移動(dòng)通信企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的SEED績(jī)效體系

黃曉麗

摘要：為提升核算運(yùn)營(yíng)能力，有效推進(jìn)財(cái)務(wù)體系轉(zhuǎn)型，全面實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)，各省公司相繼成立了財(cái)務(wù)核算中心，并積極推動(dòng)核算中心向集中化、標(biāo)準(zhǔn)化邁進(jìn)。核算中心工作質(zhì)量較集中前有所提高，核算標(biāo)準(zhǔn)更加統(tǒng)一，流程更加規(guī)范。核算中心人員能力有所提升，核算效率有所提高，運(yùn)營(yíng)效率也有所上升。但隨著財(cái)務(wù)核算集中化進(jìn)程的推進(jìn)，一些問(wèn)題也逐步出現(xiàn)，為解決當(dāng)前財(cái)務(wù)核算集中化出現(xiàn)的問(wèn)題，本文應(yīng)用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、資源優(yōu)化配置、平衡積分卡、流程再造、學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)、3E績(jī)效等理論，借鑒中興、華為、吉百利等公司成功案例，構(gòu)建了SEED財(cái)務(wù)核算共享服務(wù)中心績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

關(guān)鍵詞：績(jī)效評(píng)價(jià) SEED指標(biāo)體系 財(cái)務(wù)共享

中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱“中國(guó)移動(dòng)”）成立于2000年4月，注冊(cè)資本達(dá)3000億元人民幣，資產(chǎn)規(guī)模超過(guò)1.6萬(wàn)億人民幣，員工總數(shù)超過(guò)50萬(wàn)人，基站總數(shù)超過(guò)260萬(wàn)個(gè)，客戶總數(shù)超過(guò)8.2億戶，是全球網(wǎng)絡(luò)規(guī)模、客戶規(guī)模最大、市值排名領(lǐng)先的電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)。主要經(jīng)營(yíng)移動(dòng)語(yǔ)音、數(shù)據(jù)、寬帶、IP電話和多媒體業(yè)務(wù)，并具有互聯(lián)網(wǎng)國(guó)際聯(lián)網(wǎng)單位經(jīng)營(yíng)權(quán)和國(guó)際出入口經(jīng)營(yíng)權(quán)。近年來(lái)，中國(guó)移動(dòng)積極把握“互聯(lián)網(wǎng)+”帶來(lái)的良好機(jī)遇，深入推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，加快推進(jìn)創(chuàng)業(yè)布局、創(chuàng)新發(fā)展，不斷擴(kuò)大4G領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，保持了較好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。

為了推動(dòng)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，解決財(cái)務(wù)核算集中化問(wèn)題，各省相繼成立了財(cái)務(wù)核算中心，中國(guó)移動(dòng)于2014年開始著手制定核算中心運(yùn)營(yíng)評(píng)價(jià)辦法，截止到2016年6月，開展了3次測(cè)評(píng)工作，但從數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和分析發(fā)現(xiàn)，原以平衡積分卡理論為支撐的運(yùn)營(yíng)評(píng)價(jià)辦法已不能適應(yīng)當(dāng)前中國(guó)移動(dòng)發(fā)展?fàn)顩r，因此，本文從3E理論角度出發(fā)，開發(fā)出新的SEED指標(biāo)體系，解決了當(dāng)前存在的難題。

一、績(jī)效理論基礎(chǔ)

（一）規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)

規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)（Economy 0f Scale）是指隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)成本和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用都隨之降低，固定成本被更多的產(chǎn)品分?jǐn)?，?dǎo)致每個(gè)單位平均成本下降。共享服務(wù)模式通過(guò)財(cái)務(wù)重組，將業(yè)務(wù)相同的、重復(fù)性高的財(cái)務(wù)職能集中到全新的獨(dú)立的共享機(jī)構(gòu)，從而擴(kuò)大了業(yè)務(wù)規(guī)模和產(chǎn)出，幫助企業(yè)具備迅速擴(kuò)張與復(fù)制的能力。財(cái)務(wù)共享服務(wù)主要通過(guò)以下幾個(gè)方面實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)：

（1）基于標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的操作，從而減少單位成本；

（2）具備可復(fù)制能力，從而避免組織機(jī)構(gòu)重復(fù)建設(shè)，進(jìn)而減少原始資本投入；

（3）實(shí)現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)跨部門協(xié)作效益，增強(qiáng)了企業(yè)融資能力。

（二）資源優(yōu)化配置

為了發(fā)揮資源優(yōu)化配置（Resource Allocation Optimization）的最大效用，給企業(yè)帶來(lái)最大效益，需要在組織內(nèi)部將有限的資源進(jìn)行合理配置，并持續(xù)優(yōu)化。集中主要體現(xiàn)在職能方面，共享主要是指資源的共用。因此，從理論角度來(lái)看，共享服務(wù)模式的實(shí)現(xiàn)方式和實(shí)施目的與資源配置都很契合。

（三）平衡積分卡

平衡積分卡（Balance Score Card）認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式反映的是過(guò)去發(fā)生的事項(xiàng)，對(duì)于未來(lái)無(wú)法及時(shí)反映。實(shí)際上，平衡積分卡不再局限于只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的方法。在當(dāng)今21世紀(jì)互聯(lián)網(wǎng)+的信息時(shí)代，這種方法并不能全面反映企業(yè)績(jī)效，企業(yè)要想獲得不斷前進(jìn)的動(dòng)力，必須在客戶、員工、供應(yīng)商、企業(yè)組織流程等方面人手。故平衡積分卡便從4個(gè)角度來(lái)審視企業(yè)的業(yè)績(jī)：財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度。

（四）流程再造

業(yè)務(wù)流程再造（BRP，Business Process Reengineering）是由美國(guó)學(xué)者M(jìn)ichael Hammer和James Champy最早提出，該理論改造對(duì)象和核心是業(yè)務(wù)流程、改造目標(biāo)是客戶自身的需求和服務(wù)滿意度，通過(guò)將現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行加工和改造，并結(jié)合使用rr技術(shù)、制造業(yè)技術(shù)和管理方法，實(shí)現(xiàn)技術(shù)功能和管理職能2方面的集成，突破原來(lái)的職能型組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建新型組織結(jié)構(gòu)，從而給企業(yè)帶來(lái)各方面的改善和提升。

（五）學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)

學(xué)習(xí)曲線又稱練習(xí)曲線（Practice Curves）。學(xué)習(xí)曲線意味著隨著作業(yè)數(shù)量的增加，單位作業(yè)的時(shí)間逐步降低，而專業(yè)化會(huì)加速這個(gè)過(guò)程，使單位作業(yè)時(shí)間下降程度更大，學(xué)習(xí)曲線下移。

（六）3E績(jī)效評(píng)價(jià)體系

優(yōu)秀的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)需要具有經(jīng)濟(jì)型、效率性和效果性三個(gè)方面的特點(diǎn)，其中經(jīng)濟(jì)性，是指組織經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中獲得一定數(shù)量和質(zhì)量的產(chǎn)品或者服務(wù)及其他成果時(shí)所耗費(fèi)的資源最少；效率性，是指組織經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中投入資源與產(chǎn)出成果之間的對(duì)比關(guān)系；效果性，是指組織經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)展歷程及趨勢(shì)

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展歷程

具體的財(cái)務(wù)共享路徑有4個(gè)階段即：分散、集中、共享、外包，對(duì)外提供服務(wù)。分散即每個(gè)機(jī)構(gòu)一套財(cái)務(wù)人員，此時(shí)的系統(tǒng)是割裂的系統(tǒng)，流程也不同，造成了復(fù)雜的合并報(bào)告程序，到了集中階段，人員集中到總部或者所謂派駐制，此時(shí)的分工和流程基本保持不變；共享是指全集團(tuán)范圍配置資源，建立了標(biāo)準(zhǔn)化的流程并建立了統(tǒng)一平臺(tái)；最后階段即外包，對(duì)外提供服務(wù)階段，在更大范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了資源的配置。

此時(shí)的共享服務(wù)中心有4個(gè)要素：流程、組織、系統(tǒng)和價(jià)值。流程實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化；組織實(shí)現(xiàn)了集約化、扁平化、相對(duì)獨(dú)立；系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了高度整合、實(shí)時(shí)性和可擴(kuò)展性；價(jià)值實(shí)現(xiàn)了信息和服務(wù)兩方面職能。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)

1、云平臺(tái)

云平臺(tái)（Cloud platforms）使用方式有3種，其中一種是允許開發(fā)者將事先設(shè)置好的程序直接放入“云”中運(yùn)行，第二種方式是直接使用“云”里提供的服務(wù)，又或者是二者兼而有之。共享服務(wù)中心云平臺(tái)主要管理信息系統(tǒng)集中部署；實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化派單；實(shí)現(xiàn)核算組織扁平化；云平臺(tái)實(shí)現(xiàn)高度的擴(kuò)展；同時(shí)實(shí)現(xiàn)信息處理的實(shí)時(shí)性問(wèn)題。

2、智能神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)樞紐

創(chuàng)建共享服務(wù)中心可以實(shí)現(xiàn)人工智能處理（主要包括建立人工智能、實(shí)現(xiàn)圖文轉(zhuǎn)換技術(shù)、實(shí)現(xiàn)自動(dòng)數(shù)據(jù)交換）；實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的自學(xué)習(xí)能力；實(shí)現(xiàn)自產(chǎn)“萬(wàn)物互聯(lián)”。

三、財(cái)務(wù)共享中心案例分析

（一）中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)

1、現(xiàn)狀分析

中興通訊起初財(cái)務(wù)管理模式呈現(xiàn)分散式特點(diǎn)。即各個(gè)地區(qū)、各分公司及子公司之間的財(cái)務(wù)部分是相互獨(dú)立的，故核算也是相互獨(dú)立，各層級(jí)定期再將財(cái)務(wù)信息匯總上報(bào)進(jìn)行報(bào)表合并。但這種模式僅適用于企業(yè)規(guī)模比較小，業(yè)務(wù)范圍不大的情況。隨著中興通訊業(yè)務(wù)快速拓展以及國(guó)際化進(jìn)程的推進(jìn)，以往的分散式的財(cái)務(wù)模式已不能適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的需要，可以通過(guò)以下幾個(gè)方面展現(xiàn)出來(lái)：

（1）成本過(guò)高、效率不足。

（2）財(cái)務(wù)信息質(zhì)量得不到有效保證。

（3）難以充分發(fā)揮財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的指引作用。

2、中興通訊財(cái)務(wù)創(chuàng)新

（1）財(cái)務(wù)管理制度創(chuàng)新-制度趨于標(biāo)準(zhǔn)化。

（2）財(cái)務(wù)組織創(chuàng)新-人員趨于集中化。

（3）流程創(chuàng)新-財(cái)務(wù)管理流程化。

（4）技術(shù)創(chuàng)新-財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化。

3、構(gòu)建中國(guó)情境下共享服務(wù)模式

（1）起點(diǎn)選擇：以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)為起點(diǎn)。

（2）變革策略：循序漸進(jìn)且溫和的變革文化。通過(guò)中興通訊的案例我們出該企業(yè)實(shí)施的共享服務(wù)變革的進(jìn)程是溫和且循序漸進(jìn)的。

（二）華為集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)

1、華為集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)情況

該集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是以市場(chǎng)模式來(lái)運(yùn)作的，主要特點(diǎn)有以下幾個(gè)方面：

（1）在管控關(guān)系方面：該集團(tuán)按照等級(jí)層次實(shí)行由上而下的管理控制，不是一種獨(dú)裁的管控關(guān)系。

（2）在組織架構(gòu)方面：該集團(tuán)處于平等地位，各司其職。

（3）在流程管理方面：采用全球化的戰(zhàn)略。

（4）在人員管理方面：該集團(tuán)對(duì)人員的技能和知識(shí)的要求很高。

2、華為共享服務(wù)經(jīng)驗(yàn)成效與問(wèn)題

共享服務(wù)主要從效益、效率和控制三個(gè)方面來(lái)衡量。

華為集團(tuán)組織架構(gòu)主要基于集權(quán)思想，集團(tuán)主要基于總部對(duì)全球業(yè)務(wù)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控，進(jìn)而使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)了高度集權(quán)；通過(guò)改善流程使其向標(biāo)準(zhǔn)化與簡(jiǎn)單化方向轉(zhuǎn)變，再根據(jù)每個(gè)地區(qū)自身特色進(jìn)行本土化設(shè)計(jì)；關(guān)于人員選拔方面，注重人才的多樣性，體現(xiàn)在業(yè)務(wù)處理、系統(tǒng)的運(yùn)行、后臺(tái)業(yè)務(wù)人員方面；最后，除了構(gòu)建共享服務(wù)中心，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中心，這為該集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控起到了積極作用，但這種運(yùn)作模式涉及的成本過(guò)高，所以比較折中的方案是在共享服務(wù)中心內(nèi)部構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)控制部。

（三）吉百利財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

1、吉百利財(cái)務(wù)共享背景介紹

吉百利史威士股份有限公司（Cadbury Schweppes）是一家國(guó)際性公司，總部位于英國(guó)倫敦，主要生產(chǎn)、推廣及分銷糖果（巧克力、糖制糖果、口香糖等）及飲料產(chǎn)品。吉百利公司的糖果業(yè)務(wù)占全球第一，第二大業(yè)務(wù)是口香糖，第三大業(yè)務(wù)是軟飲料。

2、吉百利實(shí)施財(cái)務(wù)共享集中的難點(diǎn)及建議

（1）業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)對(duì)項(xiàng)目質(zhì)疑，為項(xiàng)目推進(jìn)設(shè)置障礙。（建議：納人當(dāng)年考核標(biāo)準(zhǔn)，并與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤）。

（2）財(cái)務(wù)員工流失。有3個(gè)月里，項(xiàng)目經(jīng)理兼任三個(gè)公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理。（建議：需要很好的員工留守計(jì)劃及獎(jiǎng)勵(lì)，有臨時(shí)外聘的財(cái)務(wù)支持協(xié)議）

（3）季度和年度報(bào)告需求未來(lái)預(yù)先了解。（建議：分階段集中，并行完整一年）

（41財(cái)務(wù)人員工資及費(fèi)用在短期不但減少反而增加，交接過(guò)程雙倍的人員工資。（建議：管理層需要做充分理解和納入預(yù)算）

（5）外包單位對(duì)業(yè)務(wù)不了解。（建議：前期充分準(zhǔn)備包括對(duì)各單元業(yè)務(wù)流程的了解及流圖草擬并讓業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)）

（6）財(cái)務(wù)部的士氣低落。（建議：財(cái)務(wù)部門旅游娛樂(lè)格外預(yù)算。用于完成里程碑的慶祝）。

3、吉百利共享中心的考核KPI

（1）經(jīng)濟(jì)效益：收入/凈利潤(rùn)預(yù)算完成率

（2）客戶滿意度：如有效客戶投訴量，投訴反應(yīng)及時(shí)性，服務(wù)滿意評(píng)分.

（3）運(yùn)營(yíng)能力：如人均單據(jù)處理量，報(bào)表及時(shí)率，支付及時(shí)率，合規(guī)。

（4）核算集中度：如資金集中支付比率。

（5）學(xué)習(xí)成長(zhǎng)：如培訓(xùn)計(jì)劃完成率，新業(yè)務(wù)響應(yīng)時(shí)間，新業(yè)務(wù)質(zhì)量。

（6）持續(xù)改進(jìn)指標(biāo)：如年度變化跟蹤。

（7）內(nèi)部審計(jì)問(wèn)題清單：動(dòng)態(tài)調(diào)整的考核體系。

四、核算中心SEED績(jī)效評(píng)價(jià)體系

（一）核算中心原評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

核算中心原評(píng)價(jià)指標(biāo)體系包含日?？疾熘笜?biāo)、否決指標(biāo)及激勵(lì)指標(biāo)三大類指標(biāo)，其中日?？疾熘笜?biāo)具體包含5個(gè)模塊，分別為財(cái)務(wù)效益模塊、客戶服務(wù)模塊、核算集中模塊、運(yùn)營(yíng)能力模塊、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)模塊、激勵(lì)指標(biāo)模塊。

（二）原評(píng)價(jià)指標(biāo)體系存在問(wèn)題

（1）標(biāo)準(zhǔn)化程度較低.

（2）部分指標(biāo)口徑不明確。

由于各省根據(jù)各自理解自行填報(bào)，不具有可比性，如指標(biāo)“單筆報(bào)賬業(yè)務(wù)平均業(yè)務(wù)處理時(shí)長(zhǎng)”各省的取數(shù)差異如下：

（3）大部分指標(biāo)無(wú)法直接從系統(tǒng)取數(shù)。

（4）指標(biāo)數(shù)量過(guò)多。

（5）把一些具有重要管理意義的參數(shù)與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)混淆（成本）。

（6）滿意度類、激勵(lì)類、部分學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類指標(biāo)實(shí)際意義不清晰、實(shí)務(wù)操作不明確。

（三）新指標(biāo)構(gòu)建原則

相關(guān)性；客觀性；可管理性；可行性

（四）改進(jìn)的財(cái)務(wù)共享績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

我們?cè)谠笜?biāo)體系基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出中國(guó)移動(dòng)SEED績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，即共享（Sharing）、效率（Efficiency）、質(zhì)量（Effectiveness）、成長(zhǎng)（Development）四個(gè)模塊。SEED即上述四個(gè)維度的首個(gè)英文字母，也是種子的意思。種子包含了物種最關(guān)鍵的基因信息，具有最強(qiáng)的生命力，我們希望這個(gè)體系能夠成為傳播共享服務(wù)的一顆種子，負(fù)載并傳播中國(guó)移動(dòng)信息處理的成功基因，促進(jìn)財(cái)務(wù)共享模式的茁壯成長(zhǎng)。（見(jiàn)表3-2）

五、結(jié)束語(yǔ)

本文SEED指標(biāo)共包含共享、效率、質(zhì)量和成長(zhǎng)4個(gè)模塊，其中與之前績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的不同之處有兩個(gè)方面：一是共享指標(biāo)只是階段性指標(biāo)（即達(dá)到一定條件，該類指標(biāo)不再使用）；二是SEED指標(biāo)在3E績(jī)效評(píng)價(jià)體系基礎(chǔ)上增加了成長(zhǎng)類指標(biāo)。

未來(lái)中國(guó)移動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心推進(jìn)路徑主要經(jīng)過(guò)4個(gè)階段即：由標(biāo)準(zhǔn)化、云平臺(tái)、物理集中最后形成智能神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的過(guò)程。標(biāo)準(zhǔn)化包含系統(tǒng)規(guī)范、流程整合、機(jī)構(gòu)統(tǒng)合和賬務(wù)清理4個(gè)方面；云平臺(tái)主要指管理信息系統(tǒng)集中部署；物理集中即辦公地點(diǎn)集中，主要是獲取成本優(yōu)勢(shì)；最后階段為智能神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)樞紐包含智能處理、系統(tǒng)自動(dòng)學(xué)習(xí)能力和資產(chǎn)的萬(wàn)物互聯(lián)。