中國制造業(yè)企業(yè)國際化戰(zhàn)略的痛點與難點

施煒

要建設(shè)制造強國，中國制造業(yè)國際化是必須邁過的門檻。而中國制造業(yè)國際化的路徑或者模式是清晰的，但對于將面臨什么障礙，需要克服怎樣的困難方面，似欠缺周密的思考。

中國制造企業(yè)“國際化” 的幾種模式

中國制造企業(yè)參與國際市場競爭、自立于世界企業(yè)之林，既是中國制造企業(yè)在民族精神催化下的“戰(zhàn)略意圖”和愿景，也是國內(nèi)市場過度競爭、企業(yè)成長空間受到限制背景下的必然選擇。從能力和經(jīng)驗上講中國企業(yè)還是十幾歲的青少年，但他們已經(jīng)有了和大人們同臺競技的愿望。

目前，中國制造企業(yè)“國際化”的模式主要有：

第一種模式是代工。目前，這是最基本的方式。代表性的企業(yè)有廣東、浙江、江蘇等地大量的依托國際市場的加工型企業(yè)。這種做法的好處是進入國際市場的門檻較低、路徑方便，對管理、技術(shù)及資金的要求不高，有利于在對外合作的過程中錘煉企業(yè)的能力，培養(yǎng)具有國際化經(jīng)驗的人才，逐漸提升生產(chǎn)管理水平。但是，由于在產(chǎn)業(yè)鏈的國際分工中處于最不利的地位（“微笑曲線”的底部），中國制造企業(yè)的代工收益率極低（若無國家出口退稅的扶助，一些行業(yè)幾乎無利可圖），并且以消耗大量的資源為代價。盡管如此，因代工模式對國內(nèi)就業(yè)、稅收貢獻很大，加之我國東西部差距懸殊，勞動力豐富、成本低，比較優(yōu)勢長期存在，在今后相當(dāng)長的時間（估計十至二十年）內(nèi)，它依然是國內(nèi)制造企業(yè)“國際化”的主流。

第二種模式是國外定制（采購）。與代工相比，它是“國際化”的高級形態(tài)：品牌歸中國企業(yè)所有，并有一定的國際影響力。最典型的例子是中集集團，其標(biāo)準(zhǔn)干貨箱產(chǎn)品的國際市場占有率達到50%以上。這種模式的利潤相對較高，具有可持續(xù)性。它依賴于企業(yè)強大的制造基礎(chǔ)和技術(shù)、工藝能力。

第三種模式是在國外設(shè)立銷售網(wǎng)絡(luò)，華為最具代表性。生產(chǎn)基地設(shè)在國內(nèi)，國外市場銷售主要由企業(yè)自建的境外銷售組織承擔(dān)；研發(fā)平臺則根據(jù)需要國內(nèi)、國外分置。這是一種融入當(dāng)?shù)厥袌?、參與國際分工、進行全球供給鏈整合的模式；是中國制造企業(yè)“國際化”的主導(dǎo)方向。它可以打破國際市場上的渠道、品牌屏障，使中國產(chǎn)品的性價比優(yōu)勢及技術(shù)特征為國際用戶所深切認(rèn)知和體會；同時，與國外對手正面交鋒、直接爭搶市場，有利于中國制造企業(yè)在殘酷的競爭環(huán)境中發(fā)育、鍛煉和提升核心競爭能力。這種模式的主要問題是投入大、見效慢、管理成本高。

第四種模式是在國外設(shè)廠，這樣可以更加貼近當(dāng)?shù)叵M者，對市場的反應(yīng)靈敏、快捷，并能受到所在國的歡迎。由于資本和技術(shù)并非中國制造企業(yè)的優(yōu)勢和長項，因此通常來說將工廠設(shè)到歐美發(fā)達國家不具備比較優(yōu)勢——許多走出去的制造企業(yè)在這方面是有深刻教訓(xùn)的。這種模式比較適合于在發(fā)展中國家和地區(qū)運作。

第五種模式是國際購并。比如聯(lián)想收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)、吉利收購沃爾沃汽車等。這是一種非常規(guī)的、跨越式的“國際化”方式。它的優(yōu)點在于借助于資本杠桿，一步到位地成為真正的國際化企業(yè)。問題主要有兩個：一是收購的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)，往往是跨國企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級后的淘汰物，人們不得不懷疑其先進性、成長性和未來價值。二是購并后的跨區(qū)域、跨文化的管理整合十分艱難，從歷史經(jīng)驗看，成功的概率較小。

自“一帶一路”倡議提出以來，中國制造企業(yè)國際化出現(xiàn)明顯的加速化趨勢，在“一帶一路”國家投資建立了研發(fā)中心、制造基地和工業(yè)園區(qū)等，盡管“一帶一路”倡議提供了難得的助力，但中國制造企業(yè)國際化所面臨的障礙依然需要重視，并著力克服。

中國制造企業(yè)的“國際化”障礙

中國制造企業(yè)的“國際化”之路剛剛開始，類似于日本、韓國企業(yè)上個世紀(jì)下半葉的追求和實踐。但是，目前中國企業(yè)與日、韓企業(yè)在經(jīng)濟起飛階段（大約上個世紀(jì)六七十年代）所處的環(huán)境、背景有很大的不同。日、韓企業(yè)的國際化，主要借助于二戰(zhàn)以后歐美經(jīng)濟恢復(fù)、發(fā)展以及產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的契機，滿足這些龐大經(jīng)濟體的強勁需求。當(dāng)時，許多產(chǎn)業(yè)的集中度相對較低，全球競爭格局并沒有完全定型。比如汽車產(chǎn)業(yè)，雖然福特、通用已成巨人，但市場縫隙依然很大，豐田、本田、現(xiàn)代等企業(yè)仍有機會在全球擴張。美國的IT、電子產(chǎn)業(yè)，當(dāng)時也還沒有真正形成技術(shù)能力上的屏障，因此，索尼、松下等企業(yè)的跨越式追趕成為可能。今天，中國企業(yè)面臨的局面更加嚴(yán)峻：一些產(chǎn)業(yè)不但集中度高（為少數(shù)幾個國家“寡頭”所占據(jù)），且能力壁壘堅硬——少數(shù)巨頭占有絕對的技術(shù)優(yōu)勢，出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性穩(wěn)定的格局。

具體說，中國制造企業(yè)“國際化”的障礙主要有：

第一，渠道障礙。即中國制造企業(yè)的產(chǎn)品難以進入國際市場上的主流通路（既包括分銷，也包括零售）。這是最明顯、最直觀的障礙。國外發(fā)達國家的市場經(jīng)過多年的發(fā)展、演變，流通業(yè)已呈現(xiàn)出集中度高、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的特征。主流制造商和主流渠道結(jié)成策略聯(lián)盟，初來乍到的中國制造企業(yè)，哪怕產(chǎn)品再價廉物美，有時也不被接受。

第二，品牌障礙。也可以稱做消費者認(rèn)知障礙。長期以來中國產(chǎn)品出口以來料加工、貼牌代工居多，國外消費者多對“made in China”有籠統(tǒng)的認(rèn)知，但對大量具體的品牌卻無認(rèn)識，更說不上情感上的認(rèn)同。這與中國制造企業(yè)產(chǎn)品附加值低、在國際市場上品牌投入過少有關(guān)。品牌障礙和渠道障礙是相互關(guān)聯(lián)的，消除了品牌障礙，渠道障礙也就迎刃而解。

第三，技術(shù)障礙。在很多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，國外跨國企業(yè)掌握技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。它與部分市場準(zhǔn)入條款相關(guān)聯(lián)，不遵從者難以進入國外市場；它也使國外用戶產(chǎn)生了依賴和慣性（用戶使用非“標(biāo)準(zhǔn)”產(chǎn)品的風(fēng)險、代價過大）；同時，以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，已形成了內(nèi)部關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，不遵從者難以整合國際供應(yīng)鏈資源。不掌握技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的中國企業(yè)在國際市場上所處的競爭地位是不言而喻的。如果遵從跨國企業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，則在一定程度上意味著失去技術(shù)上自主性以及趕超的可能性。此外，技術(shù)障礙中包括“知識產(chǎn)權(quán)”因素。國外跨國企業(yè)擁有大量的專利等知識產(chǎn)權(quán)，中國制造企業(yè)的產(chǎn)品只要挨上邊，要么需交納巨額使用費，要么被追究相關(guān)責(zé)任。

第四，資源障礙。中國出口產(chǎn)品大都是初級產(chǎn)品，需消耗大量資源。即便是“國際化”的楷模中集集團，其產(chǎn)品實物形態(tài)也是以鋼材、木板為主。中國總體上是個資源貧瘠、短缺的國家，石油、鐵礦石等重要資源嚴(yán)重供不應(yīng)求，需大量進口彌補國內(nèi)供應(yīng)的缺口。國際企業(yè)及資本完全可以利用這一短期無法改變的態(tài)勢，通過供應(yīng)鏈上的多個因素制約、削減中國產(chǎn)品的國際競爭力。

第五，非關(guān)稅壁壘。包括法制、社會、文化、環(huán)境、風(fēng)俗等多種障礙。當(dāng)關(guān)稅壁壘逐漸退居次要位置時，非關(guān)稅壁壘浮出水面且有蔚然成風(fēng)之勢。名目繁多，且顯得理直氣壯。反傾銷訴訟層出不窮，環(huán)保等方面的要求越發(fā)嚴(yán)格，民間的抗議時有爆發(fā)，等等。這是中國制造企業(yè)“國際化”之路上必然會碰到的棘手問題。

第六，人才壁壘。目前，雖有留學(xué)人員不斷返國，但國內(nèi)的國際化人才相當(dāng)匱乏。我國制造企業(yè)長期以來的過度低價競爭，使大規(guī)模聘用外籍員工存在成本約束；況且有些企業(yè)也不具備容納天下人才的企業(yè)文化和管理基礎(chǔ)。而外派的本土人才，在語言、環(huán)境熟悉等方面需有一個相當(dāng)長的磨合期。由于種種原因，外派人才流失率往往偏高，使得中國制造企業(yè)國際化人才短缺問題雪上加霜。

需要指出的是，“障礙”是相對于中國制造企業(yè)的能力而言的；它們很大程度上映射出中國制造企業(yè)自身管理基礎(chǔ)的薄弱和能力的欠缺。

中國制造企業(yè)“國際化” 的若干戰(zhàn)略

盡管中國制造企業(yè)的“國際化”之路險阻重重，但是應(yīng)該看到諸多有利、積極的因素和條件。首先，中國經(jīng)濟快速增長已有經(jīng)年，國家實力和影響力持續(xù)攀升；其作為一個巨大的經(jīng)濟體，在全球經(jīng)濟系統(tǒng)中的吞吐能力越來越強。分屬不同經(jīng)濟體的其他國家，都必須和中國平等對話，都希望進入中國經(jīng)濟的快車道。其次，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、企業(yè)基本價值觀以及通用的管理法則、方法，為企業(yè)間的整合和合作奠定了基礎(chǔ)、提供了平臺。最后，近年來國內(nèi)管理教育突飛猛進，為中國制造企業(yè)的國際化提供了一定的人力資源儲備。從文化角度看，中國的文化傳統(tǒng)對于競爭、合作關(guān)系有較深的造詣，“合縱連橫”、“中庸”等是中國人所擅長的。

從企業(yè)角度看，面對“國際化”路上的難題，在戰(zhàn)略上應(yīng)注意以下幾個方面：

第一，目標(biāo)市場。精準(zhǔn)的目標(biāo)市場定位，框定了企業(yè)努力的領(lǐng)域，也是所有競爭策略的源頭。華為在“國際化”的初期，牢牢鎖定那些與中國市場發(fā)育程度、特質(zhì)相似的市場，如俄羅斯、印度、東歐國家等。再如TCL，國際化的重點放在越南等東南亞國家。從我們相對熟悉而對手實力相對較弱的市場切入，中國制造企業(yè)的原有優(yōu)勢可以嫁接，成功的概率會大一些。

第二，產(chǎn)品競爭力。無論什么層次的產(chǎn)品，如果本身的功能、品質(zhì)、性價比達到國際領(lǐng)先水平，渠道壁壘、品牌壁壘都有可能破解，只不過是個時間問題和代價問題。當(dāng)年日本的家電、汽車產(chǎn)品，并無多少技術(shù)優(yōu)勢可言，但精湛的工藝和出類拔萃的質(zhì)量是其在國際市場掠城奪池的最銳利武器。再例如，中集集團的干貨箱產(chǎn)品以及特種箱產(chǎn)品，質(zhì)量已成國際范圍內(nèi)的行業(yè)標(biāo)竿；通過供應(yīng)鏈的整合，形成了結(jié)構(gòu)性的即由多重要素（如土地、材料、物流等）組合生成的對手不易快速模仿的競爭優(yōu)勢。

第三，技術(shù)進步。眾所周知，資源型的、附加值低的、只有憑借降價才能推銷出去的產(chǎn)品，在國際市場上是沒有出路的，也是難以為繼的。只有通過技術(shù)進步、實現(xiàn)產(chǎn)品升級和制造的高級化（也就是人們常說得從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”），才能真正跳出“反傾銷”的陷阱，避開“人民幣升值”的難題。中國企業(yè)一方面需摒棄長期揮之不去的“投機主義”和短期行為，加大研發(fā)的投入力度，擁有更多的自主知識產(chǎn)權(quán)，另一方面需通過合作、合資以及設(shè)立境外研發(fā)機構(gòu)等多種方式濃縮消化、吸收技術(shù)的過程。

第四，營銷運作。一些中國制造企業(yè)在國內(nèi)市場上的競爭優(yōu)勢主要源于市場營銷。這方面的經(jīng)驗完全可以“輸出”到國際市場。渠道網(wǎng)絡(luò)的開拓與布局，客情關(guān)系的維護與深化，策略性公關(guān)的謀劃與實施等，都是中國制造企業(yè)在國內(nèi)市場上的強項，完全有理由在國外市場做好。這并非只是一種愿望，而是已被華為、美的等企業(yè)的實踐所證明。筆者曾接觸過這些企業(yè)的海外銷售人員，他們表示國外市場在某種程度上比國內(nèi)市場更易于操作一些。

第五，資金籌措。中國制造企業(yè)絕大多數(shù)起點低、起步晚、家底薄。在產(chǎn)品大步邁向國際市場的同時，需以“國際化”的思路，與國際資本市場有深入的互動。TCL前后四次上市，在國際、國內(nèi)資本市場上獲得了雄厚的資金；聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)也運用了一系列資本市場“技法”，節(jié)約了現(xiàn)金支出。

第六，組織延伸。這是產(chǎn)品對外滲透的保證。除了到境外設(shè)廠（例如格力在巴西開辦空調(diào)廠）之外，設(shè)立國外銷售組織十分重要。完全依賴國外流通網(wǎng)絡(luò)，既受制于人，也不可能支撐中國企業(yè)的品牌價值。憑借自身“國際化”的銷售機構(gòu)及團隊，在主要的國際市場上逐步建立覆蓋面廣、滲透程度較深、可控性較強的銷售網(wǎng)絡(luò)，對一些企業(yè)來說，是具有戰(zhàn)略意義的必由之路。此外，向國際市場的組織延伸，是避開多種非關(guān)稅壁壘、獲得所在國支持的有效途徑。

第七，管理對接。走向國際的中國制造企業(yè)在管理上必須與國際通用的、主流的管理規(guī)則銜接、契合。總的來說，現(xiàn)在還不是談?wù)摗爸袊焦芾怼钡臅r候。用華為總裁任正非的話說就是，引進國外企業(yè)管理制度、流程、方法，不怕“削足適履”，“先僵化、后優(yōu)化、再固化”。與國際巨頭同臺競技并有所斬獲，關(guān)鍵不是“進入500強”的雄心壯志，而是虛心、扎實地學(xué)習(xí)對方的管理經(jīng)驗，打好自身的管理基礎(chǔ)。

第八，人力資源開發(fā)。以“國際化”為方向和己任的中國企業(yè)，應(yīng)構(gòu)建全球化的人力資源管理模式。概略地說，它有三個要點：一是“推出去”，即把國內(nèi)人才推向國際市場，大膽地讓他們“在戰(zhàn)爭中學(xué)會戰(zhàn)爭”；二是“請進來”，即根據(jù)需要，引入一些外籍技術(shù)、管理人員到國內(nèi)工作；三是“當(dāng)?shù)鼗?，在境外聘用?dāng)?shù)厝瞬拧Ｔ趪鴥?nèi)、國際人才一體化的同時，用包容、開放、理性的心態(tài)以及符合普遍規(guī)律的管理理念，解決跨文化管理問題。