風險預控管理體系在大型養(yǎng)路機械行業(yè)的應(yīng)用

樊明遠

摘 要：本文以大型養(yǎng)路機械行業(yè)安全管理為目標，從風險預控管理體系這一管理模式入手，重點探究風險預控管理體系在鐵路大型養(yǎng)路機械行業(yè)安全管理體系中的運用實例。以中國神華軌道機械化維護分公司（以下簡稱：神維分公司）為模板，闡述了風險預控管理體系在神維分公司大型養(yǎng)路機械行業(yè)安全管理的具體應(yīng)用及其實施效果，檢驗了在大型養(yǎng)路機械專業(yè)建立風險預控管理體系的實用性，從而構(gòu)建出適合大型養(yǎng)路機械企業(yè)的安全管控方案。

關(guān)鍵詞：養(yǎng)路機械 安全管理 風險預控管理體系 神維分公司

中圖分類號：TD40 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2017）11（c）-0151-04

大型養(yǎng)路機械是對鐵路線路大修、維修等施工所使用的大型機械設(shè)備，目前機械類型作業(yè)項目包括換枕、鋼軌打磨、線路清篩、道岔清篩、線路配砟整形、線路搗固、穩(wěn)定等多種作業(yè)項目，改變了傳統(tǒng)鐵路養(yǎng)護需要眾多人工作業(yè)、效率低下的局面，安全、高效地提高了線路質(zhì)量，隨著我國線路運營里程不斷增長，使得大型養(yǎng)路機械已成為鐵路線路養(yǎng)護、維修、大修所必需的設(shè)備，是保障線路平穩(wěn)高效運行的基石。

我國大型養(yǎng)路機械使用起始于20世紀80年代，需要從國外廠商進口，通過近30多年的技術(shù)引進與吸收，目前我國全路成立了工務(wù)機械段，對各型大型養(yǎng)路機械5000余臺進行使用、檢修等管理，并且通過技術(shù)吸收我國設(shè)備廠商已具備各車型全面生成能力，眾多使用中的主要機型已實現(xiàn)國產(chǎn)化。隨著我國路網(wǎng)、高鐵行業(yè)的不斷高速發(fā)展，我國鐵路大型養(yǎng)路機械整體裝備技術(shù)水平和應(yīng)用水平已跨入世界先進行列。

1 國內(nèi)大型養(yǎng)路機械行業(yè)安全管理現(xiàn)狀

大型養(yǎng)路機械作業(yè)根據(jù)作業(yè)需求離散分布于各大鐵路沿線，并且由于戶外開放作業(yè)、機組人員文化水平低加上作業(yè)人員文化水平較低、外委配合不力等不利因素，決定了其在安全管理上的復雜性與艱難性?？偨Y(jié)而來，目前各工務(wù)機械段管理模式具有以下特點。

（1）經(jīng)驗粗放式管理。工務(wù)機械段受我國傳統(tǒng)管理模式的引導，前期大多數(shù)機械段沿用經(jīng)驗管理模式，在這種管理模式下則體現(xiàn)了依靠人的本能、以服從為目標、安全監(jiān)管片面等特征，在管理中就由于沒有統(tǒng)一的標準、辦法出現(xiàn)了“千人千面”的管理漏洞。21世紀以來，隨著網(wǎng)絡(luò)化、科技化水平的不斷提高，網(wǎng)絡(luò)化設(shè)備及施工組織不斷進步，這就使得傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理模式已無法適應(yīng)。

（2）依托強有力的制度管理。通過原鐵路部、中國鐵路總公司制定的相關(guān)鐵路行業(yè)標準、制度辦法，機械段相應(yīng)制定了本單位的相關(guān)制度。在該管理模式中具有依靠管理層的承諾、建立必要的規(guī)章制度及鐵的紀律的特點。具體則表現(xiàn)在事后管理和事中管理當中，在實施過程中靠行政推動、集中整治開展安全管理工作，但隨著工作任務(wù)、工藝不斷增加，就使得這一管理模式比較“生硬”，較大地滯后風險變化，不能對風險進行預先控制，使安全管理處于被動局面。

2 風險預控管理體系內(nèi)涵

風險預控管理體系則是以危險源辨識和風險評估為基礎(chǔ)，以風險預控為核心，以不安全行為管控為重點，通過對企業(yè)全生命周期過程中存在的危險源進行辨識、評價和分級，并采取有效的消除、減少、稀釋和隔離等措施，從而實現(xiàn)“人機環(huán)管”的最佳匹配，實現(xiàn)風險的預先控制。

風險預控管理體系的建立基于兩個理論，即“海因里希法則”和“內(nèi)外因事故致因理論”。

其中“海因里希法則”是美國安全工程師海因里希所提出的300∶29∶1法則。即意為：當一個企業(yè)有300起隱患或違章，必然要發(fā)生29起輕傷或故障，另外還有一起重傷、死亡或重大事故（見圖1）。

內(nèi)外因事故致因理論：導致事故發(fā)生的兩個基本要素是生產(chǎn)系統(tǒng)中存在的危險源和不安全因素，危險源是導致事故的內(nèi)因，不安全因素是導致事故的條件，是外因（見圖2）。

3 風險預控管理體系案例——哈爾烏素露天礦

哈爾烏素露天煤礦隸屬于中國神華準能集團，礦區(qū)坐落于內(nèi)蒙古自治區(qū)鄂爾多斯市準格爾旗東，北鄰黑岱溝露天煤礦。2011年以來哈礦推行風險預控安全管理體系，通過安全生產(chǎn)風險預控體系的建立、實施和運行等過程的不斷探索和研究，形成了露天煤礦安全風險預控體系考核標準。

運行強哈礦為確保安全風險預控體系建設(shè)的持續(xù)推進，充分進行了各項準備工作，包括成立工作組、制定體系建設(shè)方案、培訓人員等，目的在于為該礦的安全管理制定一套完整的思路和方法。

在推進實施過程中則強調(diào)以風險預控為核心。落實風險預先管理各項流程，相繼組織進行了工作任務(wù)危險源辨識與風險評估、排查風險管控對象、細化管理標準和管理措施、落實危險源動、靜監(jiān)測、風險預警、控制工作，明確將各項工作任務(wù)按照風險預控管理體系的要求，是各項工作任務(wù)劃分未若干流程，預先對危險源按照風險值劃分，實現(xiàn)預先管控。

在進行危險源辨識與風險評估的前提上，該礦安全監(jiān)察工作則堅持從人員不安全行為管控為重點。在體系實施全過程中以生產(chǎn)系統(tǒng)安全要素劃分為基礎(chǔ)，從生產(chǎn)要素分級管理、多層盯控。針對煤礦傳統(tǒng)施工作業(yè)過程中的采、掘、機等過程中存在的潛在風險，以《煤礦安全規(guī)程》和煤礦安全質(zhì)量標準化的最新要求，以及其他煤礦安全管理的實踐成果，明確煤礦生產(chǎn)系統(tǒng)安全管理控制要點。

體系實施過程中通過采用內(nèi)部審核和外部審核相結(jié)合，及時定期組織開展管理審核，以管理過程為審核對象，對管理中的漏洞盲點不斷查漏補缺。通過對內(nèi)、外部審核結(jié)果的結(jié)合，實現(xiàn)體系運行當中的循環(huán)檢查、改進的效果。實現(xiàn)安全生產(chǎn)管理過程由被動經(jīng)驗管理模式向主動風險預控管理的循環(huán)轉(zhuǎn)變。

經(jīng)過多年的探索該礦礦175項工作任務(wù)中辨識出可能出現(xiàn)的危險源共有1100個，通過多年的風險預控管理體系推行，該礦對所有作業(yè)活動中潛在的危害因素進行辨識，并預先采取措施消除或控制危險源，達到安全生產(chǎn)的目標。哈爾烏素礦通過對安全風險預控管理體系的應(yīng)用，現(xiàn)場管理實現(xiàn)了動態(tài)達標，員工的安全素養(yǎng)和礦井整體管理水平穩(wěn)步提高，保證了安全生產(chǎn)。endprint

4 風險預控管理體系在大型養(yǎng)路機械行業(yè)應(yīng)用

通過哈爾烏素露天礦的案例能看出“風險預控管理體系”是集合傳統(tǒng)安全管理方法而來的一套新的、系統(tǒng)的安全管理體系方法，其以危險源辨識為基礎(chǔ)，風險預先控制為核心，是一套行之有效的安全管理方法。而傳統(tǒng)的鐵路管理模式存在管理散亂，安全風險預見性不強的問題，大型養(yǎng)路機械行業(yè)作為鐵路行業(yè)的一個分支由于作業(yè)面分散安全管理愈見艱難。

以下將以中國神華能源股份有限公司軌道機械化維護分公司（以下簡稱：神維分公司）為模板，通過神維分公司在多年來對該體系的實際應(yīng)用，驗證體系標準適應(yīng)性、符合性和有效性，進一步檢驗所建立的大型養(yǎng)路機械專業(yè)風險預控管理體系的實用性，也為體系在同行業(yè)單位推廣提供一定的參考。

4.1 神維公司簡介

神維分公司是神華鐵路運輸板塊的重要組成部分，主要承擔神華管內(nèi)鐵路線路的清篩、搗固等大、中修養(yǎng)護業(yè)務(wù)，對神華鐵路安全穩(wěn)定運營發(fā)揮了重要的基礎(chǔ)保障作用。公司現(xiàn)有大型維護機械81臺，總資產(chǎn)約12億元，員工950人。公司下設(shè)辦公室、生產(chǎn)調(diào)度部、安全監(jiān)察部等8個機關(guān)部門，府谷工務(wù)機械段、肅寧工務(wù)機械段、準格爾工務(wù)機械段3個二級單位。

4.2 大型養(yǎng)路機械專業(yè)安全風險預控管理體系構(gòu)建

該公司在建立、實施和運行安全風險預控體系的過程當中，根據(jù)自身的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特點和安全管理的實際，將體系建設(shè)工作分為準備與建立、實施和運行、評價與審核、評審與改進等階段。

神維公司以“安全風險預控管理體系”為參考，借鑒其先進的安全管理理念和思路，結(jié)合大型養(yǎng)路機械行業(yè)的工作性質(zhì)，從“風險管理、人員不安全行為管理、組織保障管理、生產(chǎn)系統(tǒng)安全要素管理和輔助管理”五大部分為出發(fā)點，編制形成了全面的體系文件，匯編了《神維分公司風險預控管理體系手冊》，對體系運行基礎(chǔ)、職責、制度辦法等進行了定義，其中包含《安全手冊》《程序文件》《風險管理手冊》《員工不安全行為管理手冊》《考核評分標準》以及《安全管理制度辦法》6個部分。

4.2.1 安全手冊

神維公司安全手冊主要針對企業(yè)實施安全風險預控管理體系的管理方針、管理目標、體系適用范圍、各模塊關(guān)系說明，并成立企業(yè)風險預控管理委員會，明確規(guī)定各層級、各部門、各崗位體系職責與權(quán)限，是體系手冊總的綱領(lǐng)性文件。

4.2.2 程序文件

《程序文件》是《安全手冊》的支持性文件，是指通過程序化管理，對主要生產(chǎn)作業(yè)可能產(chǎn)生的風險予以控制。本企業(yè)《程序文件》以PDCA的方法和思路建立，對相關(guān)管理、控制類制度制定程序文件，規(guī)定過程控制的目的、適用范圍、責任、控制內(nèi)容、方法和步驟，適合企業(yè)員工對各項工作的管理和運行控制，現(xiàn)已制定程序文件41個，其中風險預控管理4個、組織保障管理16個、人員不安全行為管理4個、生產(chǎn)系統(tǒng)安全要素管理6個、輔助管理11個。

4.2.3 風險管理手冊

《風險管理手冊》是整個體系手冊最核心部分。危險源辨識是風險管理的基礎(chǔ)，只有辨識了危險源之后，才能對其進行風險評估，進而制定合理的控制措施。這項工作全面、準確與否直接影響著后期工作的進行。危險源辨識首先要明確辨識的范圍并進行單元劃分，同時需要搜集辨識的依據(jù)；其次要確定危險源辨識的方法；最后按照辨識的基本內(nèi)容進行辨識。

神維公司危險源辨識是對神維公司各單元或各系統(tǒng)的工作活動和任務(wù)中的危害因素的識別，并分析其產(chǎn)生方式及其可能造成的后果。神維公司危險源辨識不同于隱患排查，隱患排查是檢查己經(jīng)出現(xiàn)的危險，排查的目的是為了整改，消除隱患。而危險源辨識是為了明確所有可能產(chǎn)生或誘發(fā)風險的危害因素，辨識的目的是為了對其進行預先控制。神維公司危險源辨識是一項富有創(chuàng)造性的工作，在工作中，不僅要辨識系統(tǒng)現(xiàn)有的危險源，還要預測分析出系統(tǒng)潛在的、將來可能會出現(xiàn)的危險源。

該企業(yè)運用工作任務(wù)法、設(shè)備故障辨識法、區(qū)域危險辨識法3種方法全面辨識企業(yè)生產(chǎn)活動中各類危險源，運用風險矩陣法評估危險源可能產(chǎn)生的風險及其后果，制定針對性管理標準及管控措施，通過技術(shù)措施如替代、隔離、稀釋、減少、轉(zhuǎn)移、設(shè)備改造、人員減少等，降低危險源發(fā)生頻次及災害后果，實現(xiàn)風險最小化，預防事故的發(fā)生。

目前該企業(yè)所有生產(chǎn)活動中辨識出危險源共有725個，重大風險44個、中等風險418個、一般風險262個、低風險1個。并按照重大危險源出現(xiàn)頻次將工作任務(wù)進行等級劃分，劃定重大風險任務(wù)6項、中等風險任務(wù)25項、一般風險任務(wù)6項，低風險任務(wù)0項。經(jīng)評估確定的重大危險源和重大風險任務(wù)均是公司和下屬工務(wù)機械段日常生產(chǎn)中著重加強管理與控制。工作任務(wù)管理表如表1所示。

設(shè)備故障管理表如表2所示。

生產(chǎn)區(qū)域風險管理表如表3所示。

4.2.4 員工不安全行為管理手冊

《員工不安全行為管理手冊》是企業(yè)日?，F(xiàn)場管理的重要依據(jù)，該企業(yè)對辨識出的323種不安全行為按照行為痕跡、頻次、風險等級重要指標進行分類，分析不安全行為發(fā)生的原因，并根據(jù)不安全行為原因及不同的分類指標制定有針對性的控制措施和相應(yīng)的管理制度，通過進一步細化行為糾正、獎罰考核等全過程的管理，以實現(xiàn)人的風險預控。該企業(yè)所指員工不安全行為按照員工在做出的不安全行為之前是否有意識將其分為有意做出的不安全行為和無意做出的不安全行為兩大類型。對于管理人員的違章指揮分一般違章指揮和嚴重的違章指揮兩大類。有意做出的不安全行為是指員工在做出不安全行為之前，已經(jīng)過學習培訓，掌握和了解規(guī)程措施條款，熟悉崗位操作標準，明知道怎樣做才符合規(guī)定，但由于自身對不安全行為的價值認識上存有差距，在僥幸、麻痹等錯誤心理驅(qū)動下而做出的行為選擇，屬明知故犯行為。無意做出的不安全行為是指員工在做出不安全行為之前，對規(guī)程措施、崗位標準不知情或知之甚少，對自己的行為過錯沒有意識到或者根本不知道自己行為的對錯，自身安全辨識能力不足，大腦沒有認識到行為的不安全性所致，有的事后可察覺到，有的一直沒察覺。endprint

《員工不安全行為管理手冊》第二部分員工崗位規(guī)范，是在該企業(yè)原有《崗位標準》基礎(chǔ)上，參照《崗位操作規(guī)程》、《安全生產(chǎn)崗位責任制》進行的修訂、補充、完善。對工務(wù)機械段一線作業(yè)人員具體的42個崗位規(guī)范行為進行描述，通過進一步明確各崗位安全要點、職責范圍和崗位標準等內(nèi)容，用以指導規(guī)范員工的安全作業(yè)行為?！秵T工不安全行為管理手冊》、不安全行為管理以及崗位規(guī)范如表4所示。

4.2.5 考核評分標準

考核評分標準包含企業(yè)特定的體系標準、考核評級辦法、各部門體系職責分工等方面內(nèi)容，是風險預控管理體系的核心內(nèi)容，建立的大型養(yǎng)路機械體系考核標準將在本文第三大部分著重介紹。

4.2.6 安全管理制度辦法

該部分手冊囊括企業(yè)管理所有安全管理制度辦法，是公司安全管理合法有序地運作及風險預控管理體系得以順利實施的保障，共計11個安全管理制度、19個安全管理辦法，以及公司突發(fā)事故應(yīng)急救援預案匯編，涵蓋了風險管理、人員管理、設(shè)備管理、激勵與約束管理及輔助管理等方面的內(nèi)容，便于員工學習、瀏覽和使用。

5 實施措施

如何實現(xiàn)風險超前預控？如何將風險控制貫穿生產(chǎn)過程的每道工序、每個環(huán)節(jié)？面對這些問題，企業(yè)經(jīng)過長期探索，形成了公司、段、作業(yè)隊三級管控制度，公司、段、作業(yè)隊三級管控職責分別表現(xiàn)如下。

公司主要對風險預控管理體系進行宏觀設(shè)計和總結(jié)規(guī)劃，制定年度工作方案并組織實施、檢查和考核，對中等以上風險制訂管控措施并監(jiān)督執(zhí)行，及時解決和處理風險預控管理體系執(zhí)行中出現(xiàn)的新情況、新問題，逐步提高公司的安健環(huán)管理水平。

工務(wù)機械段主要以體系的執(zhí)行細化、推進落實方面開展工作。一是針對不同設(shè)備、作業(yè)環(huán)境，組織進行危險源再辨識和風險再評估工作。將危險源細分到每個崗位、每種狀態(tài)，做到作業(yè)、運行、保養(yǎng)三態(tài)下各類風險清晰明了。二是指導各作業(yè)隊體系的健全和推進工作。通過定期、不定期的安全檢查活動，發(fā)現(xiàn)體系落地中存在的問題，及時解決處理。三是細化管理，強化具體措施制定。針對施工運行、作業(yè)、檢修保養(yǎng)、委外管理、消防安全、線路移交等領(lǐng)域易產(chǎn)生的安全隱患環(huán)節(jié)，制定相關(guān)管理措施和補充規(guī)定。

班組在日常管理中，按照“一個流程”結(jié)合現(xiàn)場實際，不間斷開展現(xiàn)場危險源辨識和風險評估活動，對現(xiàn)場排查出的危險源及時明確管控措施和管控責任人。并持續(xù)開展危險源“講背用”活動，讓每名員工能熟悉本崗位風險，明白執(zhí)行標準和控制措施。

6 結(jié)語

2012年以來該公司各項生產(chǎn)任務(wù)危險源及風險均實現(xiàn)電子化可控管理，對施工任務(wù)、設(shè)備故障、區(qū)域內(nèi)危險源進行了不斷補充完善，大力組織全員進行培訓學習，使各項風險得到有效控制。通過危險源辨識與風險評估，以人員不安全行為未管控重點，實現(xiàn)了企業(yè)制度建設(shè)完善、作業(yè)環(huán)境規(guī)范、人員素質(zhì)提升、設(shè)備故障降低的效果，保證了企業(yè)安全生產(chǎn)管理水平持續(xù)提升，風險預控管理體系在大型養(yǎng)路機械行業(yè)是可行的。

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