新電改背景下電網(wǎng)企業(yè)的價值鏈再造與管理創(chuàng)新

(國網(wǎng)宜賓供電公司，四川 宜賓 644000)

2015年3月中共中央、國務(wù)院出臺《關(guān)于進一步深化電力體制改革的若干意見》(以下簡稱“新電改”)，核心內(nèi)容之一就是確立電網(wǎng)企業(yè)新的盈利模式，不再以購銷差價作為收入來源，而是按照政府核定的輸配電價收取過網(wǎng)費，開放配售電側(cè)的增量部分，允許民間資本進入[1]。11月國家發(fā)展改革委、國家能源局發(fā)布6個關(guān)于電力體制改革的核心配套文件，新一輪電力體制改革的大幕正式拉開。

世界范圍內(nèi)電力行業(yè)的改革始于20世紀80年代的智利，隨后的英國電改產(chǎn)生了極其深遠的影響，后來電改浪潮開始蔓延至歐洲、北美、南美和亞洲的一些國家和地區(qū)，他們在改革的過程中調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，引入了市場機制[2]，創(chuàng)造了新的運作模式，優(yōu)化了配套管理制度，所積累的經(jīng)驗和成果對當前我國正在進行的新電改具有重要的學(xué)習(xí)和借鑒價值。

1 國外電改回顧與我國電改走向

1.1 國外電改概述

世界上一些國家和地區(qū)在電力改革方面探索出了不少的模式、方法和機制。改革模式方面主要有英國的縱向分離模式、美國的縱向整合模式、法國的一體化擴張模式、日本的引入有限競爭模式[3-4]等；組織結(jié)構(gòu)模式方面，主要通行的5種典型模式有垂直統(tǒng)一壟斷模式、發(fā)電競爭上網(wǎng)模式、限制性躉售競爭模式、完全躉售競爭模式和零售競爭模式[5]；電價機制方面，主要有階梯式電價、兩部電價、分時電價、實時電價、容量電價制、季節(jié)電價制等[6]；市場運行模式方面，出現(xiàn)過批發(fā)市場開放模式、售電側(cè)開放模式、POOL模式、NETA 模式、BETTA模式、PJM模式[7]等。

從多國改革實踐的經(jīng)驗來看，電力行業(yè)的發(fā)、輸、配、售4個環(huán)節(jié)中發(fā)電和售電環(huán)節(jié)可引入市場競爭機制，輸配環(huán)節(jié)具有自然壟斷屬性，最好在政府監(jiān)管下實行壟斷性經(jīng)營[7]。因此，在發(fā)電和售電環(huán)節(jié)引入競爭是電力市場化改革的主要著眼點，從引入競爭的進程來看，通常發(fā)電環(huán)節(jié)是率先引入競爭的環(huán)節(jié)，并隨著售電環(huán)節(jié)逐步引入競爭而得到深化[8]。各國引入競爭機制模式的差別主要在于發(fā)電和售電環(huán)節(jié)引入競爭的次序、程度以及組織電力交易的方式[9]。電力改革的要點有立法調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)重組、市場建設(shè)、市場化建制、監(jiān)管完善，并且都是采取逐步推進、分階段實施的方式[10]。

1.2 我國電改走向

2002年國務(wù)院發(fā)布《電力體制改革方案》，該方案為電力體制改革規(guī)劃了一條“廠網(wǎng)分開、主輔分離、輸配分開、競價上網(wǎng)”的市場化中長期路線，開啟了電力市場化改革的大門，經(jīng)過10多年的推進實施，取得了階段性成就，在發(fā)電側(cè)基本實現(xiàn)了市場化運作[11]。由于售電側(cè)未進行實質(zhì)性市場化改革，所以立法修法滯后、市場機制未建立、價格機制缺失、規(guī)劃與需求失衡、資源浪費等問題仍然存在。新一輪電改主張有序放開輸配以外的競爭性環(huán)節(jié)電價，有序向社會資本開放配售電業(yè)務(wù)，有序放開公益性和調(diào)節(jié)性以外的發(fā)用電計劃，實現(xiàn)市場化競爭，加強監(jiān)管、統(tǒng)籌規(guī)劃，以優(yōu)化電力資源配置，提升社會總體福利[12-13]。其中，電價改革、交易體制機制改革、交易平臺構(gòu)建、發(fā)用電計劃改革、售電側(cè)改革、發(fā)展分布式電源、提高規(guī)劃和監(jiān)管水平是核心的改革任務(wù)。隨著各種政策出臺和各類舉措的實施，電力行業(yè)的發(fā)展將打開新局面，呈現(xiàn)新特征，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1)行業(yè)組織架構(gòu)迎來重大調(diào)整

從國外的發(fā)展經(jīng)驗來看，行業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整是電改的必由之路。我國新電改方案提出了包括放開競爭性環(huán)節(jié)電價、配售電業(yè)務(wù)、發(fā)用電計劃的“三放開、一獨立、三加強”的改革計劃，將形成“管住中間、放開兩頭”的體制架構(gòu)，整個行業(yè)的基本運管格局有了新的變化。電網(wǎng)企業(yè)的職能轉(zhuǎn)變將使其面臨調(diào)整和重組，以輸配業(yè)務(wù)、交易組織、售電業(yè)務(wù)為主要職能的組織將出現(xiàn)，配售端的逐步放開將誕生一批新的市場主體，用戶端獲得直接交易的許可后也將產(chǎn)生一批市場主體。

2)市場機制逐漸發(fā)揮作用

無論是哪國的電改，建立市場機制是重要的目標。電價改革將形成科學(xué)合理的價格體系，輸配電價由政府在社會監(jiān)督下核定，發(fā)售電價直接交易和競爭交易部分由市場機制決定，其余部分由政府定價。價格機制的調(diào)節(jié)作用將強化，競爭加劇、優(yōu)勝劣汰，市場主體的經(jīng)營管理水平將經(jīng)受考驗。此外，供需關(guān)系將會對價格產(chǎn)生很大的影響，供過于求價格下降，反之則升。市場的進入和退出機制將逐步完善，在發(fā)電側(cè)和售電側(cè)都會出現(xiàn)許多資本進入和退出的現(xiàn)象。

3)原有利益格局被打破

利益博弈是推進各國電改不斷調(diào)整、變化、再平衡的重要因素。我國新電改的發(fā)用電計劃改革將使得發(fā)電企業(yè)必須擯棄依靠有保障的電量電價賺錢的方式，必須主動去找市場，與用戶直接交易是把雙刃劍，經(jīng)營管理水平高的企業(yè)將獲得機遇，效率低下、經(jīng)營不善的企業(yè)則將面臨淘汰，呈兩極分化的態(tài)勢。電網(wǎng)企業(yè)則不再靠買電賣電賺取利潤，從中間商變身成為服務(wù)商，破除了“獨買獨賣”的壟斷格局，新的市場主體的介入和直接交易的產(chǎn)生都將使其收益降低。民營售電企業(yè)作為新的利益訴求者將進入電力行業(yè)，分走原有市場主體的份額。

4)產(chǎn)生新的交易平臺和交易關(guān)系

新電改計劃分開電網(wǎng)企業(yè)承擔(dān)交易業(yè)務(wù)的部分，創(chuàng)建電力交易市場，也就是一個新的交易平臺，歐美許多國家在電改中都創(chuàng)建了類似的平臺。在交易平臺上將產(chǎn)生許多新的交易關(guān)系，比如發(fā)電企業(yè)和用戶之間交易、電網(wǎng)企業(yè)和售電公司的交易、售電公司和發(fā)電企業(yè)的交易、售電企業(yè)之間的交易、用戶側(cè)分布式電源提供者和其他市場主體之間的交易等。

5)用戶被賦予更多的權(quán)利

售電側(cè)的市場化，將使得售電市場主體增多，用戶擁有更多的選擇權(quán)利，可以自由地選擇售電企業(yè)，甚至可以直接和發(fā)電企業(yè)進行交易。在供過于求的情況下，用戶的權(quán)力明顯變大。

6)市場主體經(jīng)營管理難點與風(fēng)險凸顯

隨著市場機制的引入，市場主體將面臨巨大的競爭壓力，營銷、成本、效率、技術(shù)、人力資源都將是管理的難點問題。此外，隨著各類自發(fā)性交易活動頻繁，以及各類主體的進入，拖欠款項、違約、投資失敗等風(fēng)險將增大。

7)監(jiān)管難度增加

從國外電改市場運行模式的演進可以看到，監(jiān)管是一個重大難題。售電側(cè)的放開將加大電網(wǎng)的統(tǒng)籌規(guī)劃難度，新的業(yè)務(wù)運作模式下，電網(wǎng)公平接入、項目審批、安全監(jiān)控、市場準入資格審查、價格監(jiān)督、信用核查、環(huán)保監(jiān)察等監(jiān)管工作的難度都將增加。

2 新的背景和趨勢下電網(wǎng)企業(yè)新價值鏈的構(gòu)建

電網(wǎng)企業(yè)是新電改中受影響最大的市場主體，其面臨的挑戰(zhàn)遠大于獲得的機遇，只有改革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型發(fā)展才能有效應(yīng)對新形勢、開創(chuàng)新局面。在壟斷權(quán)力被稀釋后，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)充分轉(zhuǎn)變觀念，用市場化、競爭化的思維來制定新的發(fā)展戰(zhàn)略。價值鏈是一個用來梳理企業(yè)經(jīng)營管理活動，尋找價值創(chuàng)造邏輯和收益獲取方式的強大工具。圖1是根據(jù)已有研究和電網(wǎng)企業(yè)運管實際情況梳理出來的原有價值鏈圖[14-19]。企業(yè)經(jīng)營管理的活動分為基本活動和輔助活動兩大類，基本活動中創(chuàng)造的利潤點主要在售電環(huán)節(jié)，也就是所謂統(tǒng)購統(tǒng)銷賺取差價的方式。輔助活動中，技術(shù)研發(fā)可以降低電網(wǎng)的運維管理成本，精益管理可以減少浪費，都從節(jié)支的角度為電網(wǎng)企業(yè)贏得了更多利潤。

注：星號代表利潤創(chuàng)造點，數(shù)量表示程度。圖1 電網(wǎng)企業(yè)原有價值鏈圖

新電改背景下電網(wǎng)企業(yè)面臨形勢復(fù)雜，競爭壓力空前，以前通過“獨買獨賣”賺差價的價值獲得方式將面臨改變，價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)被破壞，精益管理、技術(shù)研發(fā)等輔助性活動也沒有更多的挖掘空間，電網(wǎng)運維、電網(wǎng)建設(shè)等成本支出活動沒有高額的補貼也將出現(xiàn)問題，因此必須重新構(gòu)建一條價值鏈(見圖2)來定位新的發(fā)展方向和著眼點。

注：星號代表利潤創(chuàng)造點，數(shù)量表示程度。圖2 電網(wǎng)企業(yè)新價值鏈圖

從國外電力改革發(fā)展經(jīng)驗來看，以市場為導(dǎo)向的電力運作模式是大勢所趨，其關(guān)注的重點在交易平臺的建立、市場機制的構(gòu)建、電價體系的完善、投資激勵機制優(yōu)化和服務(wù)質(zhì)量提升等。所以在新電改背景下電網(wǎng)企業(yè)的基本活動也應(yīng)重新設(shè)置，基本活動定義為項目投資運營、交易平臺運作、市場營銷、輸配電、服務(wù)管理。輔助活動設(shè)定為人力資源管理、“互聯(lián)網(wǎng)+”、技術(shù)運營、精益管理。

對比原有價值鏈可知，新的價值鏈是經(jīng)過一系列的拆分、合并、重構(gòu)、新增之后而得出，精煉與豐富了企業(yè)的運營管理內(nèi)容，構(gòu)建了新的業(yè)務(wù)模式和盈利模式，給企業(yè)帶來一些新的發(fā)展方向和新的利潤增長點。具體而言，其改進優(yōu)化點及價值創(chuàng)造邏輯主要包括以下幾個方面。

1)以市場化為導(dǎo)向輸出多個利潤點

電網(wǎng)企業(yè)新鏈的所有活動均以市場化為導(dǎo)向來開展，在原有條件和基礎(chǔ)上進行整合與提升，產(chǎn)生新的利潤點。基本活動和輔助活動都融入了投資分析、價值工程、成本管理、需求分析、多元化等經(jīng)營思維和方法，為利潤的創(chuàng)造打下了良好的基礎(chǔ)。所有活動中只有“交易平臺運作”活動不是利潤創(chuàng)造點，但這恰是平臺化運營的主要方式之一，用到了“免費”的商業(yè)模式，實則是為開展其他經(jīng)營活動做積累、攢“流量”。值得一提的是，輔助活動也都確立了相應(yīng)的盈利目標，打破了將其視為后臺支撐的局限，意在使其走向前臺，直接對接用戶，創(chuàng)造新的收益。

2)利用專有資源創(chuàng)造優(yōu)勢

規(guī)模大、覆蓋廣的輸配電網(wǎng)絡(luò)是電網(wǎng)企業(yè)的專有性資源，所以價值鏈中應(yīng)將輸配電作為一個重要的利潤來源，其實現(xiàn)方式就是收取輸配電的過網(wǎng)費，符合新電改的要求。電網(wǎng)企業(yè)在長期的技術(shù)研發(fā)、應(yīng)用實踐與安全管理中積累了很多的經(jīng)驗和成果，可以視為寶貴的專用性資源，可以把技術(shù)研發(fā)和電網(wǎng)運維整合成技術(shù)運營活動。用經(jīng)營的思維來投資研發(fā)與生產(chǎn)，同時將其應(yīng)用至自身的電網(wǎng)運行維護中，產(chǎn)出技術(shù)成果，輸出給配電、售電公司和一些大體量用戶來盈利。電網(wǎng)企業(yè)在長期服務(wù)用戶的過程中，積累了不少的經(jīng)驗，掌握了不少的需求端信息?；诖?，電網(wǎng)企業(yè)可以使用顧客參與、客戶關(guān)系管理、可視化管理、智能終端服務(wù)等服務(wù)管理手段和方法來主動走向市場、面向顧客，設(shè)計更多更好的增值服務(wù)，創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)模塊來升級原有簡單的服務(wù)活動，將自己打造成為服務(wù)管理解決方案的提供商。

3)開拓創(chuàng)新帶來新機遇

新價值鏈中市場營銷活動豐富了以前購電售電的簡單模式，將通過創(chuàng)造科學(xué)的營銷體系，系統(tǒng)地使用各種方法和手段，推出更多面向需求的產(chǎn)品和服務(wù)類別，創(chuàng)建市場化的定價決策機制[20-21]，開展需求預(yù)測，構(gòu)建新的盈利模式等全面提高市場營銷能力的辦法，搶占更多市場，獲得更多利潤?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”作為社會熱點是新的思維理念，也是強大的信息工具，更是創(chuàng)新型的管理方法，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)充分開展“互聯(lián)網(wǎng)+”的各項活動，建立統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺，整合原有業(yè)務(wù)，開拓延伸性、增值性業(yè)務(wù)，豐富與完善服務(wù)功能，將自身打造成為一個服務(wù)運營商，實現(xiàn)創(chuàng)新式發(fā)展。

4)超前準備規(guī)避未來風(fēng)險

項目投建運營活動將把建設(shè)中心任務(wù)從過去僅停留在電網(wǎng)建設(shè)、運行維護層面的一些論證、規(guī)劃、投建工作拓展為項目化管理任何與經(jīng)營相關(guān)的活動，全流程、科學(xué)化地開展項目可行性論證、投資回收分析、風(fēng)險評估、財務(wù)預(yù)算、計劃制定、過程控制、反饋改進等工作，為開展各類投建運營項目做好提前準備，在提高把控能力的同時擁有更為專業(yè)的風(fēng)險規(guī)避手段。人力資源管理作為一項重要的輔助活動應(yīng)該在新的價值鏈中予以充分重視。一方面，走市場化的轉(zhuǎn)型之路需要培養(yǎng)、更新人才隊伍，新機遇、新挑戰(zhàn)都需要人才去把握應(yīng)對。另一方面，電網(wǎng)公司開展技術(shù)輸出的業(yè)務(wù)可以包含配套人員的輸出，既可以通過提供綜合解決方案更好獲利，也可以解決將來因節(jié)支提效帶來的富余人員安排問題。這些人力資源的管理問題都需要建立完善的人力資源管理制度體系及配套方法工具，所以應(yīng)將其打造為一項重要輔助活動。

3 基于新價值鏈的管理創(chuàng)新建議

新價值鏈的構(gòu)建找到了一些新的價值創(chuàng)造方式和利潤增長點，使電網(wǎng)企業(yè)有了轉(zhuǎn)型發(fā)展的新方向和新重點，下一步的實施和推進需要許多的管理活動來支撐與保障。從各國的電力改革過程來看，只有順應(yīng)市場化大勢，適合自身狀況的管理方法和手段才能真正落地，取得實效。我國電網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的背景環(huán)境、資源優(yōu)勢和存在問題都具有一定的特殊性，所以應(yīng)結(jié)合自身特點，通過管理上的創(chuàng)新突破來把握機遇、解決問題、獲得發(fā)展。

1)探索構(gòu)建業(yè)務(wù)導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化應(yīng)在已有基礎(chǔ)上以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，對業(yè)務(wù)進行重組、重構(gòu)與延伸，從而整合出新的組織單元。具體而言，應(yīng)探索組建專門的輸配電公司，專門管理輸配電業(yè)務(wù)、電網(wǎng)運維、過網(wǎng)費收取等工作；組建項目投資公司負責(zé)電網(wǎng)建設(shè)與市場化經(jīng)營項目的信息收集與分析、規(guī)劃論證、投資、融資、風(fēng)險評估等工作；積極主動組建專門的電力交易管理公司，負責(zé)發(fā)售電側(cè)的交易組織、信用評價、信息展示等工作；成立專門的售電公司負責(zé)營銷體系建設(shè)、營銷活動開展、營銷機制創(chuàng)建、售后服務(wù)管理等工作；成立專門的信息、技術(shù)管理公司負責(zé)IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、系統(tǒng)研發(fā)、“互聯(lián)網(wǎng)+”實施、大數(shù)據(jù)管理、技術(shù)管理、技術(shù)輸出等工作。

2)開拓新商業(yè)模式

從新電改發(fā)展走向和給電力行業(yè)帶來的影響可知，電網(wǎng)企業(yè)擁有不少的發(fā)展機遇，也面臨較大的經(jīng)營壓力，因此拓展新的商業(yè)模式為自身明方向、謀發(fā)展十分必要。首先，構(gòu)建平臺運營的商業(yè)模式，將輸配電、技術(shù)支持、智力輸出、交易管理、信用公正作為優(yōu)勢資源來支撐平臺運作，通過類似“免費”模式，吸引發(fā)電企業(yè)、售電企業(yè)和用戶在平臺上開展交易，進而獲取相應(yīng)的收益。其次，建立企業(yè)對企業(yè)的商業(yè)模式，發(fā)揮自身在電力技術(shù)方面的優(yōu)勢，為用戶提供安全用電、電力托管、電能替代、綜合用能管理、需求側(cè)管理[22](避鋒、錯峰、節(jié)約用電)、電力輔助服務(wù)(電能質(zhì)量服務(wù)、可中斷負荷服務(wù))等一系列增值服務(wù)來實現(xiàn)盈利。最后，創(chuàng)建企業(yè)對個人的商業(yè)模式，提前布局電動汽車服務(wù)、分布式電源經(jīng)營、儲能、智慧家庭服務(wù)等業(yè)務(wù)來拓展零售市場。

3)全面應(yīng)用“互聯(lián)網(wǎng)+”工具

通過“互聯(lián)網(wǎng)+”的運作模式創(chuàng)建在線化的服務(wù)平臺，將交易運作、投融資、購電售電、售后服務(wù)、合約管理、增值業(yè)務(wù)等整合集成，充分利用互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)接客戶，輸出產(chǎn)品和服務(wù)。建立大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，常態(tài)化地開展各類數(shù)據(jù)采集、梳理、分析，挖掘客戶需求，為電網(wǎng)企業(yè)的各類決策活動提供支撐。應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)和先進傳感技術(shù)創(chuàng)建電力物聯(lián)網(wǎng)，為電力供給與需求的高度對接創(chuàng)造基礎(chǔ)，讓技術(shù)與市場更好地互動，為多方創(chuàng)造價值。

4)創(chuàng)新激勵機制

應(yīng)市場化運作的要求來充實人才隊伍，通過招聘、引進的方式充實金融、營銷、設(shè)計、IT、管理等“非電”專業(yè)人才，為其制定專有的激勵制度。為技術(shù)工作者提供內(nèi)部創(chuàng)新的“創(chuàng)客”平臺，設(shè)定合理的分成機制，激勵各類有價值的研發(fā)與創(chuàng)造活動，為提高企業(yè)自身技術(shù)功底和開展技術(shù)運營活動提供保障。此外，也要優(yōu)化普通勞力性質(zhì)工作者的激勵機制，打破“大鍋飯”，實現(xiàn)多勞多得，提高勞動生產(chǎn)率，提前為企業(yè)減負，增強抗壓能力。

5)開展知識成果管理

優(yōu)化知識成果管理體系，全面開展知識成果管理和輸出工作。界定知識成果的范疇，包括：技術(shù)發(fā)明、專利、管理工具、方法制度、標準等。完善內(nèi)部知識成果管理辦法，內(nèi)容涵蓋如何申請、分類、存檔、分享、輸出、保密等。開展知識成果應(yīng)用，將好的知識成果推廣應(yīng)用至企業(yè)內(nèi)部的各部門和分支機構(gòu)，通過實踐和總結(jié)來不斷充實、升級知識成果，并對外輸出。

6)重塑品牌

大力開展技術(shù)服務(wù)、營銷策劃、產(chǎn)品設(shè)計、服務(wù)管理等工作，將電網(wǎng)企業(yè)打造成為綜合能源服務(wù)商，給電網(wǎng)企業(yè)樹立良好的市場主體形象，讓用戶感受到轉(zhuǎn)變，體驗到服務(wù)與價值。更加積極地參與地方規(guī)劃與發(fā)展，加強在農(nóng)業(yè)用電、居民用電、重要公用事業(yè)、公益性服務(wù)用電領(lǐng)域的普遍服務(wù)力度，倡導(dǎo)節(jié)能減排、綠色發(fā)展，從而樹立良好的企業(yè)社會形象。最終，讓電網(wǎng)企業(yè)成為一個用戶依賴、社會認同的優(yōu)秀品牌，不但重視經(jīng)濟效益、客戶價值，而且還兼顧公眾福利、社會效益。

4 結(jié)語

在新電改正式啟動的背景下，本文提出了一個較為新穎的價值梳理與收益創(chuàng)造框架，并提出了一些管理創(chuàng)新建議。下一步我們在這些發(fā)展方向和重點的基礎(chǔ)上去深化研究、探索試點、超前布局、推進實施、突破創(chuàng)造，從而幫助電網(wǎng)企業(yè)走出一條適合自身發(fā)展的轉(zhuǎn)型之路。