明星企業(yè)跨國(guó)引資成敗小議

胡汝銀

新飛崛起之道的關(guān)鍵要素，是企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力、產(chǎn)品品質(zhì)、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)文化和人力資源管理等方面的出色表現(xiàn)。

河南新飛電器有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“新飛”）在創(chuàng)始人劉炳銀的帶領(lǐng)下，銳意進(jìn)取，從無(wú)到有，從小到大，一度成為河南省新鄉(xiāng)市排名第一、全國(guó)冰箱行業(yè)排名前三的明星企業(yè)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面上，新飛崛起之道的關(guān)鍵要素，是企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力、產(chǎn)品品質(zhì)、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)文化和人力資源管理等方面的出色表現(xiàn)。

有時(shí)候，成功亦是失敗之母。正如中國(guó)偉大先賢老子所云：“禍兮福之所倚，福兮禍之所伏”。為何好事也可引出壞的結(jié)果呢？當(dāng)初如果新飛是一家稍爛而不是很好的企業(yè)，就會(huì)“待字閨中”，不會(huì)“靚女先嫁”，不會(huì)被新加坡豐隆集團(tuán)“相中”，不會(huì)嫁入豐隆集團(tuán)“豪門(mén)”，成為中外合資公司，直至后來(lái)公司的控制權(quán)和經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)權(quán)完全落入豐隆集團(tuán)之手。若如此，也不會(huì)有后來(lái)的文化認(rèn)同沖突和管理理念的迥然差異。

路走對(duì)了，處處都是機(jī)遇；路走錯(cuò)了，處處都是陷阱。

首先，如果新飛當(dāng)初是一家通過(guò)管理層收購(gòu)、由公司創(chuàng)始人及管理團(tuán)隊(duì)控股的民營(yíng)企業(yè)，或者是一家已在國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)上市的公眾公司，后面的合資及其引發(fā)的一系列致命性的問(wèn)題，壓根兒就不會(huì)出現(xiàn)。就這一點(diǎn)而言，與管理層收購(gòu)或公開(kāi)上市相比，新飛的合資之路，并不是一個(gè)最優(yōu)選擇。新飛想要更大更強(qiáng)，選項(xiàng)很多，不一定要舍近求遠(yuǎn)。

其次，如果在合資操作過(guò)程中，擁有中方話(huà)語(yǔ)權(quán)和起著主導(dǎo)作用的相關(guān)各方機(jī)構(gòu)及人員對(duì)新飛與豐隆集團(tuán)的合資不是那么盲目，而是比較專(zhuān)業(yè)、比較精細(xì)一些，包括借助專(zhuān)業(yè)中介服務(wù)和外腦，熟悉跨國(guó)并購(gòu)方面的操作流程、操作的重點(diǎn)、難點(diǎn)和痛點(diǎn)，對(duì)合資目標(biāo)、合資對(duì)象的選擇與基本需求，包括對(duì)其核心能力的完整了解，甚至進(jìn)行必要的專(zhuān)題調(diào)研，對(duì)合資后、特別是豐隆集團(tuán)接管新飛之后的風(fēng)險(xiǎn)，皆有足夠的認(rèn)識(shí)和事前管控對(duì)策，并在此基礎(chǔ)上，合資雙方就各自的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)、合資后的資源整合、企業(yè)決策權(quán)結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等關(guān)鍵事項(xiàng)，盡可能事前達(dá)成可確保產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的共識(shí)與行動(dòng)方案，并細(xì)化到合資協(xié)議和后來(lái)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議中，今天新飛的局面就有可能迥然不同。

合資協(xié)議的簽訂，盡管場(chǎng)面會(huì)熱鬧非凡，但不等于合資成功。對(duì)新飛引進(jìn)外資一事的各方參與者而言，將豐隆集團(tuán)引入新飛的目標(biāo)，是使新飛飛得更遠(yuǎn)、更高、更穩(wěn)，是形成1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。偏離了這樣的目標(biāo)，即意味著合資失敗。千里之行，始于足下。要保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就必須縝密操作，步步為營(yíng)，扎扎實(shí)實(shí)地向前推進(jìn)，將所有相關(guān)的工作做到實(shí)處。沒(méi)有切合合資企業(yè)實(shí)際、可以全面落地并富有遠(yuǎn)見(jiàn)的主管機(jī)構(gòu)的行動(dòng)方案，很難保證合資之后的企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制更加成功。而更為核心的要素是，如果合資的外方?jīng)]有家電行業(yè)經(jīng)營(yíng)所必要的核心資源，由外方來(lái)全面接管企業(yè)，無(wú)疑兇多吉少。這是常識(shí)。

有錢(qián)不等于有了一切。新飛前20年的騰飛，主要靠的不是錢(qián)，不是資金，而是文章一開(kāi)頭提到的錢(qián)以外的東西，是企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力、產(chǎn)品品質(zhì)、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)文化和人力資源管理等。一個(gè)企業(yè)的持續(xù)成功，僅僅有資金是不夠的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)很糟糕，給再多的資金也無(wú)濟(jì)于事。這也同樣適用于中外合資和公司控制權(quán)轉(zhuǎn)讓案例。

最后，如果合資后的豐隆集團(tuán)及其外派到新飛的管理人員不盲目自負(fù)，而是有足夠的專(zhuān)業(yè)能力，合資之后接管新飛也不會(huì)陷入滑鐵盧。從跨國(guó)并購(gòu)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度看，豐隆集團(tuán)在新飛的失敗，主要是公司戰(zhàn)略管理失敗和并購(gòu)后整合失敗。

2002年之后的十年中公司市值降幅最大的全球最大型公司常被稱(chēng)作“全球最大的輸家”。哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院的管理學(xué)副教授Rita Gunther McGrath對(duì)這些“輸家”的一系列研究發(fā)現(xiàn)，80%最大輸家的價(jià)值縮水是由于內(nèi)部戰(zhàn)略失誤，而非源于外部市場(chǎng)劇變或自然災(zāi)害。公司制定的決策及采取的措施是最主要的危機(jī)來(lái)源。換句話(huà)說(shuō)，公司若能選擇正確的戰(zhàn)略方向而非采取投機(jī)行為，便能取得成功。這一研究結(jié)論同樣適用于豐隆集團(tuán)進(jìn)入之后的新飛。

有效整合是企業(yè)并購(gòu)、尤其是海外并購(gòu)成功的關(guān)鍵所在。當(dāng)前我國(guó)企業(yè)在跨境并購(gòu)業(yè)務(wù)中，最大的困難就是并購(gòu)以后的整合。新加坡豐隆集團(tuán)接管新飛后出現(xiàn)嚴(yán)重的并購(gòu)“后遺癥”：巨大的文化差異和人力資源管理差異，給新飛原有中方員工帶來(lái)了顛覆性的心理沖擊，企業(yè)原來(lái)賴(lài)以成功的巨大文化凝聚力和向心力被徹底摧毀，消極、失望、旁觀、不滿(mǎn)，甚至憤怒，代替了積極、希望、參與和喜悅。文化整合失敗和人力資源整合失敗，是控制權(quán)易手之后新飛急劇滑落的關(guān)鍵因素之一。

凡是不尊重人的企業(yè)，都不可能持續(xù)成功。被稱(chēng)為20世紀(jì)最偉大的CEO杰克·韋爾奇強(qiáng)調(diào)：企業(yè)的根本是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的本質(zhì)就是企業(yè)文化。通用公司珍視每個(gè)員工， 每個(gè)創(chuàng)意，珍視每個(gè)員工的貢獻(xiàn)，才有日后的巨大成功。

相形之下，接管新飛后豐隆集團(tuán)派出的管理層與中方員工格格不入，對(duì)他們?nèi)狈ψ銐虻淖鹬兀瑵M(mǎn)腦子雇傭觀念，甚至公開(kāi)傲慢地蔑視他們，大量關(guān)鍵人員出走流失是必然的。就這一點(diǎn)而言，豐隆集團(tuán)其實(shí)并沒(méi)有當(dāng)初河南方面引進(jìn)他們的外資時(shí)設(shè)想的那樣富有現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。

哈佛大學(xué)弗雷德里克·謝勒教授曾經(jīng)對(duì)過(guò)去100年內(nèi)的公司并購(gòu)案進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)近70%的企業(yè)并購(gòu)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，并購(gòu)方的短視、盲目和過(guò)度自信是并購(gòu)失敗的重要原因。豐隆集團(tuán)入主新飛，在歷史統(tǒng)計(jì)資料中又增加了一個(gè)類(lèi)似的跨國(guó)并購(gòu)失敗案例。而失敗的案例足以讓業(yè)者充分吸取教訓(xùn)，在企業(yè)并購(gòu)中不再讓相關(guān)各方損失慘重。