質(zhì)管無疆 創(chuàng)新無界

郭啟勇中國醫(yī)科大學(xué)附屬盛京醫(yī)院院長

王新生青島大學(xué)附屬醫(yī)院理事長、黨委書記

黃東勝浙江省人民醫(yī)院院長

趙作偉大連醫(yī)科大學(xué)附屬第二醫(yī)院院長

秦凈復(fù)旦大學(xué)附屬中山醫(yī)院副院長

于曉初北京協(xié)和醫(yī)院原副院長

張杰鄂東醫(yī)療集團(tuán)總院長

茅月存浙江省寧波市第二醫(yī)院副院長

服務(wù)醫(yī)院質(zhì)量管理和運(yùn)行管理，才是信息化建設(shè)的核心。

隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的加入，醫(yī)院傳統(tǒng)質(zhì)量管理的疆界正在被打破。2017年11月4日下午，在第十一屆中國醫(yī)院院長年會(huì)上，來自國內(nèi)8家醫(yī)院的管理者分享了“質(zhì)管無疆”的醫(yī)院實(shí)踐。江蘇省人民醫(yī)院院長唐金海擔(dān)任這一場分論壇的主持人。

郭啟勇：醫(yī)療質(zhì)量管理的可視化

隨著信息化架構(gòu)搭建完成，醫(yī)院的有線網(wǎng)絡(luò)、無線網(wǎng)絡(luò)、電話網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一起來，共享一套業(yè)務(wù)平臺，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)變得暢通。中國醫(yī)科大學(xué)附屬盛京醫(yī)院院長郭啟勇在第十一屆中國醫(yī)院院長年會(huì)上作了介紹。

醫(yī)院內(nèi)部有兩套各自獨(dú)立的管理系統(tǒng)，一套是以員工為核心、以人力資源管理為軸線的員工管理系統(tǒng)；另外一套則是以患者為中心、以電子病歷為軸線的醫(yī)療管理系統(tǒng)。如今兩大系統(tǒng)連在一起，員工管理和醫(yī)療管理已經(jīng)融合起來。

醫(yī)院管理已能實(shí)現(xiàn)以員工為最小單位的全績效考核，“醫(yī)院信息化超出最初無紙化的目的”，異地、遠(yuǎn)程可視化管理成為現(xiàn)實(shí)。醫(yī)療數(shù)據(jù)按照不同管理需求挖掘，可生成各種可視化的圖表，展示給管理者。

可視化管理一目了然地呈現(xiàn)醫(yī)療經(jīng)營管理狀況。數(shù)據(jù)挖掘產(chǎn)品也不再是傳統(tǒng)報(bào)表工具，而是圍繞特定業(yè)務(wù)主題的集成分析?！叭绻芾碚咝枰私馊珖鞯氐幕颊咴卺t(yī)院的占比，管理者可以基于身份證信息、參保地信息進(jìn)行門診數(shù)據(jù)再次挖掘。”郭啟勇指出。

而且，醫(yī)院效率分析可以從醫(yī)院層面延伸到科室層面，甚至細(xì)化到診室、病房，服務(wù)于醫(yī)院的計(jì)劃性資源配置等方面。

可視化在醫(yī)療績效管理中也有運(yùn)用。目前，醫(yī)院系統(tǒng)每天都以短信或微信方式通知管理者：前一天醫(yī)生出診情況，科室運(yùn)行指標(biāo)，科室內(nèi)不同治療組數(shù)據(jù)對比?！翱梢暬芾砜上裸@到PACS的每一臺設(shè)備的工作量，每個(gè)技師、報(bào)告醫(yī)師的工作量”。

郭啟勇最后強(qiáng)調(diào)，“服務(wù)醫(yī)院質(zhì)量管理和運(yùn)行管理，才是信息化建設(shè)的核心”。

王新生：醫(yī)療質(zhì)量多元化管理

“2017年5月，國際知名期刊《柳葉刀》發(fā)表了涉及195個(gè)國家和地區(qū)的醫(yī)療質(zhì)量和可及性排名，我國HAQ（醫(yī)療質(zhì)量和可及性）指數(shù)由49.5提升至74.2，排名從第110位提高到第60位。”青島大學(xué)附屬醫(yī)院理事長、黨委書記王新生演講一開始就擺出上述反映中國醫(yī)療質(zhì)量狀況的數(shù)據(jù)。

盡管取得如此巨大的進(jìn)步，他也指出中國醫(yī)療質(zhì)量管理存在的問題：醫(yī)療服務(wù)定位存在偏差；信息化、規(guī)范化、科學(xué)化管理程度不足，管理效率不高；服務(wù)環(huán)節(jié)，質(zhì)量控制力度不足；缺乏專業(yè)質(zhì)量管理人才；質(zhì)量管理工具應(yīng)用不夠，等等。

在王新生看來，當(dāng)下國內(nèi)醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理處在轉(zhuǎn)型之中，轉(zhuǎn)型方向也比較明確：從過去單一性管理向多元化管理轉(zhuǎn)變；從過去的經(jīng)驗(yàn)型管理向科技化管理轉(zhuǎn)變；從過去的隨意化管理向規(guī)范化管理轉(zhuǎn)變；從過去的粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)型醫(yī)療向智能化醫(yī)療轉(zhuǎn)變。

隨后，他重點(diǎn)介紹了青醫(yī)附院的一系列改進(jìn)舉措：“扁平化管理”結(jié)合“層級化管理”，主診醫(yī)生負(fù)責(zé)制結(jié)合院科兩級管理，醫(yī)療質(zhì)量管理亦然。“整合性診療”結(jié)合“專病化診療”，“?？漆t(yī)院、亞?？啤２￠T診”注重細(xì)分，“診療中心，多學(xué)科聯(lián)合門診”講究綜合，探索診療平臺建設(shè)。除此，醫(yī)院還采取“電子管控”替代“人工管控”,“信息化監(jiān)管”助力“實(shí)地化監(jiān)管”,“閉環(huán)式管理”替代“點(diǎn)面式管理”等不同手段。

醫(yī)院通過一系列轉(zhuǎn)變，服務(wù)質(zhì)量管理發(fā)生了較大改變。2016年以后，醫(yī)院逐漸建立起以自動(dòng)化、信息化、智能化、精細(xì)化、體系化為支撐的醫(yī)療質(zhì)量多元化管理。

黃東勝：同理心驅(qū)動(dòng)質(zhì)量管理

“過去十多年，醫(yī)院管理者跟社會(huì)一樣，都關(guān)注發(fā)展，關(guān)注點(diǎn)在速度和效率上?！?/p>

浙江省人民醫(yī)院院長黃東勝在演講中指出，中國醫(yī)院發(fā)展模式需要轉(zhuǎn)換軌道?！暗搅爽F(xiàn)階段，醫(yī)院管理者要更加重視人文關(guān)懷，以服務(wù)對象為中心，提供精細(xì)化的服務(wù)。”

以患者為中心需要策略，在黃東勝看來需要醫(yī)院、醫(yī)生建立同理心的文化氛圍，跟患者“感同身受”“換位思考”。

“醫(yī)生必須有同理心，不僅僅是同情心?！秉S東勝強(qiáng)調(diào)，“在空蕩蕩的手術(shù)室里，患者躺在冷冰冰的手術(shù)床上心里面是很恐懼的。這種感受是沒有躺過手術(shù)床的醫(yī)生不能體會(huì)的。如果醫(yī)生提前來到手術(shù)室，陪伴著患者，甚至牽著患者的手說一說‘你不要擔(dān)心’?；颊咝睦飼?huì)是暖和的，甚至?xí)袆?dòng)一輩子?！?/p>

浙江省人民醫(yī)院從2012年開始以患者為中心推進(jìn)服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)，進(jìn)行一系列提升患者體檢的服務(wù)改進(jìn)?；谝苑?wù)對象為中心的文化，醫(yī)院管理層要求關(guān)注患者就醫(yī)的流程，鼓勵(lì)員工發(fā)現(xiàn)患者需求和服務(wù)流程存在的問題，不斷運(yùn)用PDCA、SOP、信息化等工具進(jìn)行改進(jìn)，提升患者的就醫(yī)體驗(yàn)。

黃東勝指出，“體驗(yàn)就是服務(wù)與滿意之間的橋梁”?；颊咴卺t(yī)院就醫(yī)，涉及到就醫(yī)等待、診療措施、醫(yī)療環(huán)境、醫(yī)療費(fèi)用、醫(yī)療文化等不同環(huán)節(jié)?！叭绻覀冋嫦胍苑?wù)對象為中心改進(jìn)服務(wù)，還是要關(guān)注流程細(xì)節(jié)，很多事情就可以做好。”

比如，醫(yī)院管理層發(fā)現(xiàn)病床管理存在碎片化問題，因此，醫(yī)院希望集中管理，建立入院準(zhǔn)備中心，從醫(yī)院層面提供住院預(yù)約服務(wù)。一些醫(yī)生開始也反對，但是長期堅(jiān)持下來，床位管理效率提升了。

而且，醫(yī)院資源的有效利用也是一個(gè)不斷精細(xì)化的過程，流程的不斷優(yōu)化需要數(shù)據(jù)反饋來修正?？剖掖参环峙洹⒑诵牟》N調(diào)節(jié)決定作出以后，后期需要數(shù)據(jù)化、信息化的校驗(yàn)，然后進(jìn)行二次滿意度的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)新問題然后進(jìn)行新的持續(xù)改善。

“服務(wù)改進(jìn)要形成閉環(huán)”，黃東勝強(qiáng)調(diào)。

趙作偉：圍手術(shù)期的風(fēng)險(xiǎn)管控

“在發(fā)達(dá)國家，住院患者的3.7%～16.6%會(huì)受到傷害。影響患者的所有有害事件，幾乎半數(shù)均與外科治療和服務(wù)相關(guān)。而與手術(shù)安全有關(guān)的問題有半數(shù)是本可避免的死亡或殘疾事故。”大連醫(yī)科大學(xué)附屬第二醫(yī)院院長趙作偉指出。

與手術(shù)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)事件包括醫(yī)療糾紛和不良事件兩類。醫(yī)療糾紛和不良事件的數(shù)據(jù)顯示，圍手術(shù)期風(fēng)險(xiǎn)因素管控非常重要。而且，“醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)無處不在，只有更好地預(yù)防，才是解決問題的最好辦法”。圍手術(shù)期風(fēng)險(xiǎn)因素包括術(shù)前、術(shù)中、術(shù)后三個(gè)方面，趙作偉一一分析了醫(yī)院的實(shí)踐。

在術(shù)前管理上，他強(qiáng)調(diào)要按照時(shí)限要求，規(guī)定時(shí)間完成規(guī)定動(dòng)作。比如，入院兩小時(shí)，完成入院醫(yī)囑；擇期手術(shù)前一天10點(diǎn)前完成術(shù)前醫(yī)囑；入院24小時(shí)完成病情評估；入院24小時(shí)完成靜脈血栓評估；入院后48小時(shí)內(nèi)須有主治醫(yī)師查房記錄；入院后前3天每天1個(gè)病程記錄；三、四級手術(shù)完成術(shù)前討論，一、二級手術(shù)完成術(shù)前小結(jié)；完成麻醉術(shù)前訪視；急診綠色通道。

在術(shù)中管理中，趙作偉強(qiáng)調(diào)要嚴(yán)格執(zhí)行安全核對確認(rèn)的程序。這些確認(rèn)程序包括推進(jìn)手術(shù)室之前的床旁核對、推床邊核對、麻醉實(shí)施前核對、手術(shù)開始前和離開手術(shù)室前核對五道核對程序。其中，第四道核對程序最為重要，也稱術(shù)前暫停，是國際上嚴(yán)格執(zhí)行的一項(xiàng)措施，國內(nèi)醫(yī)院需要高度重視。

在術(shù)后管理上，醫(yī)院高度重視PACU在圍手術(shù)期安全保障的作用，嚴(yán)格把握術(shù)后轉(zhuǎn)入及轉(zhuǎn)出PACU指征。他強(qiáng)調(diào)，病情危重患者應(yīng)由高年資麻醉師陪同做好和ICU及相應(yīng)病區(qū)的交接，病情平穩(wěn)者由有資質(zhì)的麻醉師和手術(shù)室護(hù)士共同護(hù)送患者回病區(qū)。

秦凈：信息化助力質(zhì)管升級

在上海地區(qū)醫(yī)院中，復(fù)旦大學(xué)附屬中山醫(yī)院出院患者最多，三、四級手術(shù)數(shù)量最多。平均住院天數(shù)6.53天，在上海地區(qū)最短；疾病難度指數(shù)（CMI）最高，達(dá)到2.12。

跟全國同層級醫(yī)院一樣，復(fù)旦大學(xué)附屬中山醫(yī)院建立起自己的質(zhì)量管理架構(gòu)——院長負(fù)責(zé)制，醫(yī)院質(zhì)量與安全管理委員會(huì)專司其職，下設(shè)10個(gè)醫(yī)院質(zhì)量與安全管理專門委員會(huì)；同時(shí)，醫(yī)院常設(shè)的職能部門也參與其中；還建立起醫(yī)療質(zhì)量管理制度體系，以18項(xiàng)管理制度為核心。

“這些基本核心制度幾乎每一家醫(yī)院都有，但關(guān)鍵是核心制度怎么樣來落實(shí)?！睆?fù)旦大學(xué)附屬中山醫(yī)院秦凈副院長指出：“我們中山醫(yī)院建立起具有自身特色的醫(yī)療質(zhì)量和安全管理模式，是以患者為中心，全方位、全時(shí)段、全員參與的管理體系。這個(gè)管理體系也是以信息化為依托，通過信息化的手段進(jìn)行規(guī)范化、專業(yè)化和精細(xì)化的關(guān)聯(lián)，并且追求持續(xù)改進(jìn)?！?/p>

中山醫(yī)院信息化建設(shè)走在前列，在上海首家通過了HIMSS?6級認(rèn)證。而且，中山醫(yī)院還在持續(xù)追求創(chuàng)新，依托以電子病歷為核心的信息化，疊加更多管理需求，比如VTE管理。

靜脈血栓栓塞（venous?thromboembolism,?VTE）是血液在靜脈內(nèi)不正常地凝結(jié)，血管完全或不完全阻塞的靜脈回流障礙性疾病。數(shù)據(jù)顯示，住院患者死亡病例中有5.0%～10.0%是靜脈血栓栓塞所致，住院患者含有至少1種VTE的危險(xiǎn)因素，出院后持續(xù)數(shù)周。這一風(fēng)險(xiǎn)管控在發(fā)達(dá)國家早已啟動(dòng)，國內(nèi)醫(yī)療質(zhì)量管理關(guān)注也越來越多。

中山醫(yī)院VTE管理信息化依托于護(hù)理管理平臺進(jìn)行。針對入院患者，護(hù)士對其進(jìn)行評估和再評估；根據(jù)上述評估結(jié)果，后臺計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動(dòng)評定患者的危險(xiǎn)等級，將風(fēng)險(xiǎn)等級判斷結(jié)果自動(dòng)推送到HIS系統(tǒng)，在醫(yī)護(hù)界面同時(shí)預(yù)警；預(yù)警系統(tǒng)還會(huì)自動(dòng)匹配患者的預(yù)防措施。

“這一預(yù)防措施，醫(yī)生可以在其工作站的電腦上查看，系統(tǒng)還可以將信息發(fā)送到主診醫(yī)生的手機(jī)上。”秦凈補(bǔ)充。

此外，2006年，中山醫(yī)院開始啟動(dòng)“非計(jì)劃再次手術(shù)”信息化管理。另外，2009年啟動(dòng)“危急值”管理信息化平臺。如今，這一系統(tǒng)發(fā)展到自動(dòng)遠(yuǎn)程短信來提示醫(yī)生，關(guān)注患者管理。

于曉初：手術(shù)安全核對的改進(jìn)方向

“在手術(shù)安全管理上，國際上主要采用兩種機(jī)制：一個(gè)是行為干預(yù)，通過干預(yù)醫(yī)護(hù)人員行為，提升其安全責(zé)任意識及團(tuán)隊(duì)合作能力，以提升患者手術(shù)安全；一個(gè)是結(jié)局監(jiān)測，醫(yī)務(wù)人員上報(bào)或管理人員主動(dòng)收集患者安全結(jié)局，對患者安全情況進(jìn)行評價(jià)和比較以提升安全?！北本﹨f(xié)和醫(yī)院原副院長于曉初指出。

她進(jìn)一步指出，“即使在最頂尖的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，手術(shù)安全已知原則也沒有得到完全貫徹。這樣的評估應(yīng)該引起醫(yī)院的反思”。

因此，建立臨床可操作、管理可監(jiān)測的圍術(shù)期患者安全系統(tǒng)是尤為重要的，手術(shù)安全核對表執(zhí)行是其中重要一環(huán)。手術(shù)安全核對表2008年由世界衛(wèi)生組織提出，同年，北京協(xié)和醫(yī)院麻醉科將其譯介進(jìn)來。2010年，原衛(wèi)生部辦公廳發(fā)布《手術(shù)安全核對制度》通知，要求在全國推廣實(shí)施手術(shù)安全核查表。它隨后也被寫進(jìn)醫(yī)院等級評審標(biāo)準(zhǔn)。

不過，手術(shù)安全核對在國內(nèi)醫(yī)院執(zhí)行依然不力。于曉初收到的調(diào)查反饋有：臨床醫(yī)生認(rèn)為核對表太復(fù)雜，在緊張的工作中沒有時(shí)間來填表，而且對每一個(gè)項(xiàng)目的意義并不十分了解；管理措施也有問題，每逢上級來檢查，就是績效加罰款；沒有好的監(jiān)測工具，無法跟蹤監(jiān)測。

在手術(shù)安全核對表執(zhí)行中，世界衛(wèi)生組織推薦由巡回護(hù)士來做。不過，國內(nèi)護(hù)士則反映，“我們做這個(gè)工作，醫(yī)生批評我們影響他們的時(shí)間”。

于曉初獲得的反饋結(jié)果是，手術(shù)安全核對應(yīng)該由麻醉醫(yī)生來執(zhí)行，融入到麻醉醫(yī)生的工作站中，便于執(zhí)行和監(jiān)測。麻醉醫(yī)生崗位相對固定，具有一定的領(lǐng)導(dǎo)力。另外，安全核對執(zhí)行的質(zhì)量監(jiān)督，可以交給巡回護(hù)士。

張杰：以JCI和卓越績效準(zhǔn)則為基準(zhǔn)的質(zhì)管模式探索

鄂東醫(yī)療集團(tuán)位于湖北省黃石市，由黃石中心醫(yī)院、黃石中醫(yī)院、黃石婦幼醫(yī)院等三甲醫(yī)院平行整合而成?！搬t(yī)療質(zhì)量是院長管理的抓手。質(zhì)量管理制度目前都已經(jīng)在墻上和書上，問題是醫(yī)療質(zhì)量管理如何能夠落地，如何入腦入心，最后產(chǎn)生效益？”鄂東醫(yī)療集團(tuán)總院長張杰開門見山拋出這樣的問題。

張杰自己給出的回答是，引入一些國際化質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合三甲評審標(biāo)準(zhǔn)，同步推動(dòng)建立醫(yī)院自身的質(zhì)量管理體系；同時(shí)，也只有“讓每一個(gè)層級的員工能夠由被動(dòng)到主動(dòng)，質(zhì)量管理才能做到位”。

目前，集團(tuán)內(nèi)部兩家醫(yī)院分別在2015年和2017年通過JCI評審。目前，國內(nèi)83家醫(yī)院通過JCI認(rèn)證。這一質(zhì)量管理體系被認(rèn)為是對患者安全和質(zhì)量改進(jìn)的標(biāo)桿。而且，集團(tuán)響應(yīng)地方政府質(zhì)量獎(jiǎng)評審，引入卓越績效模式。

三甲評審、JCI、卓越績效模式，不同模式看似不同，但是張杰指出不同管理體系之間存在對應(yīng)和互補(bǔ)關(guān)系。比如，基于這些不同的質(zhì)量體系，決策層識別出醫(yī)院運(yùn)營的8個(gè)關(guān)鍵工作過程和6個(gè)關(guān)鍵支持過程，建立起細(xì)化的質(zhì)量管理體系。

張杰強(qiáng)調(diào)，“不同的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)從不同的角度上發(fā)展自己的體系。我們要把最好的標(biāo)準(zhǔn)、不同的體系融入到醫(yī)院的整體的管理”；還要“以運(yùn)營過程的流程再造及其績效測量為核心”。集團(tuán)的新質(zhì)量管理體系，“以戰(zhàn)略為頂層設(shè)計(jì)，以顧客和員工為關(guān)注焦點(diǎn)，以運(yùn)營過程的流程再造及其績效測量為核心”。

張杰指出，醫(yī)院下一步要納入更多的質(zhì)量體系，比如HIMSS7認(rèn)證等，將其融入進(jìn)來，建立大質(zhì)管的模式，“從點(diǎn)到面的立體化質(zhì)量管理體系”；還要以管理為抓手，做到“全員參與”“讓質(zhì)量管理入心入腦”，讓質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)、流程約束行為。

“質(zhì)管無疆。質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)，是一個(gè)沒有終點(diǎn)的旅程。”張杰強(qiáng)調(diào)。

茅月存：構(gòu)建醫(yī)院質(zhì)量安全文化

2017年7月，浙江省寧波市第二醫(yī)院高分通過JCI學(xué)術(shù)型醫(yī)學(xué)中心評審。該院副院長茅月存認(rèn)為，醫(yī)院要樹立以患者為中心、質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的安全理念；要通過制度流程建設(shè)，將安全理念化為行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)；通過管理措施、激勵(lì)措施將制度化為行動(dòng)習(xí)慣；樹立安全的態(tài)度和信念，建立安全文化。

在安全文化的推動(dòng)策略上，他強(qiáng)調(diào)要重視不良事件通報(bào)，要有檢測指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，重視預(yù)案演習(xí)。茅月存談道，醫(yī)院鼓勵(lì)員工進(jìn)行不良事件上報(bào)，建立信息化上報(bào)機(jī)制，隨時(shí)隨地都可以執(zhí)行，而且通報(bào)一例獎(jiǎng)勵(lì)30元。

這樣的安全文化觀與JCI質(zhì)量管理體系是相通的。他以JCI為抓手構(gòu)建醫(yī)院質(zhì)量安全文化。這首先需要理念的轉(zhuǎn)變，以患者為中心，以患者需求為導(dǎo)向；樹立大質(zhì)量觀，重視循證依據(jù)，建立數(shù)據(jù)思維；預(yù)防為主，防患于未然，重視后勤保障服務(wù)與患者安全的關(guān)系。

注重標(biāo)準(zhǔn)建立，醫(yī)院修訂完成院科級制度420余項(xiàng)，工作流程246項(xiàng)，各級應(yīng)急預(yù)案120余項(xiàng)，各類規(guī)范280余項(xiàng)。重視標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)，醫(yī)院建立管理體系，強(qiáng)化培訓(xùn)演練，強(qiáng)調(diào)追蹤督查，落實(shí)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目，關(guān)注服務(wù)流程再造。

基于JCI實(shí)踐，茅月存總結(jié)，質(zhì)量管理指標(biāo)還要重視設(shè)備設(shè)施、后勤服務(wù)、消防安全、物資供應(yīng)、?；饭芾砼c患者安全的關(guān)系；管理形式要標(biāo)準(zhǔn)化、常態(tài)化、可持續(xù)；管理機(jī)制要堅(jiān)持問題導(dǎo)向、重視原因分析、找出系統(tǒng)問題；醫(yī)院安全文化應(yīng)該強(qiáng)調(diào)非懲罰性、全員參與、持續(xù)改進(jìn)，同時(shí)又要按標(biāo)準(zhǔn)行事、以制度管理。

“如何真正把質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)作為長效機(jī)制，轉(zhuǎn)化為員工的自覺行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)人人參與質(zhì)量管理？”茅月存認(rèn)為依然存在可以改進(jìn)的地方。