工程項目施工精細化管控措施及經(jīng)驗研究

付 強

(山西五建集團有限公司十五分公司，山西 太原 030009)

1 項目成本組成概況

工程項目在施工全過程中，耗費在生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移和勞動者勞動轉(zhuǎn)化的價值，以貨幣的形式體現(xiàn)出來就是工程成本[1]。根據(jù)核算方法區(qū)分，直接成本、間接成本及稅金三部分組成項目總成本。成本管控就是要在項目實施過程中把項目直接成本和間接成本進行管理控制。

1.1 直接成本組成

按照成本組成具體內(nèi)容劃分，工程直接成本費用包括了直接工程費和措施費，直接工程費又包括以下三部分：1)人工費，指建筑安裝工程施工過程中的直接負責生產(chǎn)的工人開支費用；2)材料費，指施工過程中形成工程實體的原材料、輔助材料、構(gòu)配件、零件、半成品的費用；3)機械費，指施工過程中機械作業(yè)時需要投入的使用費以及安拆費和場外運輸費。措施費包括具體形成工程實體時，發(fā)生在工程施工前和施工過程中的非工程實體項目的必要費用。

1.2 間接成本組成

間接成本包括項目生產(chǎn)過程中為組織生產(chǎn)和管理施工所發(fā)生的費用，具體包括有施工單位管理人員工資、臨時設施攤銷費、固定資產(chǎn)折舊費及修理費、管理辦公水電費、辦公費、差旅費、各種財產(chǎn)保險費、工程保修費、排污費等。

2 成本控制各組成要素

闊視野，促觀察，拓思考，在項目前期策劃方面下功夫是控制成本的必經(jīng)之路。提前明確管理技術(shù)經(jīng)濟目標，在項目前期做好策劃與目標制定工作是保證目標實現(xiàn)的基本保證。

2.1 成本控制時間

按照成本控制的時間節(jié)點劃分，成本可控制的時間區(qū)間包括了事前、事中、事后三個過程[2]。其中，成本的事前管理是指在工程項目中標后,及時對可能影響工程成本的各關鍵經(jīng)濟因素進行事前規(guī)劃、調(diào)控和監(jiān)督。事前管控的成本要素及控制流程主要包括:成本預測→成本決策→制定成本計劃→規(guī)定消耗定額→建立和健全原始記錄→確定計量手段→制定經(jīng)濟責任制→實行分級歸口管理。具體管控內(nèi)容包括以下兩點:

1)提前制定成本目標,并根據(jù)目標制定合理有效的成本預算方法，應用制定的預測方法預測工程項目總成本，并根據(jù)預測成本提出合理的項目目標成本；2)組織全項目人員共同編排各種成本控制計劃，基本包括工程降本提質(zhì)計劃、技術(shù)措施保證計劃和工程管理費用投入計劃等；成本的事中管理，主要是在工程項目施工進行中實施的過程成本控制方式。事中控制方式是要應用橫縱向兩道方式對工程成本進行管理調(diào)控，并要在工程施工全過程中形成一個閉合的目標成本控制體系，達到縱向上下級關聯(lián)互保，橫向相關部門各司其職，分工明確，使每個參與的員工、部門在項目進展中都承擔起對項目實際成本的控制責任和義務，最終保證項目整體能夠按照制定的成本計劃實現(xiàn)預定的成本目標；成本的事后管理，主要是要將工程落地建成后的實際成本與計劃成本進行比較，對比分析兩者的差異點，分析差異形成的原因，針對分析得出的結(jié)果，對存在的問題采取有效措施，進而改進成本控制手段，最終確定合理關鍵的成本節(jié)約點。主要采用的方法包括:成本核算法、成本分析對比法。而落實到具體的方法上，精細化管理和生產(chǎn)要素集中管控又是落實項目成本管控的最佳手段。

2.2 成本控制方法

工程項目的標后預算是在項目中標后根據(jù)施工圖紙以施工實際情況為依據(jù)，按照施工企業(yè)的企業(yè)定額編制而成的一項重要預算數(shù)據(jù)，它不僅能夠客觀的反映一個企業(yè)的施工管理水平，同時還能夠作為項目部控制施工成本和辦理分包結(jié)算的依據(jù)。對工程項目的標后預算的監(jiān)控，是實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益最大化的最有效方法。做好工程項目的標后預算對工程項目盈虧情況具有實時標尺的作用。

而在項目施工過程中，項目成本的高低主要取決于對作業(yè)層人員的管理[3]。施工作業(yè)過程中的人工費和材料費，都要以標后預算中認定的人工費、材料費為基準。在成本核算過程中，基本單位應當細化到班組，在施工前全面簽訂工料單價承包合同，明確每個班組的責、權(quán)、利。在項目施工過程中，項目經(jīng)理根據(jù)分公司職能部門提供的分析數(shù)據(jù)，負責組織本項目相關責任人員，對數(shù)據(jù)反映的情況進行分析，對發(fā)現(xiàn)的問題提出降本節(jié)支的解決方案，為今后的項目成本管理提供經(jīng)驗數(shù)據(jù)和方法。

3 某項目成本管控應用實踐

以下就我們項目的精細化管理和生產(chǎn)要素集中管控兩種項目成本管理方法做如下應用總結(jié)分析。首先，項目精細化管理是要以項目核算管理為核心，通過細化項目內(nèi)容，從而能夠充分利用先進的管理方法，反映出施工項目全過程的耗費情況。我們分公司部分項目部的精細化管理主要著手從質(zhì)量和設備及工器具精細化管理兩方面開展。通過提前的、主動的、自覺的、實時的、動態(tài)的管理，為后續(xù)的成本管理提供有利依據(jù)，達到成本控制的目的。通過高效的質(zhì)量目標實現(xiàn)精細化管理，在工程中標后，立即針對施工組織設計以及各專項方案，由分公司職能科室、項目部技術(shù)、造價、生產(chǎn)、材料管理人員共同碰頭編制，保證方案的全面性及實用性。在項目部接到施工圖紙后，對整個工程的質(zhì)量目標進一步細化，技術(shù)要求逐項分解解讀，根據(jù)預期的質(zhì)量目標編寫詳實、可靠的質(zhì)量實施計劃。項目經(jīng)理需組織技術(shù)負責人，以及項目部其他相關人員提前熟悉圖紙，認真準備圖紙會審工作，提出圖紙可能存在的錯誤及遺漏，提前提出改進意見，消除后期簽證隱患[4]；利用細致的設備及工器具管理達到精細化目標，通過歸檔設備技術(shù)性能參數(shù)資料，如規(guī)格、型號、設備圖紙、隨機使用說明、運行主要數(shù)據(jù)、檢修周期、改造更新節(jié)點、設備故障情況以及事故記錄等。事前提出施工現(xiàn)場需用設備計劃，統(tǒng)一由分公司材料部門集中采備，購回設備后將實物交施工現(xiàn)場驗收，說明書、合格證并交分公司歸檔保存。

另一方面管控體現(xiàn)在生產(chǎn)要素的集中管控方面，通過材料采購、勞務選定實現(xiàn)分公司對生產(chǎn)要素的集中管控。材料需用量方面由項目部造價人員根據(jù)施工圖紙、工程量清單以及標后預算綜合分析計算后上報項目經(jīng)理審批。分公司材料科人員參考造價人員提供的材料信息價，進行材料價格的市場調(diào)查，最后由分公司經(jīng)理和相關人員共同確定材料采購方案。以傳媒項目為例，分公司材料采購人員針對計算好的現(xiàn)場所需，曾對室外花崗巖，室內(nèi)地磚等材料去原產(chǎn)地進行過采購，約節(jié)約了20%的成本。最后還要在項目前期策劃方面下功夫，提前明確管理技術(shù)經(jīng)濟目標，在項目前期做好策劃與目標制定工作，并在實施過程中建立一套保障體制來保證各項目標的實現(xiàn)。

4 結(jié)語

項目的成本管理只要從時間上和空間上把控正確，對應措施制定得體，通過對過程關鍵節(jié)點的密切關注，達到項目成本的預期目標并不是難事。因此我們應當把系統(tǒng)的思維方式和管理模式結(jié)合運用到工程成本管控的實踐中去，這樣就一定能實現(xiàn)我們最初制定的成本目標。