電信通信建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式分析

王宇強(qiáng)

太原移動(dòng)工程部 山西 太原 030000

正文：

前言：

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與項(xiàng)目管理之間有著密不可分的關(guān)系。項(xiàng)目管理不僅對(duì)工作人員要求極高的專業(yè)知識(shí)水平，而且在資源相對(duì)有限的情況下，想要企業(yè)達(dá)到預(yù)期工作目標(biāo)，便需要一個(gè)合理項(xiàng)目管理規(guī)劃。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和進(jìn)步，其相關(guān)項(xiàng)目管理工作也衍生出更多模式。

1 企業(yè)項(xiàng)目管理的基本模式

第一種，DesignBid-Build，DBB（“設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造”模式）。由于這種管理模式是發(fā)展時(shí)間最長(zhǎng)的，因此其各項(xiàng)系統(tǒng)相對(duì)完善。在整個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)中，工作人員的自由調(diào)節(jié)空間很大，這是這一模式重要優(yōu)點(diǎn)，與此同時(shí)，因?yàn)闀r(shí)間較長(zhǎng)，系統(tǒng)就完善，所以該模式整體風(fēng)險(xiǎn)比較小。

第二種，Construction-Management，CM（“建設(shè)-管理”）模式。這種模式又被稱作階段發(fā)包方式，它的出現(xiàn)是對(duì)第一種模式的創(chuàng)新和改良。這一模式對(duì)相關(guān)工作人員的工作經(jīng)驗(yàn)要求較高，因?yàn)樗峭ㄟ^工作人員的豐富經(jīng)驗(yàn)來對(duì)自身項(xiàng)目進(jìn)行管理和規(guī)劃的。相較于其他項(xiàng)目管理模式，第二種管理模式主要優(yōu)點(diǎn)在于他的項(xiàng)目周期可以進(jìn)行有效縮短，進(jìn)而可以將整體項(xiàng)目的成本加已節(jié)約，由此，該項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)被有所降低，有了以上保證那么對(duì)于電信通訊工程利潤(rùn)空間便可以進(jìn)行有效擴(kuò)展。

第三種，Design-Build Method，DBM（“設(shè)計(jì)-建造”）模式。這種管理模式，主要是在將工程項(xiàng)目確定以后，該通訊工程企業(yè)進(jìn)行承包商的選擇，由此來對(duì)該項(xiàng)目從設(shè)計(jì)到施工全部階段工作進(jìn)行完成。在成本降到最低的基礎(chǔ)上，還有機(jī)會(huì)進(jìn)行性價(jià)比最高工程方案的選擇是該模式的主要特點(diǎn)。這一特點(diǎn)也就在一定程度上將工程的質(zhì)量水平有所保障同時(shí)可為工程后期的實(shí)際盈利而打下良好基礎(chǔ)。

第四種，Build-Operate-Transfer，BOT（“建造-運(yùn)營(yíng)-移交”）模式?？梢詫⒄Y金力量有所借助來對(duì)工程整個(gè)項(xiàng)目流程管理有所實(shí)現(xiàn)，是該模式的主要突出特點(diǎn)。但是該模式因?yàn)榕c政府資金有關(guān)，所以會(huì)牽連到政府。因此有了政府審核時(shí)間的加入，就會(huì)使得該項(xiàng)目管理模式，審核方式以及時(shí)間都會(huì)相對(duì)較長(zhǎng)并且復(fù)雜，因此，在工程進(jìn)度以方面可能會(huì)有誤工現(xiàn)象出現(xiàn)，由此便會(huì)造成在成本和時(shí)間方面的很大程度浪費(fèi)。

第五種，Project Management Contractor，PMC（項(xiàng)目承包）模式，這種項(xiàng)目管理模式。該模式是由項(xiàng)目管理公司將項(xiàng)目的整體工程全權(quán)交給承包商。與前面幾種項(xiàng)目管理模式相比較，這種項(xiàng)目管理模式，只要合同允許。承包商方面還可以對(duì)方案進(jìn)行設(shè)計(jì)和實(shí)施方面的適當(dāng)調(diào)節(jié)。有了多方努力和調(diào)節(jié)，工程的整體工作效率以及質(zhì)量就會(huì)被有所提升。但是在進(jìn)行這一管理模式時(shí)企業(yè)必須對(duì)各個(gè)承包商進(jìn)行全面的管理和協(xié)調(diào)，企業(yè)雖然將項(xiàng)目全權(quán)交給承包商，但是也不能做到獨(dú)善其身。此時(shí)承包商所管轄的是工程，而企業(yè)管轄的則是各個(gè)承包商。由此，企業(yè)的管理費(fèi)用和工作內(nèi)容就會(huì)被有所增加。項(xiàng)目工程的整體營(yíng)業(yè)空間也會(huì)因此而受到一定程度的打壓。

第六種，EngineeringProcurement-Construction，EPC（“設(shè)計(jì)-采購(gòu)-建造”）模式。這種管理模式指的是電信企業(yè)主要將工程的要求和具體目標(biāo)向承包商說清楚便可。而工程的后續(xù)工作企業(yè)獎(jiǎng)補(bǔ)再插手，而是交由承包商獨(dú)立完成。在工程結(jié)束之后，通訊企業(yè)有權(quán)對(duì)整體工程質(zhì)量進(jìn)行查收和檢驗(yàn)。如果在查收和檢驗(yàn)過程中發(fā)現(xiàn)任何問題都像承包商進(jìn)行說明和溝通。這不僅事項(xiàng)雙方利益空間有所保留，同時(shí)也是對(duì)工程的整體施工質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格管理和監(jiān)督。但是這種模式雖然對(duì)電信企業(yè)的意義有所保護(hù)，可是卻在一定程度上將承包商工程風(fēng)險(xiǎn)有所提高。所以如果工程想要順利實(shí)施，那么在企業(yè)將承包商確定之前就要對(duì)各個(gè)承包商的工程質(zhì)量水平以及其單位信譽(yù)水平進(jìn)行全方面的估量和考察。

第七種，Partnering（合伙）模式。這種管理模式是將各方利益都考慮在內(nèi)，最終各方達(dá)成了統(tǒng)一的項(xiàng)目目標(biāo)，在進(jìn)行工程統(tǒng)一的項(xiàng)目管理。該模式主要是將所有參與到項(xiàng)目工程中的各方進(jìn)行長(zhǎng)期寫作和溝通，對(duì)于項(xiàng)目工程中所出現(xiàn)的問題，必須加以及時(shí)的解決措施，由此便可以將工程整體項(xiàng)目進(jìn)行順利實(shí)施，這也是該模式的主要突出點(diǎn)。

2 電信通信工程的項(xiàng)目管理探究

具體在電信通訊工程項(xiàng)目管理工作中主要的工作內(nèi)容有以下幾個(gè)方面。首先是有關(guān)于項(xiàng)目管理相關(guān)負(fù)責(zé)人相關(guān)工作。在這一過程中項(xiàng)目管理受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人影響很大，項(xiàng)目管理主要是依靠項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的方案進(jìn)行實(shí)施的，因此，負(fù)責(zé)人方案的準(zhǔn)確性將會(huì)對(duì)項(xiàng)目管理工作能否有序開展產(chǎn)生直接影響。

在項(xiàng)目工程開展初期，其情況要進(jìn)行定期檢測(cè)并且還要將工作經(jīng)驗(yàn)做一總結(jié)，為接下來工作計(jì)劃有所制定這是電信企業(yè)項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)人主要的工作。在這里可以以廣州電信企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人日常工作經(jīng)驗(yàn)為典例，每完成一周工作之后，相關(guān)負(fù)責(zé)人員都要將本周工作經(jīng)驗(yàn)加以總結(jié)，并且要以開會(huì)的形式來對(duì)工作中的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)，并加以分析，優(yōu)點(diǎn)繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，缺點(diǎn)則加以摒棄，如此，在以后工作中便可以將不足之處有所控制和避免，這樣一來，項(xiàng)目管理工作的整體工作質(zhì)量和效率就會(huì)有所提高。

將項(xiàng)目管理工作按照時(shí)間進(jìn)行有序劃分，通常是電信企業(yè)在進(jìn)行工程總體有序性和質(zhì)量提升方面使用的手段。首先是根據(jù)工程在初期階段的項(xiàng)目管理工作。在這里工作時(shí)間內(nèi)，有關(guān)于工程的可操作性，可行性相關(guān)負(fù)責(zé)人員都要對(duì)其進(jìn)行一再的評(píng)定分析與討論，將工程項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作積極做好，針對(duì)一些工程在實(shí)施過程中可能會(huì)出現(xiàn)的一些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行等級(jí)分制，而后再根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)來制定相應(yīng)的等級(jí)應(yīng)急預(yù)案，如此工程最終的項(xiàng)目管理方案便可被確定，由此一來，立項(xiàng)工作就可以被完成。

在項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)行的階段。首先要將該工程整體工作計(jì)劃進(jìn)行考量之后，再進(jìn)行投招標(biāo)的工作，對(duì)所有競(jìng)標(biāo)企業(yè)的信譽(yù)度和工程質(zhì)量加以全面考察，由此根據(jù)競(jìng)標(biāo)企業(yè)的信譽(yù)度和以往工程質(zhì)量來進(jìn)行最終企業(yè)的選取，由此也是對(duì)本次工程質(zhì)量有所保證。想要對(duì)工程順利實(shí)施有所保障，便需要電信企業(yè)對(duì)承包商的工作要積極主動(dòng)配合，由此也可以將一個(gè)全面的控制方案以及監(jiān)督進(jìn)行有效設(shè)計(jì)。如此，不僅是對(duì)工程質(zhì)量有所保障，還可以將工程的成本有所降低。

接下來便是工程的實(shí)施階段，在這一階段，相關(guān)電信企業(yè)項(xiàng)目管理工作主要有兩方面內(nèi)容。第一是將工程整體進(jìn)度加以控制和管理。二是針對(duì)于工程整體質(zhì)量進(jìn)行管理和監(jiān)督。還是以上訴廣州電信企業(yè)為典例，在某一次通訊工程項(xiàng)目開展過程中，該電信企業(yè)選擇采用巡檢，隨工等工作來對(duì)承包單位的工程質(zhì)量進(jìn)行跟蹤管理和監(jiān)督。該方法可以被廣泛應(yīng)用。

工程最后的竣工階段，這一階段不僅是工程收尾階段，同時(shí)也是對(duì)工程質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格驗(yàn)收的階段。相關(guān)企業(yè)必須根據(jù)國(guó)家給出的工程質(zhì)量要求來對(duì)該項(xiàng)目工程進(jìn)行細(xì)致的驗(yàn)收和檢查。只有當(dāng)工程質(zhì)量確認(rèn)良好，并且正常使用后才可以與工程負(fù)責(zé)承包商結(jié)算錢款。

結(jié)語：

綜上所述，在現(xiàn)今這個(gè)信息化時(shí)代，隨著電信通訊工程的發(fā)展，項(xiàng)目管理模式方面的發(fā)展也不甘落后。不同的模式之間存在著不同的局限性和優(yōu)缺點(diǎn)。因此，最終模式的確定必須要結(jié)合工程的實(shí)際情況和工程特點(diǎn)。電信企業(yè)建設(shè)工程過程中，其質(zhì)量和水平在一定程度上都受著項(xiàng)目管理模式的制約。因此，合理的項(xiàng)目管理模式不僅可以對(duì)企業(yè)的管理水平和能力有所提升，還可以在一定程度上將工程整體質(zhì)量有所保障，如此，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)壓力極大的通訊市場(chǎng)中便可以為自身企業(yè)某得一定地位，由此也可以實(shí)現(xiàn)工程的穩(wěn)定發(fā)展。