績效考核在人力資源管理中的應用分析

王化

摘要：績效考核方法是一種有效而且科學的考核方法，將其應用到人力資源管理上，可以提供關于員工工作狀態(tài)、工作質量等方面的準確資料，便于企業(yè)管理人員對人力資源實行最有效、最科學地管理。本文主要針對績效考核方法在人力資源管理的應用，淺談幾點看法，希望可以起到拋磚引玉的效果。

關鍵詞：績效考核；人力資源管理；應用

引言

績效考核的實質是對職工工作的一種管理方式，是依照單位的相關規(guī)定，針對職工在一段時間內的工作情況進行科學的全面考察與評價。該制度是對包括職工的工作態(tài)度，工作效率及工作能力等方面做出實質性的評定，并以此為根據(jù)，對職工的酬勞，獎金，職位等進行適當?shù)恼{整。

一、事業(yè)單位績效考核的具體流程

由于我國的事業(yè)單位績效考核管理工作開始的較晚，相比于西方一些較為發(fā)達的國家，有關績效管理制度和管理流程的設計等都顯得不夠成熟，也沒有對每個績效考核細節(jié)做出明確的規(guī)定?？梢娢覈聵I(yè)單位在實施績效考核方面還需要做比較長久的努力。對于績效考核制度的設計，本文認為事業(yè)單位應該遵守以下幾個原則：第一，系統(tǒng)性。系統(tǒng)性也即全面涵蓋的意思，意味著績效考核體系應該涵蓋事業(yè)單位相關業(yè)務部門工作的所有方面， 不可遺漏，同時績效考核應該貫穿于績效管理的整個過程，在績效預算編制、執(zhí)行以及最后的評價上，都應該考慮到最后的可考核性。第二，經濟性。經濟性指的是績效考核體系中的指標選擇不能太過復雜與繁多， 要考慮實施的成本，若考核指標計算繁雜且相互之間具有重復性，信息的采集成本過高，則會浪費寶貴的人力物力，帶來不必要的支出。第三，可實踐性?？蓪嵺`性，是指指定的績效考核體系要與本單位的實際情況相適應， 能夠為組織內部人員所接受，如考核指標不能被接受，或者不公平，則考核體系將面臨形同虛設的狀況。

本文認為我國行政事業(yè)單位績效考核的流程如下：一是明確該事業(yè)單位的最終使命； 二是制定單位的整體目標；三是將整體目標分解到各個部門；四是各部門根據(jù)下達的目標采取相應的活動； 五是制定對應的績效考核指標；六是根據(jù)部門的工作結果采集數(shù)據(jù)，計算各考核指標；七是根據(jù)指標權重匯總考核結果，編制報告；八是反饋考核結果，要求業(yè)務部門做出調整與改進。績效考核作為事業(yè)單位績效管理中最關鍵的部分，以技術手段的形式來支撐考核。事業(yè)單位的績效考核并不僅僅是對已有預算執(zhí)行情況的總結，更重要的是促使有關部門通過考核結果，來及時地發(fā)現(xiàn)管理中存在的不足，進行必要的改革與完善?？冃Э己诉^程中，績效管理小組的工作人員根據(jù)搜集得到的數(shù)據(jù)和信息，計算考核指標，按照各指標的權重來得出評價結果，形成績效評價報告。各個部門在此基礎上，比較各自完成的實際業(yè)績與預算的目標業(yè)績之間的差距，分析沒有達到目標的原因，并根據(jù)分析結果來相應地對以后年度的計劃作出改進。

二、績效考核指標體系的建立

（一）選取合理的考核指標

由于各個事業(yè)單位類型不同，所以本文并未就詳細的評價指標給出例舉，而是從指標選擇上給出了一定的指導意見。在考核事業(yè)單位績效時，指定考核指標是最為核心的內容，只有找到恰當?shù)脑u價指標才能夠有效地衡量事業(yè)單位的績效，最后的評價結果才有意義。為了適應現(xiàn)代績效考核的發(fā)展，事業(yè)單位在指標選擇中不應僅僅將目光聚集在財務指標范圍內，應該同時考慮非財務指標，同時要定性指標與定量指標相結合。在具體指標選擇過程中需要引入平衡計分卡的評價體系，根據(jù)具體業(yè)務部門的特殊性從更加全面的角度來選取評價指標，以此來更加全面地反應該部門的績效成績。

（二）為每個考核指標分配權重

在目前的指標權重分配方法中較為常用的是變異系數(shù)法。該種方法的具體實施步驟如下：首先，邀請相關的多位專家根據(jù)他們已有的知識及經驗來對各指標分別打分；然后，以打分結果為基礎，運用變異系數(shù)的計算公式來計。算權重值。變異系數(shù)計算公式的原理如下：專家會在開始對每個指標指定一個他們認為合適的權重，績效考核小組人員在拿到各個專家的打分結果后，針對每個指標來計算權重平均數(shù)，再在平均數(shù)的基礎上計算方差，變異系數(shù)及每一個指標的平均值除以其方差后得到的值，最后每一個考核指標的變異系數(shù)除以所有指標的變異系數(shù)之和得到的結果就是核算需要的指標權重，每一個考核指標對應一個權重。

用變異系數(shù)法來計算指標權重的優(yōu)點在于該方法能夠充分利用搜集到的各類信息及數(shù)據(jù)， 考慮的更加全面，避免由于指標權重分配不合理，而對最終的考核結果造成偏差。

三、加強事業(yè)單位績效考核體系作用發(fā)揮的建議

（一）促進事業(yè)單位業(yè)務流程再設計

業(yè)務流程再設計能夠從根本上將單位的績效考核機制引入到企業(yè)的日常管理中去，而不是流于形式。在事業(yè)單位業(yè)務流程再設計進程中最難的就是改變企業(yè)文化，然而企業(yè)文化若能夠改變也會使效果事半功倍，因為文化的改變意味著單位員工日常工作方式與觀念的重塑，是流程再設計過程中最大的突破點。而要改變企業(yè)原來較為陳舊的文化氛圍，需要依靠層進地、持續(xù)地開展培訓，依靠培訓過程中對問題進項詳細的剖析與針對性地解決，能夠快速高效地引入先進的管理理念，歸根結底這會極大地有利于績效考核體系的順利構建與順利執(zhí)行，鞏固績效考核體系的重要地位。

（二）對業(yè)務單位的績效考核應與對個人評價相分離

盡管在理論上，我們認為績效考核可以分為企業(yè)績效考核、部門績效考核和個人績效考核三個層層細化的層次，企業(yè)業(yè)績、部門業(yè)績良好歸根到底還是因為個人業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀，但是實際上這是不合理的。主要原因如下：一個業(yè)務部門內往往有幾個項目組，并且每個項目組都有相應的負責人，如果其中一個項目負責人在自己所負責的項目中都有很好的表現(xiàn)，其它項目負責人由于某些原因沒能表現(xiàn)得較好，最后在進行部門的績效考核時，考慮到成本效益原則，往往是將各個同類項目匯總一起考核，所以容易引起考核偏差。這個時候如果將部門整體項目績效考核與個人負責項目績效考核放在一起，容易對個人造成評價不公正的情況，嚴重影響員工的工作積極性。相反對于那些沒有出色表現(xiàn)的員工，則會造成搭便車的現(xiàn)象，所以要將企業(yè)績效考核與對員工個人業(yè)績考核分離開來。

四、結束語

作為人力管理重要組成部分的績效考核，應能夠使職工清楚的意識到自身的缺點，盡快的加以改正。同時也能使單位對職工的工作能力，工作態(tài)度等有充分的了解。這將有助于單位采取合理的措施，激發(fā)職工的工作人情，從而使單位真正的提高核心競爭力。

參考文獻：

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[2]馬梅娜.績效考核在人力資源管理中的應用[J].經濟研究導刊，2017（21）：119-120