以案例剖析乳品企業(yè)管理經(jīng)銷商的學(xué)問

文/趙艷豐

（大連交通大學(xué)工商管理學(xué)院）

目前，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)步入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)也成功實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型升級，但是國內(nèi)大部分乳品企業(yè)的營銷觀念仍處于“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”的階段，而反觀國際上大牌的乳制品生產(chǎn)商早已經(jīng)秉持“以市場、顧客為導(dǎo)向”的營銷觀念。國內(nèi)許多乳品企業(yè)仍是沿襲著粗放式的管理方式來對待經(jīng)銷商，對經(jīng)銷渠道的建設(shè)不重視、經(jīng)銷商的終端盈利能力較弱等問題凸顯，經(jīng)銷商管理方面的薄弱已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了我國乳品企業(yè)的發(fā)展壯大，部分問題甚至威脅到了企業(yè)的生存。本文以B公司為案例，探討乳品企業(yè)在經(jīng)銷商管理方面所面臨的問題，并給出相應(yīng)的解決方案，希望能給讀者帶來啟示。

B公司是以乳制品開發(fā)為主，集科研、生產(chǎn)、銷售于一體的現(xiàn)代化乳制品專業(yè)企業(yè)，在業(yè)界具有良好的品牌效應(yīng)。多年以來，B公司一直以生產(chǎn)為主，雖然憑借優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品贏得了消費(fèi)者口碑，但是其市場拓展卻一直處于被動的游離狀態(tài)，并沒有形成完善的經(jīng)銷商管理體系，這種現(xiàn)狀亟待改善。

經(jīng)銷商管理的問題匯總

忽視對經(jīng)銷渠道的建設(shè)

B公司作為一家傳統(tǒng)的乳制品生產(chǎn)企業(yè)，其營銷觀念并沒有跟上時(shí)代發(fā)展的腳步，仍停留在產(chǎn)品觀念和推銷觀念的階段，其缺乏嚴(yán)密的營銷計(jì)劃、詳細(xì)的市場調(diào)研，公司管理層并沒有把營銷工作提升到戰(zhàn)略高度，更不可能把經(jīng)銷商管理提升到競爭策略層面去規(guī)劃。尤其在經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不景氣、人工成本增加等因素的影響下，B公司不愿耗費(fèi)資源去“創(chuàng)新”，寧愿在“薄利多銷”的模式下，安逸地享用著價(jià)格戰(zhàn)帶來的那份市場“配額”。

更可怕的是，B公司的管理者依然秉持著“皇帝女兒不愁嫁”的經(jīng)營理念，心里盤算著把產(chǎn)品做好后，銷售是水到渠成的事；只要企業(yè)努力做好產(chǎn)品推銷，消費(fèi)者就自然會購買。具體表現(xiàn)為“我賣什么，人們就買什么”，關(guān)鍵是“會不會吆喝”。B公司忽視經(jīng)銷渠道的作用，對待經(jīng)銷商的方式僅限于日常關(guān)系的維護(hù)。但行業(yè)洗牌猶如大浪淘沙，一個(gè)乳品企業(yè)若沒有成熟的營銷理念，那么其注定會被市場淘汰。

B公司雖然擁有遍布22 個(gè)省市的200 多家經(jīng)銷商銷售網(wǎng)絡(luò)，但這些經(jīng)銷商的運(yùn)營仍然處于各自為政的狀態(tài)，造成經(jīng)銷商與公司之間合作的低質(zhì)量、低效率，使得營銷很難產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，缺乏互動。但把產(chǎn)品做細(xì)、做大、做深，經(jīng)銷商就必須做好分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。現(xiàn)在B公司缺少對經(jīng)銷商在分銷網(wǎng)絡(luò)方面的引導(dǎo)和政策支持，部分經(jīng)銷商盲目地在所轄區(qū)域增加銷售網(wǎng)點(diǎn)，但是單純地增加銷售量，并不能有效地發(fā)揮分銷網(wǎng)絡(luò)在品牌推廣、物流、資源共享等方面的作用。

目前，B公司在一級渠道大多采取經(jīng)銷商的模式，只有少部分重點(diǎn)區(qū)域由公司直營，單一的渠道結(jié)構(gòu)在無形之中降低了企業(yè)的市場覆蓋率。同時(shí)，B公司為保護(hù)經(jīng)銷商的利益一直采用在一個(gè)地方只設(shè)立一家代理商的方式，為了增加市場覆蓋率，公司當(dāng)前只能鼓勵(lì)經(jīng)銷商增加門店數(shù)量。

缺乏對經(jīng)銷商的系統(tǒng)性管理

B公司對經(jīng)銷商的管理向來無原則，公司成立以來一直沒有一個(gè)像樣的經(jīng)銷商評估系統(tǒng)。當(dāng)市場部的營銷人員遇到經(jīng)銷商的選擇、退出和獎勵(lì)等問題，因?yàn)槿鄙俳y(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，處理起來過于隨意，很容易導(dǎo)致“人情化”管理。另外，B公司對經(jīng)銷商缺乏科學(xué)的管理和規(guī)劃，造成在對經(jīng)銷商所承諾的事情、所要進(jìn)行的業(yè)務(wù)以及良好的商機(jī)面前，往往依據(jù)經(jīng)驗(yàn)來判定做或不做，結(jié)果影響了執(zhí)行力，害怕承擔(dān)由此帶來的風(fēng)險(xiǎn)，畢竟不知道風(fēng)險(xiǎn)可以到什么程度，影響到底有多大。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商的能力有限，雖然很多經(jīng)銷商認(rèn)為他們經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營，已經(jīng)得到了一定的社會資源和管理心得，管理門店綽綽有余。但這種管理模式在經(jīng)銷商發(fā)展初期，或者說還不成規(guī)模時(shí)的確可以用，但是當(dāng)經(jīng)銷商發(fā)展到一定階段，尤其是涉及到市場開發(fā)、終端管理、促銷推廣、倉儲管理、物流管控等就很難厘清，在這個(gè)階段往往會出現(xiàn)交接新品滯后、終端差、費(fèi)銷比控制不當(dāng)、物流不及時(shí)等現(xiàn)象。這時(shí)就需要對經(jīng)銷商的市場行為進(jìn)行統(tǒng)一管理，但是B公司管理層始終沒有意識到這點(diǎn)。

B公司對經(jīng)銷商的系統(tǒng)培訓(xùn)偏少。其實(shí)，全國超過200 家的經(jīng)銷商隊(duì)伍乃是企業(yè)的寶貴財(cái)富，可以說是市場的優(yōu)勢資源。作為嘗試，2017年底B公司召開了第一次經(jīng)銷商年會，對銷售業(yè)績比較好的經(jīng)銷商在會議上給予表揚(yáng)與激勵(lì)，而且增加新的微信溝通渠道。現(xiàn)在在每次銷售政策、新品推出之前，都會向經(jīng)銷商征詢意見與建議，使得經(jīng)銷商有自己是企業(yè)一員的參與感，覺得自己是企業(yè)的一部分，自己的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展密不可分。但是這樣的會議偏少，B公司應(yīng)該意識到在這方面的不足，將經(jīng)銷商年會長期、定期舉辦下去。

經(jīng)銷商的終端盈利能力較弱

B公司并沒有建立完善的市場價(jià)格管理體系，有些市場的產(chǎn)品價(jià)格長期調(diào)整不到位。公司一味關(guān)注量的擴(kuò)張，總希望能夠開幾個(gè)店，盲目追求銷售網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量，以為這樣就能增加銷量，甚至沒有意識到乳制品的真正買家是顧客而不是經(jīng)銷商，忽略加強(qiáng)終端的管理和服務(wù)，所以市場銷售情況得不到改善，市場份額自然就無法實(shí)現(xiàn)增長。另外B公司對經(jīng)銷商的銷售培訓(xùn)嚴(yán)重不足，店員缺乏專業(yè)知識，服務(wù)創(chuàng)新匱乏，很難向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。以上這些都導(dǎo)致了銷售終端的盈利能力非常之弱。

解決方案

綜合以上問題可以看出，B乳業(yè)公司的渠道管理存在明顯的不足，問題十分突出，管理者如果想要將企業(yè)繼續(xù)做大、做強(qiáng)，就務(wù)必要改善現(xiàn)有的渠道管理體系，具體對策如下。

強(qiáng)化經(jīng)銷商盈利能力

如今，乳業(yè)市場的競爭歸根結(jié)底是渠道和終端營銷能力的競爭。因此，B公司應(yīng)該把重心側(cè)重在終端渠道的服務(wù)上，強(qiáng)化對經(jīng)銷商盈利能力的培養(yǎng)。具體可以實(shí)施以下方案：第一，成立強(qiáng)化區(qū)域的營銷幫扶機(jī)制。所謂幫扶機(jī)制就是公司聘請外部顧問，一個(gè)區(qū)域一個(gè)區(qū)域的做細(xì)，并找示范區(qū)域來提升經(jīng)銷商終端的營銷能力。第二，提升終端經(jīng)銷商對客戶的服務(wù)能力，換句話說就是公司把產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商如何把產(chǎn)品賣給消費(fèi)者，同時(shí)還可以進(jìn)行導(dǎo)購員素質(zhì)培訓(xùn)、活動推廣培訓(xùn)、產(chǎn)品知識培訓(xùn)等。更重要的是派遣顧問或區(qū)域經(jīng)理到現(xiàn)場對經(jīng)銷商進(jìn)行實(shí)際的指導(dǎo)，通過活動的效果，直接促進(jìn)經(jīng)銷商服務(wù)能力的提升。第三，建立終端的服務(wù)手冊，包括門店推薦、終端產(chǎn)品的布置、終端活動的規(guī)劃、團(tuán)購聯(lián)盟的做法等。通過體系化的建設(shè)，讓經(jīng)銷商在市場競爭的環(huán)境中體系化作戰(zhàn)，從中擴(kuò)大戰(zhàn)果。

加快經(jīng)銷渠道的整合

一是線上線下整合。B公司主要以線下門店作為零售渠道，過去十幾年經(jīng)歷了飛速發(fā)展。但是近幾年受互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的影響，消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生了重大變化，因此該公司將新的增長點(diǎn)瞄準(zhǔn)在線上。

B公司結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，將電商平臺定位為零售渠道的補(bǔ)充，在這個(gè)戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，該公司將電商平臺上產(chǎn)生的所有銷售利潤，扣除運(yùn)營成本后的所有收益全額返還給經(jīng)銷商。這種整合式營銷戰(zhàn)略既能利用好網(wǎng)絡(luò)營銷平臺，又可以充分保護(hù)實(shí)體店的利益和積極性，走出一條雙贏互動的發(fā)展之路。

二是品牌整合。目前B公司有兩個(gè)子品牌，通過對經(jīng)銷渠道進(jìn)行整合，成立品牌事業(yè)部，在大區(qū)層面上讓每個(gè)品牌各有一位區(qū)域經(jīng)理與經(jīng)銷商進(jìn)行管理，按照區(qū)域劃分界限。這樣便于廠家與經(jīng)銷商之間、經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間進(jìn)行溝通，經(jīng)銷商的經(jīng)營方式由被動變?yōu)橹鲃?。B公司可以派出人員幫助各品牌經(jīng)銷商厘清各自服務(wù)的差異化和專業(yè)化，將各家經(jīng)銷商的特長進(jìn)行整合，在滿足消費(fèi)者差異化需求的同時(shí)，營造一個(gè)健康的區(qū)域市場。

加強(qiáng) 對經(jīng)銷商的管理

一是選擇經(jīng)銷商標(biāo)桿。B公司需要挑選出一批優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商作為標(biāo)桿來重點(diǎn)培養(yǎng)，從營銷團(tuán)隊(duì)組建，到分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，到售后服務(wù)等方面進(jìn)行全方位培訓(xùn)和輔導(dǎo)。如果這些標(biāo)桿經(jīng)銷商能夠順利成長和發(fā)展起來，那么推廣和復(fù)制這種模式就相對容易得多，經(jīng)銷商管理的展開也就相應(yīng)降低了難度，并會逐步淘汰掉一批無培育前途的小經(jīng)銷商。

二是培訓(xùn)經(jīng)銷商。對于已經(jīng)建立深度合作關(guān)系的經(jīng)銷商，B公司每年應(yīng)對他們進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，例如乳業(yè)經(jīng)銷商如何運(yùn)用營銷組合策略，如何留人和用人，使其基本素質(zhì)適應(yīng)公司的發(fā)展要求，讓雙方合作更加高效、默契，通過頻繁的培訓(xùn)、溝通，也會使雙方的經(jīng)營理念更趨向一致。由于B公司現(xiàn)在的經(jīng)銷商模式多為夫妻店，女人負(fù)責(zé)店內(nèi)銷售，男人負(fù)責(zé)宣傳與售后，開分店更是全家總動員，干勁十足。但是當(dāng)經(jīng)銷商銷量達(dá)到一定階段后就需要增加人員，而增加人員后總覺得不好管理，銷量增長到一定階段后找不到目標(biāo)，市場風(fēng)險(xiǎn)控制能力極弱。成長起來的經(jīng)銷商雖然已經(jīng)擁有了大量資金、市場資源和很強(qiáng)的銷售能力，卻原地駐足不能突破，銷售陷于起伏不定，甚至下降的狀態(tài)。

需要讓在傳統(tǒng)市場中成長起來的經(jīng)銷商，慢慢習(xí)慣于當(dāng)一個(gè)“行商”，而不是一個(gè)“坐商”。當(dāng)下，乳品企業(yè)的經(jīng)銷商普遍以“坐等上門”為銷售經(jīng)營模式，客人來買，商家就賣。對商家而言，純粹通過這種單一模式勢必會限制其進(jìn)一步發(fā)展。商家必須要拓展銷售渠道，而在此過程中，如何良好運(yùn)作自身店面以開發(fā)市場，成為商家獲取更大利潤的關(guān)鍵。乳品企業(yè)應(yīng)該把經(jīng)銷商作為自己的“伙伴”、自己的“員工”，如何幫助“伙伴”成長，為“員工”提供幫助，是乳品企業(yè)渠道管理的一項(xiàng)重要工作。

幫助“伙伴”成長主要是觀念的轉(zhuǎn)變，這是第一步，也是最困難的一步。讓經(jīng)銷商參與在營銷體系中，讓“坐商”向“行商”、從粗放經(jīng)營到精耕細(xì)作的思路、短期意識向戰(zhàn)略意識轉(zhuǎn)變，讓經(jīng)銷商成為營銷體系中的一員。告訴經(jīng)銷商，公司未來的發(fā)展方向是什么，未來要達(dá)到什么目標(biāo)，以便加深經(jīng)銷商對公司的認(rèn)可，激勵(lì)經(jīng)銷商和公司為了共同的理想和目標(biāo)而奮斗。

另外，B公司在為經(jīng)銷商提供培訓(xùn)時(shí)，應(yīng)該加強(qiáng)自身形象建設(shè)，積極履行所應(yīng)該承擔(dān)的社會責(zé)任，為經(jīng)銷商樹立榜樣。

三是扶持經(jīng)銷商。B公司要把握好經(jīng)銷商跨階段遇到的問題：幫助經(jīng)銷商做好3～5 年的發(fā)展規(guī)劃；在不同時(shí)期用不同的思維邏輯來準(zhǔn)確把握品牌定位，掌握產(chǎn)品更新?lián)Q代的時(shí)機(jī)；指導(dǎo)經(jīng)銷商建立系統(tǒng)信息化、規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，建立良好的財(cái)務(wù)報(bào)表，每月、每季度與經(jīng)銷商分析銷售數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，多方面培養(yǎng)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員，和經(jīng)銷商一同建立適合的人員考核體系。

B公司的現(xiàn)狀決定了其無法對每一個(gè)經(jīng)銷商實(shí)行一對一的精細(xì)化管理和服務(wù)。所以B公司若要管理好經(jīng)銷商，就必須對經(jīng)銷商進(jìn)行分類，區(qū)分不同經(jīng)銷商的運(yùn)營差異。公司可以通過二八定律原則，梳理出一批標(biāo)桿性的核心經(jīng)銷商，與這些經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。對于這批經(jīng)銷商，公司需要天天拉著他們來做榜樣，推薦他們成功的邏輯，以此發(fā)揮榜樣的作用，進(jìn)而把這種榜樣性釋放到整個(gè)經(jīng)銷商群體當(dāng)中去。這種方式可以為銷售業(yè)績不好的經(jīng)銷商提供銷售方法，還可以贏得更多經(jīng)銷商的信賴和推薦，進(jìn)一步提升了經(jīng)銷商的忠誠度。

結(jié)語

綜合以上，B公司目前的渠道建設(shè)過于扁平，導(dǎo)致市場覆蓋率低。其公司的區(qū)域營銷人員應(yīng)該協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)各自區(qū)域的空白市場，幫助經(jīng)銷商建設(shè)分銷商網(wǎng)絡(luò)，通過充分嫁接和整合渠道資源，建立渠道一體化的營銷價(jià)值鏈，有效覆蓋市場，提高渠道的執(zhí)行力，進(jìn)而提升企業(yè)的競爭力。這種扶持模式的核心動力來自于廠家、經(jīng)銷商以及分銷商之間的“三位一體”，不僅理念高度一致，而且共同組建的營銷價(jià)值鏈可以為三方帶來共贏和可持續(xù)發(fā)展。

另外，單個(gè)經(jīng)銷商在市場投入的預(yù)算都是有限的，有限的費(fèi)用也影響了經(jīng)銷商運(yùn)作活動的質(zhì)量，可能只差一度水就開了，但往往就因?yàn)檫@一度之差，產(chǎn)生的效果卻不可同日而語。B公司可以幫助經(jīng)銷商和區(qū)域內(nèi)的其他經(jīng)銷商聯(lián)合出擊，聯(lián)合做活動。這樣無論在活動規(guī)模還是影響力上，都絕非其中任何一家經(jīng)銷商所能獨(dú)立操辦的，活動效果也會令大家都滿意。

總之，隨著我國乳業(yè)行業(yè)競爭的加劇，如何做好經(jīng)銷商管理已成為乳品企業(yè)的核心競爭能力之一。希望行業(yè)內(nèi)企業(yè)能汲取B公司的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在今后的經(jīng)銷商管理上精耕細(xì)作，為企業(yè)的進(jìn)一步騰飛打下堅(jiān)實(shí)的根基。