共同的制度核心：總部根據(jù)經(jīng)營(yíng)單位(合伙人代表)的歷史營(yíng)業(yè)額和銷售預(yù)測(cè)，制定相應(yīng)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)中超過(guò)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的部分，由總部和合伙人按比例進(jìn)行再分配[1]。

“合伙人”制度建立在業(yè)績(jī)指標(biāo)和利潤(rùn)指標(biāo)雙達(dá)標(biāo)的基礎(chǔ)上。同時(shí)，為激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)新，“合伙人”制度設(shè)立獨(dú)特的淘汰機(jī)制——“復(fù)盤+賽馬”。其中，“復(fù)盤”是一種“高標(biāo)準(zhǔn)、高激勵(lì)、高淘汰”的機(jī)制，通過(guò)按月度組織合伙人復(fù)盤，實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)、自主管理、自主決策；“賽馬”機(jī)制是指以門店為考核單位進(jìn)行賽馬制，將柜組、部門、門店、區(qū)域，再到大區(qū)平臺(tái)等各層員工拆分為七人一組，一人為組長(zhǎng)，動(dòng)員全體人員共同參與。為了預(yù)防經(jīng)營(yíng)單位的負(fù)責(zé)人“中飽私囊”，總部將“合伙人”制度及相關(guān)條例完全透明公開，這樣所有員工都可以根據(jù)自己的業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)將來(lái)的分紅。

最早推行“合伙人”制度的永輝超市近年來(lái)門店數(shù)量不斷增加，但單店員工人數(shù)卻在下降，而人效與人均工資卻快速提高，員工離職率也不斷下降。同時(shí)，門店內(nèi)的商品損耗率也大幅下降，上貨率、更新率大幅度增加，并且商品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量均有提升?？梢?，“合伙人”制度的有效實(shí)施為大賣場(chǎng)總部及各個(gè)門店解決了一系列經(jīng)營(yíng)管理方面的瓶頸，降低了運(yùn)營(yíng)成本，極大地調(diào)動(dòng)了全體員工的工作熱情和積極性，并提高了運(yùn)營(yíng)效率。

(二)大賣場(chǎng)餐飲化，改善盈利結(jié)構(gòu)

近年來(lái)，“大賣場(chǎng)+餐飲”成為零售業(yè)公認(rèn)的發(fā)展方向之一，二者的融合也日趨緊密和多樣化。出租、聯(lián)營(yíng)和自營(yíng)是當(dāng)前大賣場(chǎng)與餐飲業(yè)融合的主要形式[2]，融合發(fā)展擁有三大優(yōu)勢(shì)。

1.引進(jìn)餐飲業(yè)態(tài)增強(qiáng)客流，增加關(guān)聯(lián)性購(gòu)物

隨著電商的沖擊，大賣場(chǎng)意識(shí)到變革和創(chuàng)新的必要性和迫切性，否則可能會(huì)陷入像百貨商場(chǎng)淪為網(wǎng)購(gòu)試衣間的窘境。而要避免這種窘境，就意味著大賣場(chǎng)要想方設(shè)法去吸引、保持、增加人氣。如今，單純購(gòu)物已無(wú)法滿足消費(fèi)者日益增長(zhǎng)的體驗(yàn)需求，而餐飲業(yè)態(tài)作為體驗(yàn)型業(yè)態(tài)的代表，正是大賣場(chǎng)吸引客流的重要途徑。另外，餐飲擁有較高的毛利率，可進(jìn)一步提升大賣場(chǎng)的盈利能力。二者“聯(lián)姻”，有利于將堂食和購(gòu)物緊密關(guān)聯(lián)，形成相互促進(jìn)、互惠互利的局面。

2.憑借供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，打造自有餐飲品牌

受到國(guó)外大賣場(chǎng)創(chuàng)新模式的啟迪，加上逐漸意識(shí)到自身的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，大賣場(chǎng)開始從食材的采購(gòu)銷售上延伸，積極打造高性價(jià)比的個(gè)性化自有餐飲品牌，并建立自己的中央廚房和完善的物流體系，保證食材的品質(zhì)穩(wěn)定和成本可控。比如永輝超市全新亮相的“超級(jí)物種”，就是一種以精品生鮮食材為賣點(diǎn)，基于會(huì)員電商平臺(tái)及高端體驗(yàn)店，以“高端超市+食材餐飲+永輝生活A(yù)PP”為運(yùn)營(yíng)邏輯的新零售業(yè)態(tài)，滿足消費(fèi)者更高的服務(wù)要求。

3.提供全新的生活方式體驗(yàn)，增加實(shí)體店客源量

如今，實(shí)體商業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重，零售業(yè)如城市綜合體、大賣場(chǎng)都紛紛意識(shí)到增強(qiáng)消費(fèi)者體驗(yàn)感是獲得實(shí)體店客源量的必備手段?！按筚u場(chǎng)+餐飲”的核心在于為消費(fèi)者提供年輕、時(shí)尚、健康的消費(fèi)體驗(yàn)和生活方式。這樣，消費(fèi)者能在大賣場(chǎng)體驗(yàn)到一站式服務(wù)，同時(shí)滿足購(gòu)物、飲食、娛樂休閑等多項(xiàng)需求，有效延長(zhǎng)了消費(fèi)者在賣場(chǎng)的駐足時(shí)間。

(三)升級(jí)門店體驗(yàn)，提高顧客粘性

當(dāng)前社會(huì)進(jìn)入消費(fèi)升級(jí)階段，購(gòu)物體驗(yàn)成為消費(fèi)者關(guān)心的焦點(diǎn)，轉(zhuǎn)型升級(jí)迫在眉睫。為了提高顧客粘性，大賣場(chǎng)在門店體驗(yàn)升級(jí)方面做了諸多嘗試和突破。

1.塑造全新的品牌形象

良好的品牌形象是企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的有力武器，能給予顧客感染力，打造愉悅的視覺體驗(yàn)，提升購(gòu)買欲望。許多大賣場(chǎng)在入口處將招牌設(shè)計(jì)得更加醒目、時(shí)尚、大氣，彰顯青春與活力。比如冠超市的品牌形象主色為橘黃色、咖啡色和白色，意在給消費(fèi)者清新、愉悅的感覺。同時(shí)，冠超市尤其重視門店內(nèi)的動(dòng)線設(shè)計(jì)，專門邀請(qǐng)國(guó)際上赫赫有名的設(shè)計(jì)師“主刀”，全方位提升消費(fèi)者的購(gòu)物便利性。冠超市致力于為消費(fèi)者呈現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的視覺效果，不論是從場(chǎng)景打造到動(dòng)線規(guī)劃，還是從視覺設(shè)計(jì)到店招形象，或者區(qū)塊劃分、貨架選擇、商品陳列等方面，對(duì)每一個(gè)細(xì)節(jié)都精益求精。正因如此，冠超市的門店在消費(fèi)者心目中有著“最美超市”之一的地位。

2.提供周到的延展服務(wù)體驗(yàn)

硬件設(shè)施和商品結(jié)構(gòu)的嚴(yán)重同質(zhì)化成為大賣場(chǎng)的“通病”，因此在服務(wù)和體驗(yàn)這兩方面做到與眾不同就顯得尤為重要。越來(lái)越多的大賣場(chǎng)開始認(rèn)識(shí)到，消費(fèi)者滿意度和忠誠(chéng)度的提高不僅僅取決于商品，更取決于企業(yè)對(duì)其延展性服務(wù)需求的滿足。為此，許多大賣場(chǎng)除了提供免費(fèi)WiFi、移動(dòng)終端等新的智能體驗(yàn)，還提供免費(fèi)清洗眼鏡、飲用水、加熱、充電、擦鞋、打印手機(jī)照片、愛心雨傘等額外服務(wù)，可謂以顧客為中心，處處為顧客著想。許多大賣場(chǎng)不惜把門店里最好的位置拿來(lái)做兒童游樂園，讓消費(fèi)者由“單純購(gòu)物”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶蓍e型+娛樂型”的體驗(yàn)式購(gòu)物。同時(shí)，隨著二胎政策的放開，越來(lái)越多的媽媽在公共場(chǎng)所哺乳受到限制。大賣場(chǎng)以消費(fèi)者為中心，提供免費(fèi)母嬰室，配備相應(yīng)的嬰兒護(hù)理設(shè)備，滿足哺乳期媽媽們的應(yīng)急需求。種種細(xì)致入微的便民服務(wù)體現(xiàn)了人性化的服務(wù)，把顧客體驗(yàn)做到極致。

(四)線上線下全面融合，延伸SKU及服務(wù)

互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)已經(jīng)成為生命力最強(qiáng)、增長(zhǎng)最為迅速的消費(fèi)領(lǐng)域[3]?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”背景下，面對(duì)網(wǎng)絡(luò)零售的強(qiáng)烈沖擊，傳統(tǒng)零售與網(wǎng)絡(luò)零售融合發(fā)展,實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)是必由之路[4]。越來(lái)越多的實(shí)體零售企業(yè)開始理解融合所帶來(lái)的價(jià)值，大賣場(chǎng)依托線下門店的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，開始布局O2O。大賣場(chǎng)在O2O模式運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，主要以門店商品資源為核心，以生鮮農(nóng)產(chǎn)品或酒類等為特色，憑借自身的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，帶動(dòng)其他產(chǎn)品的銷售，提高消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)。為便于消費(fèi)者購(gòu)物，大賣場(chǎng)主動(dòng)聯(lián)手電商巨頭如“京東到家”等平臺(tái)，尋求共同發(fā)展。在會(huì)員體驗(yàn)門店內(nèi)，所有商品都標(biāo)有電子標(biāo)簽，并貼上二維碼，消費(fèi)者掃描二維碼后即可進(jìn)入網(wǎng)上商城下單。在一定金額范圍內(nèi)提供免費(fèi)送貨服務(wù)，有的大賣場(chǎng)甚至沒有最低價(jià)要求，支付一定金額即可為消費(fèi)者送貨，當(dāng)然也可到門店線下提貨點(diǎn)自提。利用這種全渠道模式，大賣場(chǎng)可將線下的會(huì)員引導(dǎo)到線上來(lái)消費(fèi)，或是將一部分線下行為轉(zhuǎn)向線上來(lái)優(yōu)化體驗(yàn)，形成線上線下渠道的協(xié)同。O2O模式的意義在于大賣場(chǎng)可以查詢推廣效果，追蹤每一筆交易，便于優(yōu)化商品和服務(wù)，分析用戶數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)營(yíng)銷，還能提高公司的品牌效應(yīng)。同時(shí)，O2O模式還打破了線下門店交易場(chǎng)所的有限性以及線上電子商務(wù)消費(fèi)者無(wú)法感知商品的禁錮，通過(guò)線下線上的有機(jī)結(jié)合以及精準(zhǔn)營(yíng)銷來(lái)持續(xù)優(yōu)化用戶體驗(yàn)。

二、大賣場(chǎng)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新存在的問(wèn)題

(一)運(yùn)營(yíng)成本持續(xù)上升，增加企業(yè)生存壓力

近幾年來(lái)，大賣場(chǎng)各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)成本不斷攀升，生存壓力持續(xù)增加。一是新設(shè)備、新技術(shù)費(fèi)用。為順應(yīng)新的消費(fèi)趨勢(shì)，大賣場(chǎng)采用新設(shè)備、新技術(shù)，致力于開拓線下大賣場(chǎng)多個(gè)新領(lǐng)域及擴(kuò)大線上電子商務(wù)平臺(tái)規(guī)模。有些業(yè)務(wù)屬于投資項(xiàng)目，在短期內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)盈利，從而增加了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本和行政費(fèi)用支出；二是新店投資成本。為營(yíng)造良好的購(gòu)物體驗(yàn)，培育“高大上”的新業(yè)態(tài)，提供高端優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，大賣場(chǎng)的初期投資巨大。每開一家10 000m2的新店，投資高達(dá)2 000～3 000萬(wàn)元，同時(shí)還面臨著店鋪?zhàn)饨?、物業(yè)成本不斷上升的壓力。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，大賣場(chǎng)新開門店的投資回報(bào)周期也跟著不斷增長(zhǎng)，短期內(nèi)無(wú)法貢獻(xiàn)業(yè)績(jī),導(dǎo)致大賣場(chǎng)的資金及費(fèi)用壓力較大；三是員工工資成本。由于通貨膨脹和經(jīng)銷商對(duì)員工素質(zhì)要求的提升，員工工資也大幅提高，我國(guó)已步入高工資時(shí)代。優(yōu)秀的店員對(duì)于門店而言，是極為稀缺的資源。為了與人才素質(zhì)相匹配，企業(yè)必須提高基本工資和業(yè)績(jī)提成，因此大賣場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的人力硬成本居高不下；四是物流體系投入壓力。隨著門店的擴(kuò)張和業(yè)務(wù)的拓展，大賣場(chǎng)開始自建物流體系。自建倉(cāng)配體系需要大量資金投入，且存在建設(shè)、培育周期，大賣場(chǎng)需要有足夠的資金和資源投入才能維系其業(yè)務(wù)的調(diào)整改革。

(二)食品安全問(wèn)題不容樂觀，損害企業(yè)形象

大賣場(chǎng)是城區(qū)居民生活消費(fèi)的主要渠道之一。省內(nèi)幾個(gè)知名大賣場(chǎng)連鎖化程度高，內(nèi)部管理制度較為規(guī)范，因此在食品安全的監(jiān)管上主要以大賣場(chǎng)嚴(yán)格自律為主、行政監(jiān)管為輔。但從近幾年的監(jiān)督抽檢情況來(lái)看，許多大賣場(chǎng)存在食品安全問(wèn)題，不合格食品發(fā)現(xiàn)率居高不下。《新食安法》實(shí)施后，食品安全監(jiān)管由工商、質(zhì)監(jiān)、衛(wèi)生等部門劃歸食藥部門，但是目前監(jiān)管仍重終端、輕源頭，一旦發(fā)現(xiàn)不合格商品，即使零售企業(yè)已做到盡職免責(zé)，也是先行處罰、曝光零售企業(yè)，損害零售企業(yè)的品牌和聲譽(yù)。受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和利益驅(qū)動(dòng)的雙重作用，一些有自行采購(gòu)權(quán)的大賣場(chǎng)只注重追求產(chǎn)品利潤(rùn)，在提高進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用的同時(shí)，卻放松對(duì)進(jìn)貨查驗(yàn)關(guān)口的把控，造成進(jìn)場(chǎng)食品質(zhì)量參差不齊。目前，大多數(shù)零售企業(yè)都積極保障食品安全，而消費(fèi)者也更加重視“吃得健康”，但當(dāng)前食品安全最薄弱的環(huán)節(jié)在生產(chǎn)源頭，造成零售終端承受巨大的食品安全壓力。如鮮活水產(chǎn)，零售企業(yè)一旦放松對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量安全的要求就將面臨嚴(yán)厲的監(jiān)督或懲罰，而一旦提高對(duì)供應(yīng)商食品安全的要求，就會(huì)出現(xiàn)斷供，從而影響大賣場(chǎng)的正常運(yùn)營(yíng)。除了生產(chǎn)源頭存在食品安全問(wèn)題，大賣場(chǎng)內(nèi)對(duì)產(chǎn)品的違規(guī)操作也存在諸多隱患，比如將食品敞開式存放，直接與空氣接觸，導(dǎo)致食品污染變質(zhì)，工作人員不按規(guī)定使用售貨工具也會(huì)直接或間接地引起食品安全問(wèn)題。食品安全問(wèn)題若不及時(shí)加以解決和整改，很可能會(huì)引發(fā)食品安全事故，給廣大消費(fèi)者的身心健康和生命財(cái)產(chǎn)帶來(lái)?yè)p失，影響企業(yè)在人民群眾中的公信力，企業(yè)形象也必然受到損害。

(三)商業(yè)模式滯后，脫離零售業(yè)本質(zhì)

目前，我國(guó)多數(shù)大賣場(chǎng)采用聯(lián)營(yíng)制經(jīng)營(yíng)模式。一般來(lái)說(shuō)，大賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)規(guī)模越大，聯(lián)營(yíng)所占的比例就越高，而自營(yíng)比例嚴(yán)重不足。聯(lián)營(yíng)制的本質(zhì)是在商品經(jīng)營(yíng)中既不承擔(dān)商品采購(gòu)和銷售風(fēng)險(xiǎn)，也不承擔(dān)商品保管風(fēng)險(xiǎn)，而把所有風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給品牌代理商和供應(yīng)商[5]。可見，聯(lián)營(yíng)有規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、減少大賣場(chǎng)資金占用、降低勞動(dòng)力成本等優(yōu)勢(shì)。但在這種經(jīng)營(yíng)模式下，大賣場(chǎng)逐漸脫離商業(yè)本質(zhì)。“人、物、場(chǎng)”是零售業(yè)最核心的三要素，具體而言，零售主體是商品經(jīng)營(yíng)者，零售客體是商品和服務(wù)，零售載體是經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所。在聯(lián)營(yíng)模式下，大賣場(chǎng)除了為供應(yīng)商提供零售載體之外，并未體現(xiàn)最本質(zhì)的“人、物”職能。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，聯(lián)營(yíng)制模式已無(wú)法適應(yīng)大賣場(chǎng)發(fā)展的需要，其弊端主要體現(xiàn)為三點(diǎn)。

一是大賣場(chǎng)失去進(jìn)銷計(jì)劃和商品定價(jià)權(quán)。在聯(lián)營(yíng)模式下，大賣場(chǎng)通過(guò)招商的方式引入品牌商和代理商，不直接參與商品的進(jìn)銷調(diào)存、經(jīng)營(yíng)與銷售，而只提供輔助銷售的工作。如此一來(lái)，大賣場(chǎng)就喪失了核心經(jīng)營(yíng)職能，包括商品進(jìn)銷計(jì)劃、商品定價(jià)權(quán)、直接提供銷售服務(wù)和購(gòu)物體驗(yàn)等。大賣場(chǎng)更多以賣場(chǎng)出租者，即品牌商和代理商的“房東”身份存在。

二是大賣場(chǎng)商品價(jià)格虛高。在聯(lián)營(yíng)模式下，品牌商或代理商需要按合同約定的比例抽取相應(yīng)提成給大賣場(chǎng)，造成品牌商經(jīng)營(yíng)成本大幅增加。由于商品價(jià)格被推得越高，大賣場(chǎng)能從中獲得的提成就越高，因此大賣場(chǎng)不會(huì)壓低價(jià)格。而商品從進(jìn)入市場(chǎng)到消費(fèi)者手中經(jīng)過(guò)多次成本轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致最終成交的商品價(jià)格虛高。

三是大賣場(chǎng)喪失商品采購(gòu)權(quán)。聯(lián)營(yíng)制的模式使得零售商與供應(yīng)商之間變成“房東”與“房客”的關(guān)系，雖然不承擔(dān)任何商品經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，但是長(zhǎng)久以來(lái)的“保底倒扣”模式卻使大賣場(chǎng)十分被動(dòng)。大賣場(chǎng)喪失了采購(gòu)能力，因而許多物美價(jià)廉的商品無(wú)法在大賣場(chǎng)流通并惠及廣大消費(fèi)者。同時(shí)，這種盈利模式也注定了大賣場(chǎng)收益的不確定性。

三、大賣場(chǎng)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的對(duì)策與建議

(一)推行“永輝合伙人制度”，提高經(jīng)營(yíng)水平

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商品和服務(wù)不僅得到極大豐富，相關(guān)信息也公開透明化，消費(fèi)者的購(gòu)物渠道空前多元化。大賣場(chǎng)繼續(xù)保持聯(lián)營(yíng)制模式，或者提高商品和服務(wù)的售價(jià)來(lái)提升利潤(rùn)空間的做法基本是行不通的。大賣場(chǎng)必須通過(guò)精細(xì)化管理提升效率，降低經(jīng)營(yíng)等各項(xiàng)成本，間接提升利潤(rùn)空間。對(duì)此，大賣場(chǎng)可以通過(guò)推行永輝合伙人制度，提高全體員工的主動(dòng)性和積極性，降低運(yùn)營(yíng)成本，提高人效。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，大賣場(chǎng)更多關(guān)注的是外部資源，主要以“獲取外部客戶、維系老顧客、吸引新客戶”為焦點(diǎn)，卻忽視了賣場(chǎng)員工這一重要的“內(nèi)部客戶”。雖然員工們給大賣場(chǎng)帶來(lái)的是“間接收益”，但他們對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)買行為、滿意度和忠誠(chéng)度的影響卻不可小覷，他們的工作表現(xiàn)直接決定了消費(fèi)者在大賣場(chǎng)內(nèi)多買還是少買、會(huì)不會(huì)有下次的購(gòu)物行為等。

為了提高一線員工的工作動(dòng)力、積極性和主動(dòng)服務(wù)行為，大賣場(chǎng)可以推行合伙人制度，以門店為考核單位，從運(yùn)營(yíng)到后勤全員參與，形成“我為門店，門店為我”的工作新常態(tài)。合伙人制度可以增加員工的薪酬，節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本，提升營(yíng)業(yè)收入，可謂“一舉多得”。合伙人制度使得大賣場(chǎng)的門店管理更有條理，減少對(duì)人員的依賴，提高管理的正確性，讓管理者解放出來(lái)。同時(shí)，大賣場(chǎng)要系統(tǒng)梳理門店管理體系，實(shí)現(xiàn)門店管理“五化”——模塊化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、工具化、信息化，提高管理效率，降低管理成本。

(二)狠抓食品安全問(wèn)題，整頓規(guī)范食品經(jīng)營(yíng)秩序

第一，大賣場(chǎng)內(nèi)部要把食品安全責(zé)任落實(shí)到具體人員。要建立健全食品安全質(zhì)控體系、食品安全管理制度、食品質(zhì)量安全受權(quán)人制度，提高食品安全管理水平，上至管理層，下至基層員工，大賣場(chǎng)全體員工要有“安全問(wèn)題，責(zé)任到人”的認(rèn)知，加強(qiáng)食品安全的自管自控，進(jìn)而提升食品安全自律水平。同時(shí)，大賣場(chǎng)要確保所有員工持有效的健康體檢合格證明上崗，并定期或不定期組織安全管理負(fù)責(zé)人及全體員工參加食品安全知識(shí)培訓(xùn)，規(guī)定最低培訓(xùn)學(xué)時(shí)。

第二，相關(guān)部門要督促大賣場(chǎng)依法承擔(dān)食品安全第一責(zé)任人的義務(wù)。切實(shí)承擔(dān)保障食品安全的社會(huì)責(zé)任，主動(dòng)接受社會(huì)監(jiān)督，維護(hù)食品市場(chǎng)良好秩序。加強(qiáng)對(duì)大賣場(chǎng)食品經(jīng)營(yíng)行為的監(jiān)管力度，強(qiáng)化對(duì)食品進(jìn)貨相關(guān)環(huán)節(jié)的監(jiān)督和巡查，保障食品銷售安全，落實(shí)當(dāng)日清場(chǎng)制度，并進(jìn)一步在大賣場(chǎng)推行合同示范文本，實(shí)行常態(tài)化管理。

第三，從源頭把控大賣場(chǎng)食品安全，有效保障食品質(zhì)量，為消費(fèi)者的健康“保駕護(hù)航”。實(shí)現(xiàn)食品安全質(zhì)量可追溯，意味著企業(yè)要把食品生產(chǎn)的所有流程公開化、透明化，向消費(fèi)者提供所有信息，包括原料、成分和加工商等，提高食品的質(zhì)量和安全性[6]。為有效解決食品安全問(wèn)題，其中一種重要的方法和手段就是開發(fā)質(zhì)量安全可追溯技術(shù)，其能夠快速定位并準(zhǔn)確隔離問(wèn)題產(chǎn)品，采用及時(shí)召回的措施以降低安全風(fēng)險(xiǎn)[7]。大賣場(chǎng)要重視食品安全物聯(lián)網(wǎng)管理平臺(tái)項(xiàng)目建設(shè)，積極完善食品安全溯源系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)食品生產(chǎn)、加工、流通等各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)共享與透明管理。商務(wù)部門要協(xié)調(diào)食藥、農(nóng)業(yè)、林業(yè)、海洋等部門從源頭抓起，加強(qiáng)種植、養(yǎng)殖、加工環(huán)節(jié)食品安全監(jiān)管，完善合格上市制度，并建設(shè)若干食品物聯(lián)網(wǎng)示范基地。

(三)促進(jìn)“大賣場(chǎng)+X”轉(zhuǎn)型，調(diào)整業(yè)態(tài)組合

消費(fèi)者需求日漸多樣化，他們已不再滿足于單純購(gòu)物，這就迫使大賣場(chǎng)重新定位轉(zhuǎn)型，通過(guò)“購(gòu)物—休閑—娛樂”一體化的新型消費(fèi)方式提升消費(fèi)者的購(gòu)物欲望，實(shí)現(xiàn)從功能訴求向情感訴求的轉(zhuǎn)變?！扒У暌幻妗币l(fā)更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)角逐，差異化經(jīng)營(yíng)成為大賣場(chǎng)“突圍”的關(guān)鍵。而這一戰(zhàn)略實(shí)施成功與否，取決于“大賣場(chǎng)+X”轉(zhuǎn)型，即是否積極引入新業(yè)態(tài)，并對(duì)各種業(yè)態(tài)分布、組合、搭配進(jìn)行創(chuàng)新性地規(guī)劃。

面對(duì)電商的沖擊，大賣場(chǎng)的服裝、鞋帽、電器、化妝品等零售份額被強(qiáng)勢(shì)分流，這是不可避免的大趨勢(shì)，而能夠生存的關(guān)鍵就是留住人氣。因此，大賣場(chǎng)需要適度引進(jìn)一些體驗(yàn)式服務(wù)業(yè)態(tài)，比如餐飲、兒童游樂園、母嬰用品、美容美發(fā)等細(xì)分業(yè)態(tài)，這些是電商難以觸及的，也是實(shí)體大賣場(chǎng)的機(jī)遇。通過(guò)降低商品SKU，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，騰出空間增加細(xì)分業(yè)態(tài)，不僅能為大賣場(chǎng)化解高昂的租金，而且能夠使大賣場(chǎng)化身為復(fù)合業(yè)態(tài)小型購(gòu)物中心，降低經(jīng)營(yíng)成本。同時(shí)，這些體驗(yàn)式細(xì)分小業(yè)態(tài)有著明顯的聚客效應(yīng)。例如，餐飲就是一種有效的客流發(fā)動(dòng)機(jī)，它不僅能消化大賣場(chǎng)的空間，還能承接其他娛樂體驗(yàn)業(yè)態(tài)，讓消費(fèi)者在購(gòu)物場(chǎng)所、餐飲場(chǎng)所、娛樂場(chǎng)所等停留。另外，對(duì)于大賣場(chǎng)而言，兒童業(yè)態(tài)也是十分重要的客流“穩(wěn)定劑”。若大賣場(chǎng)在門店內(nèi)拓展兒童業(yè)態(tài)，滿足消費(fèi)者的親子娛樂需求，就能綁定一大批家庭型會(huì)員，形成持續(xù)不斷的規(guī)律性到店，增強(qiáng)大賣場(chǎng)的客戶粘性和滿意度。這些業(yè)態(tài)若合理分布、組合并相互支撐配合，就能成為當(dāng)前大賣場(chǎng)新的客流模式。

(四)加大直采自營(yíng)，優(yōu)化商品供給

聯(lián)營(yíng)制模式的弊端使大賣場(chǎng)淪為“地主”而非“商人”，管理費(fèi)和“保底+抽成”導(dǎo)致大賣場(chǎng)收益極低且具有不確定性，嚴(yán)重影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。要從根本上解決這個(gè)問(wèn)題，回歸“商人”的本質(zhì)，大賣場(chǎng)就必須及時(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式，加大直采自營(yíng)，挖掘商品特色，優(yōu)化商品供給，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。直采自營(yíng)是零售業(yè)的基本功和必修課，是憑借自有資金、自有買手、自有品牌，自主從事商品采購(gòu)、銷售或提供生活消費(fèi)服務(wù)的買斷式經(jīng)營(yíng)活動(dòng)[8]。

一是要建立培養(yǎng)“買手”戰(zhàn)略計(jì)劃。大賣場(chǎng)難以實(shí)現(xiàn)大面積自營(yíng)的根本原因在于，大賣場(chǎng)缺少能夠派到世界各地采購(gòu)流行商品的專業(yè)人士，優(yōu)秀“買手”更是極度短缺，這就導(dǎo)致大賣場(chǎng)難以重掌“進(jìn)銷采購(gòu)”和“商品定價(jià)”，難以實(shí)現(xiàn)自營(yíng)模式。因此，需要建立培養(yǎng)“買手”的戰(zhàn)略計(jì)劃，制定職業(yè)“買手”標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，大賣場(chǎng)要積極向外資零售巨頭學(xué)習(xí)，借助先進(jìn)采購(gòu)技術(shù)及強(qiáng)大采購(gòu)體系賺取購(gòu)銷差價(jià)，基于消費(fèi)者偏好及自身豐富的產(chǎn)品知識(shí)，從世界范圍內(nèi)對(duì)顧客青睞的商品直接下單采購(gòu)[9]；二是要加強(qiáng)自有品牌培育。放眼當(dāng)前的各大賣場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)模式、商品品類、品種結(jié)構(gòu)同質(zhì)化現(xiàn)象十分嚴(yán)重，缺乏獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就要求大賣場(chǎng)轉(zhuǎn)變其盈利模式，積極培育自有品牌。經(jīng)營(yíng)自有品牌與經(jīng)營(yíng)制造商品牌相比，具有無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)、特色優(yōu)勢(shì)以及領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)[10]。培育經(jīng)營(yíng)自有品牌有利于打破供應(yīng)商對(duì)某一特定產(chǎn)品或者市場(chǎng)的控制，滿足門店個(gè)性化需求，為消費(fèi)者提供多樣化的選擇，進(jìn)一步開拓消費(fèi)市場(chǎng)。擁有自有品牌商品能夠避免聯(lián)營(yíng)制模式的成本連環(huán)轉(zhuǎn)移機(jī)制，變被動(dòng)為主動(dòng)，掌握更多的商品定價(jià)權(quán)，實(shí)現(xiàn)靈活自主的商品流程化管理，降低商品的銷售價(jià)格，提高顧客的忠誠(chéng)度，使大賣場(chǎng)獲得更多的利潤(rùn)。同時(shí)，擁有越多自有品牌商品的大賣場(chǎng)越能確立一個(gè)與眾不同的企業(yè)形象。隨著消費(fèi)者在特定大賣場(chǎng)購(gòu)買的自有品牌商品的增多，大賣場(chǎng)的自有品牌會(huì)逐漸被消費(fèi)者所認(rèn)可，有利于宣傳、推動(dòng)大賣場(chǎng)和自有品牌的發(fā)展。此外，政府也要積極通過(guò)加強(qiáng)商業(yè)領(lǐng)域秩序管理、設(shè)立專項(xiàng)發(fā)展引導(dǎo)資金、減輕大賣場(chǎng)稅費(fèi)負(fù)擔(dān)、創(chuàng)新商業(yè)企業(yè)融資渠道、加快高端貿(mào)易人才等方式，引導(dǎo)我省大賣場(chǎng)走向自營(yíng)之路。

四、結(jié)束語(yǔ)

互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展、消費(fèi)者網(wǎng)購(gòu)習(xí)慣的養(yǎng)成，以及商業(yè)模式的同質(zhì)化等問(wèn)題，讓大賣場(chǎng)遭遇了前所未有的“寒冬”。在新時(shí)期，大賣場(chǎng)要想重新崛起，就要跳出傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式的路徑依賴、慣性思維，回歸“商人”的本質(zhì)，以互聯(lián)網(wǎng)為先導(dǎo)，抓住戰(zhàn)略機(jī)遇期，利用自身優(yōu)勢(shì)資源，進(jìn)行大刀破斧的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，才能刷新大賣場(chǎng)在國(guó)內(nèi)外的商業(yè)存在。

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