中國企業(yè)海外并購的困境及對策

◇任世贏

中國企業(yè)在“走出去”的戰(zhàn)略中不斷打開國際化的大門，逐步開拓海外市場。海外并購戰(zhàn)略作為直接投資的一項重要手段，被許多中國企業(yè)實施海外發(fā)展戰(zhàn)略所采納。然而在并購浪潮中，中國企業(yè)海外并購過程中面臨機遇的同時，也迎來了國際政治、經濟、社會文化所帶來的挑戰(zhàn)。積極應對國際經濟發(fā)展的機遇與挑戰(zhàn)，充分認識海外并購面臨的困境，對中國企業(yè)開拓海外市場至關重要。

一、中國企業(yè)海外并購面臨的困境

1.政治風險

海外并購作為國際直接投資的一種方式，雖然有利于拉動被投資國家的經濟發(fā)展，但也對被投資國家本土企業(yè)的發(fā)展形成遏制作用，跨國企業(yè)與本土企業(yè)之間的價格戰(zhàn)、市場競爭也時常發(fā)生。而國家經濟的發(fā)展是國家政治穩(wěn)定的基礎保障。近年來隨著中國企業(yè)海外市場的不斷發(fā)展，國家政治風險也愈演愈烈。華為并購美國科技公司遭遇美國政府的反對；中興計劃通過并購擴大印度市場遭遇印度情報部門的阻撓；中鋁投資澳大利亞市場跨國并購計劃在澳大利亞政府反對下最終失敗。這些案例無一不說明中國海外企業(yè)正在遭受著由海外國家的反對所形成的政治風險。同時，東道主國家出于對本土企業(yè)及資源的保護，對海外跨國公司實施并購的審批程序日益嚴格，有時甚至把中國企業(yè)海外并購視為經濟威脅。因此，海外東道主國家對我國企業(yè)的政策束縛成了我國海外并購失敗的重要原因。

2.立法不完善

完善的海外并購法律體系能為我國企業(yè)成功實施海外并購提供有效的法律保護。然而，目前我國海外并購相關立法仍不完善，缺少國際化的海外并購法律體系。一方面，我國現(xiàn)有法律體系中關于海外并購的條款與國際法律不協(xié)調，同時缺少解決由國內外相關法律不同而造成矛盾的規(guī)定，中國企業(yè)海外投資沒有有效的法律制度保障；另一方面，我國法律體系中對海外投資所規(guī)定的內容較少，主要是對新設投資的規(guī)定，并且多為缺少權威性的“條例”或“辦法”，其可操作性與適應性也較差。海外并購立法的不足嚴重阻礙了中國企業(yè)海外并購的實施。

3.準備不充分

充分的海外并購戰(zhàn)略、詳實的并購計劃以及對海外企業(yè)的充分了解與溝通可以規(guī)避海外并購風險，降低海外并購成本與資源浪費，從而為推動海外并購的成功開展提供前提保障。而我國，一些企業(yè)在實施海外并購戰(zhàn)略時存在盲目性，并購前準備不充分。這主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一，中國企業(yè)在海外并購前缺少科學合理的戰(zhàn)略目標，過多地注重短期效益，忽略國際市場的變化與風險，缺少將海外并購戰(zhàn)略與企業(yè)長期發(fā)展相結合的戰(zhàn)略眼光；第二，中國企業(yè)在實施海外并購時缺少對海外被合并企業(yè)的充分了解，由于存在信息不對稱以及海外調研成本較高等原因，中國企業(yè)很難了解到目標企業(yè)的真實財務狀況，很可能由于目標企業(yè)存在大量的、未被發(fā)現(xiàn)的不良資產而增加海外并購成本，甚至造成中國企業(yè)的財務困難；第三，中國企業(yè)海外并購類型的選擇不當。橫向并購以及縱向并購是海外并購的主要類型，這兩種類型分別有著增強企業(yè)核心競爭力以及促進企業(yè)多元化發(fā)展的優(yōu)勢，但中國企業(yè)對并購類型的選擇不當也帶來了企業(yè)經營管理效率降低或者核心競爭力不足的不利影響。

4.整合能力不足

海外并購后整合工作一直是中國企業(yè)海外并購的任務重點和難點，有關調查數(shù)據顯示，超過60%的中國企業(yè)由于并購后整合不利而造成并購失敗。中國企業(yè)海外并購后整合不利主要體現(xiàn)在三個方面：其一，文化整合不利。企業(yè)文化是企業(yè)生存與發(fā)展的靈魂，是團結企業(yè)員工、凝聚企業(yè)力量的黏合劑。由于中外文化在價值觀念、生活習俗、民族風情方面均存在較大差異，并且在短時間內一個企業(yè)的文化很難快速融入到另一個文化中，企業(yè)文化整合不利成了中國企業(yè)海外并購失敗的重要因素；其二，人力資源管理整合不利。由于中國企業(yè)與被合并企業(yè)的管理理念存在差別且企業(yè)文化滲透短期效果不明顯，海外被并企業(yè)原有的優(yōu)秀人才可能會對中國企業(yè)的管理存在不滿、缺少信心，從而會選擇辭職跳槽或者以消極的心態(tài)對待工作，由此造成海外并購過程中的人力資源管理不利；其三，經營管理整合不利。海外并購后面臨的一個首要問題便是對經營管理的整合，有效的經營管理資源整合，可以提高企業(yè)的經營效率，降低經營成本，發(fā)揮企業(yè)并購協(xié)同效應。而我國海外并購由于并購雙方經營理念不同以及企業(yè)規(guī)模、海外控制成本較高等原因而導致海外并購后經營管理整合不利。

二、中國企業(yè)海外并購問題的對策

1.樹立企業(yè)海外形象，降低并購政治風險

我國企業(yè)在并購過程中應該加強與海外東道主國家政府部門的溝通，表明并購是不具有政治目的的純粹商業(yè)行為，減少國外政府對我國企業(yè)實施海外并購的阻攔。同時，我國企業(yè)應盡量采用逐步并購而不是“一攬子買賣”，縮小海外政府對中國企業(yè)的特殊關注，通過逐步滲透擴大并購，避免引起國外政府的誤解。并且，中國企業(yè)應該積極參與國外的公益活動與環(huán)境保護活動并給予一定的公益捐助，努力提升我國企業(yè)對外輸出的產品及服務的質量，使“中國制造”被海外市場和國外人民所接納，提升我國企業(yè)良好的海外形象。

2.建立健全海外并購法律體系，營造良好的法律環(huán)境

為了保障中國企業(yè)擴大海外市場擁有良好的法律環(huán)境，我國有關部門應該盡快頒布具有國際并購標準的海外并購法律，努力縮小我國并購法律與國際法律的差距。有關部門可以從以下幾個方面出發(fā)：第一，簡化并購主體審批流程，提高海外并購審批效率，深化改革海外并購審批制度；第二，加強對海外并購的政策扶持，給海外并購提供宏觀指引以及政策優(yōu)惠，比如，降低海外并購貸款融資利率，給予海外并購企業(yè)收稅優(yōu)惠等；第三，我國有關政府部門應該加強與國外有關部門的溝通合作，保障海外并購信息的通暢，為企業(yè)實施并購戰(zhàn)略提供信息來源。

3.制訂科學的海外并購戰(zhàn)略，充分做好并購前準備

為了實現(xiàn)并購擴大企業(yè)規(guī)模、提高企業(yè)核心競爭力的目的，企業(yè)在海外并購實施前應該制定詳細的并購戰(zhàn)略，充分融合企業(yè)發(fā)展的長期目標與短期目標，做好戰(zhàn)略規(guī)劃布局海外市場藍圖，從而在國際市場上不斷做大做強。首先，企業(yè)應該明確海外并購目標是否符合自身長期發(fā)展的需要，是否與自己的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配；其次，企業(yè)應該制定海外并購預測分析計劃，通過調查海外市場、分析自身并購實力，預測企業(yè)并購的成功概率及預期收益率；最后，企業(yè)應該建立風險分析模型，量化評估企業(yè)并購風險，制定規(guī)避企業(yè)并購風險的并購計劃。

4.重視并購后整合，發(fā)揮并購協(xié)同效應

首先，注重文化整合。企業(yè)應該尊重并了解不同地區(qū)的文化差異，充分調研自身企業(yè)與被合并企業(yè)可能存在的文化沖突，并在相關人文專家及律師等協(xié)助下，制定消除文化沖突的文化整合計劃。其次，降低人力資源整合矛盾。企業(yè)應制定適合于海外并購的人力資源管理及績效評價制度，減少被合并企業(yè)的人才流失，在吸收被合并企業(yè)原有文化的基礎上，建立多元化、整體化的企業(yè)氛圍。最后，加強經營管理整合。企業(yè)應成立專門的經營管理整合小組，充分調研合并后企業(yè)自身實力與海外市場的需求，不能盲目地照搬或從舊，應融合企業(yè)原有經營管理模式與海外特有經營管理方式，制定科學的經營管理模式，充分發(fā)揮并購后經營效益的協(xié)同效應。

[1]屠巧平，馬李楊.基于 EVA的中國國有企業(yè)海外并購績效評估[J].改革與戰(zhàn)略，2014（03）.

[2]王偉明，項代有.我國企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀、特點及問題與對策建議[J].中外企業(yè)家，2013（09）.