淺談平衡計(jì)分卡的作用與運(yùn)用

殷家紅

[摘要]平衡計(jì)分卡作為一種平衡不同角度的計(jì)量方法，企業(yè)應(yīng)當(dāng)把實(shí)施積分卡作為提高戰(zhàn)略管理能力的契機(jī)，可以當(dāng)做“目標(biāo)層層分解”的簡(jiǎn)單化對(duì)待。平衡計(jì)分卡同時(shí)也超越了作者最初僅僅把它作為評(píng)估公司績(jī)效工具的想法，它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系基石為經(jīng)理人員提供了一個(gè)全面的框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)。平衡計(jì)分法不只是單純地進(jìn)行衡量，它還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進(jìn)展的管理體系。它解決了傳統(tǒng)管理體系的一個(gè)嚴(yán)重缺陷：不能把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)。

[關(guān)鍵詞]平衡記分卡 運(yùn)用

一、平衡計(jì)分卡概述

（一）概念

卡普蘭和諾頓提出了名為平衡計(jì)分卡的方法，它是一種平衡四個(gè)不同角度的衡量方法。具體而言，平衡計(jì)分卡平衡了長(zhǎng)期與短期業(yè)績(jī)、內(nèi)部與外部業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)以及不同利益相關(guān)者的角度，包括：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。

（二）定義

平衡計(jì)分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識(shí)技能和系統(tǒng)，分配創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)和效率，使企業(yè)能夠把特定的價(jià)值帶給市場(chǎng)，從而最終實(shí)現(xiàn)更高的股東價(jià)值。

（三）平衡計(jì)分卡包括的角度

1、財(cái)務(wù)角度

平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)角度中包含了股東的價(jià)值。財(cái)務(wù)角度主要關(guān)注股東對(duì)企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。用來(lái)評(píng)估這些目標(biāo)是否已達(dá)到的方法主要是考察管理層過(guò)去的行為，以及這些行為導(dǎo)致財(cái)務(wù)上的結(jié)果，通常包括利潤(rùn)、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、投資回報(bào)率以及現(xiàn)金流量。

2、顧客角度

運(yùn)用平衡計(jì)分卡從更廣、更平衡的角度來(lái)考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效考核時(shí)，一定要非常重視客戶(hù)。企業(yè)的平衡計(jì)分卡最典型的客戶(hù)角度通常包括：定義目標(biāo)市場(chǎng)和擴(kuò)大關(guān)鍵細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。

3、內(nèi)部流程角度

把管理重心放在流程再造上將對(duì)促進(jìn)組織改進(jìn)起一個(gè)十分重要的作用，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的一個(gè)重要原因就在于它對(duì)業(yè)務(wù)流程的關(guān)注。業(yè)務(wù)流程角度包括一些驅(qū)動(dòng)目標(biāo)，它們能夠使企業(yè)更加專(zhuān)注于客戶(hù)的滿(mǎn)意度，并通過(guò)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和改善客戶(hù)服務(wù)來(lái)提高生產(chǎn)力、效率、產(chǎn)品周期與創(chuàng)新。

4、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度

平衡計(jì)分卡最大的優(yōu)點(diǎn)就是能夠把創(chuàng)新與學(xué)習(xí)列為四個(gè)角的中的一個(gè)。多年來(lái)，知識(shí)型領(lǐng)導(dǎo)一直提倡把人力資源管理提升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面?？ㄆ仗m和諾頓通過(guò)平衡計(jì)分卡確定了創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略重要性。

二、平衡計(jì)分卡的作用

平衡計(jì)分卡之所以冠以“平衡計(jì)分”，是相對(duì)于以往的傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)方法導(dǎo)致的以偏概全，以局部代整體的情況而言的，它綜合了企業(yè)的各個(gè)方面，從整體上對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)，既有整體思想，又有局部概念。平衡計(jì)分卡在以下幾個(gè)方面發(fā)揮了傳統(tǒng)方法所不能起的平衡作用：（1）外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡；（2）所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡；（3）強(qiáng)調(diào)定量衡量和強(qiáng)調(diào)定性衡量之間的平衡；（4）短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡。

三、平衡計(jì)分卡的運(yùn)用

（一）對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)提供的價(jià)值定位

對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)提供的價(jià)值定位是從顧客角度出發(fā)。運(yùn)用平衡計(jì)分卡從更廣、更平衡的角度來(lái)考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效考核時(shí)，一定要非常重視客戶(hù)。企業(yè)的平衡計(jì)分卡最典型的各戶(hù)角度通常包括：定義目標(biāo)市場(chǎng)和擴(kuò)大關(guān)鍵細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。卡普蘭和諾頓把客戶(hù)角度的目標(biāo)和指針可以包括的目標(biāo)市場(chǎng)的銷(xiāo)售額以及客戶(hù)保留率、新客戶(hù)開(kāi)發(fā)率、客戶(hù)滿(mǎn)意度和盈利率稱(chēng)為滯后的指標(biāo)。他們建議經(jīng)理人要明確對(duì)客戶(hù)提供的價(jià)值定位。在明確價(jià)值定位的過(guò)程中，卡普蘭和諾頓定義了幾個(gè)與客戶(hù)滿(mǎn)意度有關(guān)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)：時(shí)間、質(zhì)量、價(jià)格、可選性、客戶(hù)關(guān)系和企業(yè)形象，他們把這些成為潛在的領(lǐng)先指標(biāo)。領(lǐng)先指標(biāo)的設(shè)定取決于企業(yè)的戰(zhàn)略和對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的價(jià)值定位。在開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡時(shí)，需要考慮這些領(lǐng)先指標(biāo)。

（二）對(duì)管理層的激勵(lì)作用

企業(yè)的成長(zhǎng)與員工和企業(yè)能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。像所有的業(yè)績(jī)衡量方法一樣，平衡計(jì)分卡可以激勵(lì)管理層的行為，使之符合企業(yè)戰(zhàn)略的要求。由于其應(yīng)用的廣泛，他可以被用來(lái)作為企業(yè)變革的修正動(dòng)因。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)作業(yè)的過(guò)程而不是企業(yè)的部門(mén)，他可以支持能力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略，但這可能會(huì)給管理層造成困惑，這樣就很難得到管理層的支持。平衡計(jì)分卡不僅可以應(yīng)用于以營(yíng)利為目的地企業(yè)，還可以應(yīng)用于非營(yíng)利的組織，這是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡同樣看重非財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)中的作用。

（三）工作描述，崗位分析和薪資

我們發(fā)現(xiàn)很多中國(guó)的企業(yè)在努力提升他們的管理方法，使之更現(xiàn)代化。其中有一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責(zé)的設(shè)定。根據(jù)我們10年來(lái)為中國(guó)100多家公司提供咨詢(xún)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為，在整個(gè)管理方法現(xiàn)代化過(guò)程中，崗位職責(zé)這一塊應(yīng)該到后面才進(jìn)行，而不是在一開(kāi)始。在建立績(jī)效管理系統(tǒng)的時(shí)候，先明確戰(zhàn)略，然后再關(guān)注崗位職責(zé)這樣的細(xì)節(jié)，才會(huì)取得有效的成果。否則的話(huà)，再好的細(xì)節(jié)也會(huì)與公司的成功相距千里。

（四）以目標(biāo)、戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的企業(yè)

目標(biāo)是企業(yè)在未來(lái)所要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，通常意義上和戰(zhàn)略相關(guān)的目標(biāo)是指企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，只有在找到了正確的目標(biāo)后，企業(yè)才能確定前進(jìn)的方向，而戰(zhàn)略則是企業(yè)前進(jìn)征途中的望遠(yuǎn)鏡和指南針。唯有如此企業(yè)才能沿著正確方向前進(jìn)。當(dāng)我們?yōu)槠髽I(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展樹(shù)立了目標(biāo)之后，戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)”的問(wèn)題提供思路。平衡計(jì)分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。即使企業(yè)還沒(méi)有制定出有效的戰(zhàn)略，引入平衡計(jì)分卡，也可以幫助企業(yè)重新認(rèn)識(shí)和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。

（2E）短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡

企業(yè)發(fā)展的速度越來(lái)越快，現(xiàn)實(shí)已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標(biāo)（如利潤(rùn)），而且還必須將未來(lái)看得更遠(yuǎn)些，以制定出長(zhǎng)期目標(biāo)（如顧客滿(mǎn)意度、員工訓(xùn)練成本與次數(shù)），相應(yīng)的則需要有一套監(jiān)督企業(yè)在向未來(lái)目標(biāo)前進(jìn)的過(guò)程中的位置和方向的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡則正是根據(jù)這一情況的而設(shè)計(jì)的，它完全能夠使企業(yè)了解自己在未來(lái)發(fā)展的全方位的情況。

四、企業(yè)如何實(shí)施平衡計(jì)分卡，以沃爾沃汽車(chē)公司為例

自從1993年與雷諾汽車(chē)公司（Renault）的兼并計(jì)劃被取消，整個(gè)沃爾沃集團(tuán)經(jīng)歷了重大的變革。首先，公司把大量的時(shí)間與資源花在了闡明沃爾沃集團(tuán)各個(gè)子公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略上。1995年年初，沃爾沃汽車(chē)公司（VCC）提出了新遠(yuǎn)景：“成為世界上最理想、最成功的專(zhuān)業(yè)汽車(chē)品牌”?；谠撨h(yuǎn)景，為公司的每個(gè)部門(mén)都闡明了詳細(xì)的戰(zhàn)略。通過(guò)以行動(dòng)為基礎(chǔ)的商業(yè)計(jì)劃，這些戰(zhàn)略在整個(gè)公司得以實(shí)施。

在闡明戰(zhàn)略的過(guò)程中，公司的管理層意識(shí)到沃爾沃集團(tuán)的預(yù)算和計(jì)劃體系無(wú)法提供可靠的預(yù)測(cè)。管理控制體系沒(méi)有正確的估計(jì)技術(shù)、產(chǎn)品以及成為市場(chǎng)上的有力的競(jìng)爭(zhēng)者所需要的進(jìn)程。公司需要一個(gè)靈活的管理控制工具，該工具能夠模擬現(xiàn)實(shí)情況并且能夠?qū)ι虡I(yè)環(huán)境中的變化做出快速的反應(yīng)。這些因素導(dǎo)致公司開(kāi)始引入了“新計(jì)劃過(guò)程”。新計(jì)劃過(guò)程是一種報(bào)告和控制，在該過(guò)程中公司一年中至少準(zhǔn)備4次長(zhǎng)期和短期預(yù)測(cè)，同時(shí)還要把關(guān)注的焦點(diǎn)放在目標(biāo)和當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃上。新計(jì)劃過(guò)程不強(qiáng)調(diào)預(yù)算安排，甚至?xí)鬟f這樣一種信息：“不需要預(yù)算”。依照管理的要求，預(yù)算已經(jīng)成為一種形式，一種對(duì)有效控制經(jīng)營(yíng)起阻礙作用的每年一次的儀式。

利用新計(jì)劃過(guò)程，沃爾沃想把關(guān)注的焦點(diǎn)從細(xì)節(jié)轉(zhuǎn)向目標(biāo)。沃爾沃認(rèn)為決策的制定應(yīng)該盡可能的靠近客戶(hù)。這要求有一個(gè)能夠提供早期預(yù)警信號(hào)的管理控制體系；一旦現(xiàn)實(shí)情況開(kāi)始偏離預(yù)期，應(yīng)該采取積極決策行動(dòng)來(lái)使公司朝著已經(jīng)確定的目標(biāo)調(diào)整。

沃爾沃的管理控制是通過(guò)測(cè)量各個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行的，業(yè)績(jī)指標(biāo)以圖形顯示在計(jì)分卡上。業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)該是相關(guān)的和易于測(cè)量的，并且它們應(yīng)該包含有貨幣或者非貨幣的參數(shù)。而且，它們?cè)诙唐诤烷L(zhǎng)期中應(yīng)該與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)或者資本使用之間有直接或者間接的聯(lián)系。

每一個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)都對(duì)應(yīng)相應(yīng)的目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定過(guò)程應(yīng)該開(kāi)始于對(duì)部門(mén)理想狀況的清晰定義；通常情況下，在業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略闡明過(guò)程中這個(gè)步驟已經(jīng)完成了。下一步是定義引導(dǎo)部門(mén)朝著理想情況發(fā)展。關(guān)鍵的成功要素指標(biāo)變成可測(cè)量的目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)該是有可能實(shí)現(xiàn)的、便于理解的、能夠分解為次要目標(biāo)并能夠應(yīng)用于公司不同部門(mén)的。應(yīng)該設(shè)定完成每個(gè)目標(biāo)的最后期限，對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程能夠進(jìn)行短期或長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)。

長(zhǎng)期預(yù)測(cè)每季度進(jìn)行一次，短期預(yù)測(cè)按月進(jìn)行分解。長(zhǎng)期預(yù)測(cè)是針對(duì)未來(lái)兩年的，這樣，包括過(guò)去的兩年，就有5年的時(shí)間段在被關(guān)注的范圍內(nèi)。用這種方法，可以警告沃爾沃公司的管理層注意將要發(fā)生的變化，并采取相應(yīng)的行動(dòng)策略。在一年當(dāng)中，績(jī)效的評(píng)估是連續(xù)不斷地對(duì)每一個(gè)績(jī)效指標(biāo)都進(jìn)行經(jīng)常的預(yù)測(cè)和控制。

VCC業(yè)績(jī)報(bào)告包括VCC公司各部門(mén)提交的報(bào)告。在業(yè)績(jī)指標(biāo)的基礎(chǔ)上通過(guò)計(jì)分卡對(duì)每一個(gè)部門(mén)進(jìn)行監(jiān)督（指標(biāo)事先由VCC的質(zhì)量管理人員確定）。除了計(jì)分卡，還要對(duì)趨勢(shì)、差異以及值得關(guān)注的事件發(fā)表評(píng)論；對(duì)任何差異都要提出一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃。這種報(bào)告不僅要用書(shū)面形式加以記錄，而且在每月舉行的會(huì)議上還要同CEO或者CFO進(jìn)行口頭陳述。根據(jù)VCC業(yè)績(jī)報(bào)告，沃爾沃集團(tuán)的管理層了解到許多業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況，包括利潤(rùn)、客戶(hù)的滿(mǎn)意程度、質(zhì)量、成本以及營(yíng)運(yùn)資本等。

總結(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，可以將平衡計(jì)分卡的實(shí)施概括為以下七個(gè)步驟：

（1）建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡(jiǎn)單明了，并對(duì)每一部門(mén)均具有意義，使每一部門(mén)可以采用一些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。

（2）成立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類(lèi)具體的目標(biāo)。

（3）為四類(lèi)具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。

（4）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語(yǔ)、會(huì)議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。

（5）確定每年、每季、每月的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類(lèi)指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系。

（6）將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤。

（7）經(jīng)常采用員工意見(jiàn)修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。

五、結(jié)論

平衡計(jì)分卡屬于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)領(lǐng)域的一種工具，但如果僅將其看成評(píng)價(jià)工具，則沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到它的長(zhǎng)處。通過(guò)平衡計(jì)分，可以將企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的行動(dòng)，并在動(dòng)態(tài)的調(diào)整中保持向目標(biāo)前進(jìn)的機(jī)動(dòng)性和靈活性，從而使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)建立在能使企業(yè)在可以預(yù)見(jiàn)的未來(lái)保持不斷發(fā)展勢(shì)頭的基礎(chǔ)之上。因此，平衡計(jì)分卡來(lái)自業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)領(lǐng)域，又高于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。企業(yè)應(yīng)將平衡計(jì)分卡的實(shí)施視為一項(xiàng)改革。因?yàn)樗膶?shí)施要涉及到觀(guān)念、方法、思想認(rèn)識(shí)、內(nèi)部流程、外部力量、內(nèi)部員工、競(jìng)爭(zhēng)、目標(biāo)、戰(zhàn)略、溝通、因果關(guān)系等多項(xiàng)因素，需要摒棄傳統(tǒng)的觀(guān)念和方法，從整體上對(duì)企業(yè)進(jìn)行變革。

在改革的過(guò)程中，管理者首先要調(diào)整自己的心態(tài)，轉(zhuǎn)變自己的管理作風(fēng)。管理者需要確保全體員工接受改革，將改革的阻力化為改革的動(dòng)力。為了實(shí)現(xiàn)改革的目標(biāo)，管理者在企業(yè)內(nèi)部必須大力加強(qiáng)溝通與交流?？傊?，如果企業(yè)與市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了內(nèi)外部的動(dòng)態(tài)平衡，改革就能成功。