國有企業(yè)科研核心人才激勵(lì)管理研究

殷 爽 高 楊

1.浙江科路核工程服務(wù)有限公司

2.中國核電工程有限公司北京核化工研究設(shè)計(jì)院

正文：

一、引言

不可否認(rèn)，當(dāng)前市場的競爭，歸根結(jié)底還是人才的競爭。企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)和理念更新，可以說面臨著巨大的挑戰(zhàn)。而其中，人力資源作為對(duì)價(jià)值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用，并能夠被組織所利用的體力和腦力的總和，其在組織中的重要性不言而喻。可以說，人力資源是企業(yè)的首要資源，財(cái)富形成的關(guān)鍵要素以及企業(yè)發(fā)展的主要?jiǎng)恿ΑＦ渲泻诵娜瞬鸥莿?chuàng)造財(cái)富的焦點(diǎn)。核心人才為占據(jù)核心或關(guān)鍵崗位，掌握核心技術(shù)，控制關(guān)鍵資源；經(jīng)過長時(shí)間培養(yǎng)，具有較高的專業(yè)技術(shù)或技能，在專業(yè)領(lǐng)域工作中成績突出，為單位作出較為重要貢獻(xiàn)的人才。核心人才往往與企業(yè)的核心能力直接相關(guān)，由于核心人才具有企業(yè)所急需的、市場上不易獲得、不易通過簡單學(xué)習(xí)和工作積累而獲得的特殊知識(shí)和技能，具有稀缺性和獨(dú)特性。如何留住核心人才，讓核心人才在國有企業(yè)發(fā)揮更大的作用是國有企業(yè)當(dāng)前人力資源管理的重點(diǎn)。

二、國有企業(yè)核心人才激勵(lì)存在的問題

1、核心人才收入水平與市場價(jià)位相比競爭優(yōu)勢(shì)不突出

根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，當(dāng)一個(gè)人做出了成績并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。員工個(gè)人對(duì)薪酬外部公平的感受結(jié)果，將會(huì)直接影響到員工個(gè)人的工作心理和工作行為。國有企業(yè)由于其特殊的發(fā)展軌跡，其職工的收入水平與市場高位值差距較大，對(duì)標(biāo)市場價(jià)位，核心人才收入水平與市場價(jià)位相比尚不具備競爭優(yōu)勢(shì)。

2、薪酬結(jié)構(gòu)和分配方式缺乏公平性、晉升路線單一

薪酬體系存在平均主義現(xiàn)象，工資結(jié)構(gòu)中“活”的部分比重小，薪酬的激勵(lì)作用難以發(fā)揮。公司薪酬水平之間的差距上很小，不能體現(xiàn)“能者多勞”，從而極大挫傷有能力的員工的積極性。同一層面的管理者，崗位重要性無明顯差別，不同崗位之間的薪酬差距也不是很大。公司的核心員工激勵(lì)機(jī)制沒有為管理人員和技術(shù)研發(fā)人員設(shè)計(jì)“雙梯晉升路線”。從事單一的技術(shù)工作，其收入水平很難有較大的提高。在對(duì)于員工的提拔晉升上，將一些優(yōu)秀的研發(fā)人才放在行政管理崗位上，反而限制了他們自身能力的發(fā)揮。應(yīng)該看到，員工的需要是多層次的，尤其是對(duì)核心人員來講，企業(yè)建立的員工激勵(lì)機(jī)制不僅要滿足他們的低層次需要，而且還需要盡可能地為他們高層次的需要得到滿足創(chuàng)造條件。

3、核心人才薪酬激勵(lì)模式單一、激勵(lì)基礎(chǔ)尚顯薄弱

國有企業(yè)績效考核標(biāo)準(zhǔn)中描述性指標(biāo)過多，缺少量化指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)職位作用和個(gè)人原有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，而不是工作中的實(shí)際表現(xiàn)和能力。考核流于形式，薪酬不能體現(xiàn)績效之高低，而且與企業(yè)整體效益掛鉤不緊密，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)效益不夠關(guān)心?，F(xiàn)有的激勵(lì)方法和手段單一，在工資和榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)方面有一定的體現(xiàn)，在績效評(píng)價(jià)和中長期激勵(lì)方面比較欠缺，在按勞分配上體現(xiàn)的多，在按生產(chǎn)要素參與分配、建立健全更加市場化的分配體系方面還需要更加努力。要做好核心人才薪酬激勵(lì)工作，基礎(chǔ)工作非常重要。我們?cè)诖_定哪些人是核心人才、核心人才的市場價(jià)值、評(píng)價(jià)核心人才的業(yè)績與貢獻(xiàn)、核心人才工作業(yè)績與薪酬掛鉤機(jī)制等方面較為薄弱，管理不夠規(guī)范。

三、國有企業(yè)核心人才激勵(lì)建議

1、完善核心人才激勵(lì)的體系建設(shè)

堅(jiān)持按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，貫徹落實(shí)收入分配制度改革，堅(jiān)持核心人才價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向、堅(jiān)持市場化改革方向、堅(jiān)持剛?cè)嵯酀?jì)的人本思想，建立健全以“價(jià)值創(chuàng)造、市場化、人文關(guān)懷”，三為一體的一線核心人員激勵(lì)體系，進(jìn)一步健全核心津貼制度，統(tǒng)籌管理增加績效工資，新增績效工資向核心人才傾斜，加強(qiáng)核心人才的薪酬保障。對(duì)于急需緊缺人才，核心人才，關(guān)鍵崗位特殊人才以及聘用的高端人才實(shí)行協(xié)議工資或項(xiàng)目工資等市場化薪酬制度。落實(shí)國家實(shí)施多要素、多形式參與分配的核心人才中長期激勵(lì)，發(fā)揮榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)的導(dǎo)向作用，健全一線核心人才的人文關(guān)懷機(jī)制。

2、推進(jìn)全員績效考核，強(qiáng)化收入分配與績效考核結(jié)果掛鉤機(jī)制

全員績效考核、特別是核心人員的考核是核心人才激勵(lì)的基礎(chǔ)。績效考核要突出核心人才的工作業(yè)績，按照人才分類，健全核心人才崗位標(biāo)準(zhǔn)，建立核心人才績效考核體系，采用科學(xué)合理的考核工具，對(duì)核心人才實(shí)施精準(zhǔn)考核，考核結(jié)果要量化，建立核心人才薪酬與績效考核結(jié)果掛鉤機(jī)制，實(shí)現(xiàn)核心人才多勞多得、貢獻(xiàn)大者多收益的良性激勵(lì)氛圍。

3、實(shí)施核心人才激勵(lì)津貼、實(shí)行崗位分紅權(quán)激勵(lì)

增設(shè)核心人才津貼，使得從事單一技術(shù)工作的人員在技術(shù)水平越來越出色后，能夠在收入上有所體現(xiàn)，提高他們工作的積極性，增強(qiáng)他們從事技術(shù)工作的信心，使高素質(zhì)技術(shù)員工能夠充分發(fā)揮他們的潛力，專心研究技術(shù)，體現(xiàn)國有企業(yè)對(duì)核心人才的重視。根據(jù)核心等級(jí)，加大考核調(diào)控力度，合理發(fā)放核心人才津貼，鼓勵(lì)員工在專業(yè)技術(shù)和技能崗位上發(fā)揮特長。激勵(lì)津貼方面主要采取浮動(dòng)績效、年終提成、特殊貢獻(xiàn)專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)，設(shè)立關(guān)鍵目標(biāo)和節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)相結(jié)合考核方式。

探索對(duì)核心人才實(shí)行崗位分紅權(quán)激勵(lì)，作為應(yīng)用于工程化收益和產(chǎn)業(yè)化收益的反哺獎(jiǎng)勵(lì)，其獎(jiǎng)勵(lì)來源是將激勵(lì)總額與經(jīng)營績效掛鉤、直接按產(chǎn)品及服務(wù)業(yè)務(wù)利潤增量的一定比例提取，激勵(lì)范圍主要為核心人才，探索對(duì)核心人才實(shí)行差異化薪酬激勵(lì)，考核激勵(lì)原則整體市場化、確定有一定競爭力的薪酬水平。建立長效、利益共享的組織與員工利潤分配制度，充分利用薪酬手段吸引有能力的核心人才。

4、非物質(zhì)激勵(lì)措施

重大榮譽(yù)激勵(lì)體系也是國有企業(yè)核心人才薪酬激勵(lì)體系的重要組成部分，是物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的雙重載體。為了進(jìn)一步發(fā)揮重大榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)體系的激勵(lì)作用，需要開展重大榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)體系評(píng)估工作，完善重大榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)體系，更好的突出激勵(lì)作用和導(dǎo)向作用。讓核心人才參與組織決策的建議等，增強(qiáng)核心人才的使命感，切身的為組織出發(fā)并考慮問題。健全一線核心人才人文關(guān)懷機(jī)制，建立健全福利管理制度，協(xié)調(diào)解決核心人才生活中的困難，提高核心人才的各類保障條件。