我管京東就靠這四張表格

劉強東

管理一家公司，有兩個最重要的權力，一個是人事權，一個是財權：管人和管錢。我們2004年做電商的時候，總共是36個人，截止到目前已有75000多人，而且還將新增近4萬名員工，還有數(shù)萬名鄉(xiāng)村推廣員。在這里，我給大家分享一下京東公司的內(nèi)部幾張表格?？梢哉f，我管理京東，靠的就是這四張表格。

第一張表格：能力價值觀體系

這是京東第一張管人的表格，也是最重要的表格。我們選人、留人包括辭退員工，用的都是這張表格。在對所有的員工進行分類后，你會發(fā)現(xiàn)有這樣五類：

第一類是能力一般，也就是業(yè)績和績效很一般，得分很低。價值觀沒有得分的高低之分，價值觀叫匹配度，任何一家公司都要提出價值觀是什么，這是企業(yè)文化的核心部分。你要對每個人進行一個價值觀匹配度的考核，比如說一些問卷調(diào)查等等，同時在試用期三個月之內(nèi)，一個人的行為，所有的行為都是被他的價值觀所左右的。三個月之內(nèi)通過對他日常工作的言行觀察，基本上可以判斷出這個人的價值觀和你的公司價值觀的匹配度是多少。通過問卷測試，以及日常行為觀察，二者得到價值觀的匹配。如果說一個員工能力一般，價值觀得分又很低，在我們內(nèi)部就被稱之為“廢鐵”。這樣的員工在招聘的時候一般就不要，把“廢鐵”棄掉。在京東公司，用人價值觀第一，能力第二。也就是說，一個人價值觀不匹配的話，我們從來不用，能力則放在第二位考核。

第二類是他的價值觀跟公司非常匹配，但是他的能力績效就是不達標。能力一般，價值觀匹配度很高，這類人我們稱之為“鐵”。對待這類員工我們一般來講會給予至少一次轉崗的機會。比如說一個員工是做采銷的，價值觀匹配高，但是能力業(yè)績上不去。怎么辦？他是否有別的喜好和才能，派他去別的部門是否更適合他？總之，我們至少給他一次轉崗或者培訓的機會。但是，因為公司不是一個慈善機構，面臨生存壓力，如果給完機會之后還是不行，仍然達不到要求的話，公司就要請他走人了。

第三類，大部分的員工，80%的員工能力和價值觀都在90分之間，我們稱之為“鋼”。這是公司核心的員工主體，一般來講正常的，比較穩(wěn)定的結構是占80%。

第四類員工非常強，價值觀和你的公司價值觀匹配度非常高，能力也非常好，這類人我們稱之為金子。穩(wěn)定的結構占20%，有可能是技術人員，不一定是管理人員。

還有一類員工，能力非常強，業(yè)績非常好，讓他做某一個采銷非常好，但是他的價值觀跟你的不匹配，這類人最難對待，各個老板都不太好定奪。特別是不犯錯誤的時候怎么辦？我們稱這類人為“鐵銹”。我們第一時間要干掉的就是“鐵銹”，因為這個比“廢鐵”還要糟糕。為什么？“廢鐵”雖然能力不行，價值觀不行，但不會造成惡劣的壞影響?！拌F銹”則不同，他有腐蝕性，能力強。全世界最大的鐵銹是誰？希特勒。這種人會成為群體的領導，口才很好，又有能力。有一天如果他對公司進行破壞，會造成很大的影響力和殺傷力。對于“鐵銹”，我們一分鐘都不留，寧愿職位空著，寧愿這一塊我不做，我也不讓“鐵銹”在公司存在，不管辭退這種人對公司業(yè)績造成多大的損失。當然這種人能力強，隱藏性很強，一開始可能發(fā)現(xiàn)不了他的價值觀跟你有什么重大的不同。不管工作一年、兩年還是更久，發(fā)現(xiàn)之后要立即砸掉。

這就是我們京東公司選人和用人非常重要的一個表格。每年我們所有公司中高級管理人員，副總監(jiān)以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年連續(xù)四個季度的業(yè)績拿出來得分，通過360度訪談，對他的同級、上級和所有的下屬進行訪談，進行無記名打分投票。還有他的行為，比如說價值觀不行，他說了什么話，或者做了什么事情，覺得他的價值觀不行；或者說有非常好的價值觀，你也要拿出例子來證明。如果價值觀得分偏低，我們核實后立即清除。

有人會疑惑，為什么“金子”20%？“鋼”是80%？很多公司進行十多年的打拼，包括京東。人員在不斷增長的時候，但是有一天公司業(yè)績增速放緩，那可能是因為這家公司的“金子”太多了。“金子”太多是不穩(wěn)定的結構，會影響公司發(fā)展。薪水等等都是有限的，這就可能導致很多“金子”出去創(chuàng)業(yè)，紛紛被拉走。

如果說“金子”只有1%，管理團隊會出現(xiàn)很多問題。如果說這家公司財務出了狀況，團隊出狀況，部門出狀況，往往是這家公司的“金子”占比過低造成的。如果說高管紛紛離職，說明這家公司的“金子”太多了。也就是你的現(xiàn)金、獎金、各種資源股票支撐的是20%的“金子”。二八規(guī)則在世界上是存在的，人才結構也是80%的“鋼”和20%的“金子”，這是相對穩(wěn)定的團隊結構。

第二張表格：ABC原則

人事權之后是授權。管人怎么管？誰管誰？怎么一個管法？我們第二張表格叫ABC原則。就是我們的HRABC，比如說我們每個工作日集團公司支出數(shù)個億，但我每周只需要在兩三張表格上簽字就行。

什么叫ABC呢？按照級別C匯報B，B匯報A。兩級人事權，C的加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，招聘一個總監(jiān)都不需要經(jīng)過我面試，對于升職、加薪、授權包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設立CEO，這是我知道的。

所以按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬于公司的C。這樣就是為了避免一個人說了算，同時旁邊還跟著HR，HR沒有提名權，他不可以跳過A或者B決定給C升職，給他漲工資，但是可以審核。對C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權力。

第三張表格：8120原則

第三張表格就是公司的8120原則，就是我們管人的一張表格。什么意思？我們認為一個管理人員最佳的管理數(shù)是8到12個人，讓他能夠有足夠的時間思考戰(zhàn)略，同時也不會很清閑。我們看到很多公司都是一個人管理兩個人的結構，在京東公司不允許。如果出現(xiàn)這種情況怎么辦？合并上面的A，變成一個團隊。

每個管理人員管理的下屬不能低于八個人，低于的話合并。原則上不超過十二個人，就不允許拆分業(yè)務。如果說我的一個副總裁管了九個總監(jiān)，公司只有一個副總裁，不可能有兩個。一個副總裁管了十二、十三或者十五個總監(jiān)，超過十二個之后，公司可以考慮設立第二個副總裁。

20是什么意思？對公司最低層的管理人員，我們要求每個主管管理的人員不低于20個。為什么呢？基層員工業(yè)務比較單一，我們要求不低于20人，我們有的時候管了50人到80人都存在。這樣做是為了避免公司人浮于事，官太多，人太少。

第四張表格：2N原則

最后一個原則是2N原則，兩件事情在公司是不可以做的。所有加入集團公司的，過去有很多工作經(jīng)歷和人才資源，每個人最多只允許帶原單位的一個人過來，如果帶人多怎么辦？也歡迎，去別的部門。

在你的部門最多只允許帶一個人，公司原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來，公司是鼓勵你一個人來。很多公司是一個部門來一個頭，帶了很多原部門的人。等這個頭走的時候，發(fā)現(xiàn)這些人也都走了。這樣是非?？膳碌?，走的時候損失也很大，我們不可以。

第二個不可以的是，所有管理人員給你一年的時間，找到可以替代你的、公司認可的人員，如果找不到的話，第二年新的業(yè)務也不會給你，加薪也不會給你。如果兩年之內(nèi)還是找不到，你不能隨便指一個人，我們還要調(diào)查。如果找不到的話，公司請你走，必須離職。

第一個原則是避免公司幫派情緒產(chǎn)生，第二個是確保公司必須有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業(yè)務癱瘓。很多人說我有替補人員也害怕，很容易被替代。但是在京東公司我沒有說誰是絕對安全的，我都不是。如果說這家公司業(yè)績非常糟糕的話，我是有股票言語權的，但是我沒有非要做這個公司的CEO，每個人要為公司考慮。

所以說，上述說的這四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。當然，每個公司都不一樣，所有的行業(yè)都不一樣，以上是僅僅針對我們京東過去十幾年用的幾張表格。比如說純技術公司，適當加以改造。但是不管怎么說，我們創(chuàng)業(yè)公司管人是最難的最重要的事情。如果說一家公司失敗了絕對不是因為錢的問題，是團隊出了問題。公司成功和失敗永遠是團隊的問題，如果說哪個出了問題，我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素。我們就找人的原因，因為業(yè)績不行就是團隊出了問題。