PDCA循環(huán)法在石油管道工程項目經(jīng)營管理中的應(yīng)用

王 瑞，劉井鐸，劉季月

中國石油管道局工程有限公司第四分公司，河北 廊坊

1.引言

在管道行業(yè)的不斷發(fā)展和市場需求發(fā)生變化的背景之下，中國石油管道工程的經(jīng)營管理問題對行業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了限制。對管道行業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題進行剖析，提出運用PDCA (plan do check action)循環(huán)的管理辦法。該方法可對中國石油管道企業(yè)中存在的經(jīng)營管理問題作出改進和完善，保證企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

2.PDCA循環(huán)法的概念

PDCA循環(huán)法是將質(zhì)量管理分為4個階段，即計劃、執(zhí)行、檢查、調(diào)整。質(zhì)量管理的基本方法是在管理過程中要求工作按照計劃編制、計劃實施、檢查實施效果，將存在的問題留待下一循環(huán)去解決[1]。

作為質(zhì)量管理的基本方法，PDCA循環(huán)廣泛適用于企業(yè)及企業(yè)內(nèi)部職能部門、生產(chǎn)車間、個人。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方針目標，各級部門形成PDCA循環(huán)，層層循環(huán)。一個循環(huán)運行結(jié)束，生產(chǎn)質(zhì)量就會進步一點，然后再制定下一個循環(huán)，再運轉(zhuǎn)、再提高。通過不斷循環(huán)，不斷解決各種問題，管理水平也會不斷地提高和上升。

3.管道項目經(jīng)營管理現(xiàn)狀

3.1.經(jīng)營管理理念淡薄

管道行業(yè)，施工企業(yè)往往比較注重市場開發(fā)、施工份額、施工進度、質(zhì)量安全，認為抓好施工是關(guān)鍵，質(zhì)量安全不出問題是“王道”，忽視了經(jīng)營管理的重要性。項目經(jīng)營管理貫穿于項目的始終，各項管理的成敗，最終都由不同的經(jīng)營成果來體現(xiàn)。

3.2.經(jīng)營管理人員短缺

管道施工進展飛快，人員短缺與快速發(fā)展形成了最主要的矛盾。部分施工企業(yè)未重視人才培養(yǎng)，人才斷檔、流失嚴重，致使項目經(jīng)營管理舉步維艱。項目普遍缺乏懂經(jīng)營、善施工的復(fù)合型管理人才。

3.3.預(yù)算管理不能有效統(tǒng)一

工程項目不僅包含施工，還包括招投標、合同簽訂、施工準備、竣工驗收、交付使用等過程，需要有機結(jié)合起來才能構(gòu)成項目全過程管理。國內(nèi)施工企業(yè)深受傳統(tǒng)預(yù)算管理觀念的影響，管道施工中只關(guān)注預(yù)算管理，缺少全過程成本管理，對新時期形勢認識不足，只控制施工過程中的人工費、材料費、機械費等，忽視其他階段的預(yù)算管理，花費大量的人力、物力、財力在施工預(yù)算上，但效果卻不理想。

3.4.缺乏激勵約束機制

管理水平的高低直接影響項目的效益，但在目前施工企業(yè)項目管理中，存在著許多問題，其中缺少考核激勵約束機制就是問題之一。對項目經(jīng)營管理人員缺少完整的考核體系，沒有合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，項目效益的好壞對管理者的收入、升遷等沒有影響。缺少績效考核的導(dǎo)向作用，項目管理人員工作的主動性、積極性不強，項目管理粗放。

3.5.資金嚴重短缺

施工企業(yè)普遍存在應(yīng)收賬款掛賬時間長、金額大的現(xiàn)象，一方面占用了企業(yè)大量的資金，使企業(yè)處于墊資經(jīng)營，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)率降低；另一方面由于企業(yè)的資金鏈條緊張，企業(yè)沒有足夠的資金償還債務(wù)，施工生產(chǎn)不能保持正常連續(xù)性，甚至資金鏈斷裂，嚴重影響企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。

3.6.項目成本體系缺失

工程項目是施工企業(yè)的主業(yè)，經(jīng)營成果是企業(yè)能否生存的關(guān)鍵，成本管理水平的高低直接關(guān)系到項目成敗。目前，部分施工企業(yè)管理水平仍然比較粗放，成本控制措施過于簡單，沒有嚴格強化施工生產(chǎn)管理、成本指標逐級分解、指標量化考核等，導(dǎo)致成本控制不嚴格、核算不真實，項目效益得不到保證。

4.PDCA循環(huán)法在項目經(jīng)營管理中的應(yīng)用

4.1.計劃階段

在項目實施前，編制切實可行的經(jīng)營計劃。首先，根據(jù)實際情況發(fā)現(xiàn)項目經(jīng)營管理中的問題；其次，找到一個準確的管理目標，分析問題產(chǎn)生的原因；再次，根據(jù)工程情況選取合適的方案，解決問題；最后，綜合考慮工程項目整體情況，制定一份準確周密的項目計劃，不但要制定總體目標，還要有階段目標，制定出具體的行動方案。① 在成本管理方面，項目管理人員要結(jié)合相關(guān)的工作任務(wù)，制定針對性的成本控制制度，參照管理流程、管理措施、工藝技術(shù)、施工范圍、資源配置及成本控制辦法等形成規(guī)范化的文件；② 在分包管理方面，分包單位必須遵循投標要求，保證不可替換人員能夠按時到崗，機器設(shè)備完好無缺，對于一些無法勝任工作的管理人員和施工人員要立即更換和調(diào)整，確保各項工作順利進行；③ 在變更索賠方面，項目管理人員要依據(jù)合同、招標文件等資料，尋找變更索賠點，通過技術(shù)、物資采購等部門的有機結(jié)合，采取必要的激勵手段，制定項目的總體收入計劃；④ 在賬款回收方面，經(jīng)營人員與財務(wù)人員要緊密配合，分解合同付款計劃，掌握業(yè)主、監(jiān)理等單位的管理流程、表單等，制定詳細的收款計劃，確保項目的正常運營。

4.2.執(zhí)行階段

制定經(jīng)營計劃后，必須按照計劃進行項目管理，執(zhí)行過程是項目最重要的階段。實施階段作為保證管道工程項目高效完成最關(guān)鍵的部分，主要工作是根據(jù)計劃階段制定的方案，高效開展相關(guān)作業(yè)。① 通過考勤方式保證項目管理者始終按照項目要求在施工現(xiàn)場開展管理工作，提高施工效率；② 項目負責(zé)人應(yīng)當和相應(yīng)的內(nèi)部機組簽訂內(nèi)部承包協(xié)議，通過對參建機組加以管理的方式，保證機組管理制度的完善；③ 根據(jù)項目實際情況對各參建單位制定的管理制度加以完善，構(gòu)建起相應(yīng)的績效保證體系，通過各單位間的協(xié)調(diào)配合，保證項目負責(zé)人能夠?qū)椖窟M行高效管理。對業(yè)務(wù)部門的監(jiān)督考核至關(guān)重要，可以通過勞動競賽、檢查、評比、上級部門反饋等手段監(jiān)督實施部門對計劃實施的執(zhí)行情況。

4.3.檢查階段

PDCA循環(huán)法第三階段即質(zhì)量效果的檢查，以制定的管理制度措施或計劃為依據(jù)，分別對經(jīng)營結(jié)果和實際執(zhí)行效果有無達到預(yù)期目標進行檢查，包括效果評估、驗證性和效果檢查等內(nèi)容以及方案是否利于項目實施、目標是否達成等，只有完成檢查后才能得出結(jié)論。完成階段目標后，要及時進行總結(jié)分析，將實際情況和預(yù)期目標進行對比，分析采取的策略和產(chǎn)生的效果。

檢查經(jīng)營效果時，應(yīng)充分運用圖表工具進行分析。在分析過程中，需要重點關(guān)注以下幾點工作：① 目標成本是否得到有效實施；② 成本控制是否落實到實處、有無進行成本分析、糾偏；③ 變更簽證是否與施工進度同步，基礎(chǔ)資料是否齊全、完整；④ 應(yīng)收賬款是否按照合同約定收回，應(yīng)付賬款是否足額支付；⑤ 項目內(nèi)控是否有效的運行，全員是否遵守。

4.4.調(diào)整階段

調(diào)整階段是對計劃執(zhí)行過程中經(jīng)過檢查、自我糾偏還不能解決的問題，找出原因、協(xié)調(diào)溝通、制定方案、遵照處理的過程。需要注意以下問題：① 對于可以通過溝通能解決的問題，不要輕易修改項目計劃，保證項目按期完成；② 對于確實需要調(diào)整計劃實施的工作，不僅要制定出解決問題的措施，還必須分析產(chǎn)生問題的原因，防止類似問題重復(fù)出現(xiàn)；③ 針對出現(xiàn)問題的原因，應(yīng)出臺考核管理辦法，嚴格進行獎懲管理，確保項目計劃的嚴肅性，并推動建立相應(yīng)管理體系；④ PDCA循環(huán)的第4個環(huán)節(jié)是管理的最后一環(huán)，也是新一輪管理的開始一環(huán)，處理計劃同時也成為新的計劃，必須遵循規(guī)范性、嚴肅性，解決好執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，保證項目經(jīng)營管理的順利實施。

5.結(jié)語

結(jié)合工作實際，將PDCA循環(huán)管理理論的4個階段運用在管道項目經(jīng)營管理當中。企業(yè)的各個部門或各個環(huán)節(jié)以PDCA循環(huán)法作為基本的工作管理方法，彼此協(xié)同、相互促進，則會對施工企業(yè)的管理和決策起到重要的作用。