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    合伙人 企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力

    2018-03-06 18:06:14白洋
    現(xiàn)代家電 2018年1期
    關(guān)鍵詞:管理企業(yè)發(fā)展

    白洋

    “物”的調(diào)整和“人”的管理

    大環(huán)境的變化給企業(yè)發(fā)展帶來的共性影響,同時(shí)也有企業(yè)作為個(gè)體的個(gè)性化變化。現(xiàn)在,絕大多數(shù)企業(yè)都在積極進(jìn)行自我變革,凡是能夠積極做出調(diào)整、迎合時(shí)代變化的企業(yè),依然還在向前發(fā)展。

    企業(yè)發(fā)展要從兩方面重點(diǎn)著手。

    一方面,在業(yè)務(wù)模式上進(jìn)行調(diào)整;另一個(gè)是公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化。公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)中,除了與“物”有關(guān)的組織結(jié)構(gòu),例如部門設(shè)置,尤其是服務(wù)部門的設(shè)置等。人是企業(yè)中最活躍的因素,如何處理好老板與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系?如何設(shè)置適合公司發(fā)展的治理結(jié)構(gòu),非常重要。

    包括設(shè)立分享機(jī)制,合理授權(quán)機(jī)制。當(dāng)然,這對(duì)原有企業(yè)老板的要求更高,要求其有很高的領(lǐng)導(dǎo)能力。

    在這種背景下,很多家電制造和商貿(mào)企業(yè)都走在了前面?,F(xiàn)代家電私董會(huì)的很多話題中,企業(yè)發(fā)展機(jī)制是討論最多、關(guān)注度最高的話題之一。設(shè)置什么樣的機(jī)制?什么樣的股權(quán)和合伙形式?如何把職業(yè)經(jīng)理人職責(zé)與原有企業(yè)創(chuàng)始人職責(zé)進(jìn)行有機(jī)分布?都是焦點(diǎn)。當(dāng)然,組織結(jié)構(gòu)變革形式有很多種,與硬件變革相關(guān)。目前有兩種主要形式,即股份合伙人制度和職業(yè)經(jīng)理人制。除了在股份制上下功夫之外,企業(yè)老板與職業(yè)經(jīng)理人,進(jìn)行合理分工、互相信任,同樣能夠摸索出企業(yè)發(fā)展的有效路徑。

    在由現(xiàn)代家電主辦的第七屆中國家電營銷年會(huì)的掌舵者沙龍上,今年企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵詞圍繞新管理、新機(jī)制展開,在《現(xiàn)代家電》總編傅教智看來,企業(yè)發(fā)展和改革需要內(nèi)部機(jī)制做基礎(chǔ)和保障。基礎(chǔ)可以將改革風(fēng)險(xiǎn)降到最小,同時(shí)為參與改革的全體做后方保障。同時(shí),機(jī)制還可以為改革的推進(jìn)和順利實(shí)現(xiàn)目標(biāo)助力,保證每一步改革有據(jù)可依。如果說機(jī)制是硬件、是“物”的因素。那么管理的核心則圍繞“人”展開,人永遠(yuǎn)是改革的制定者、踐行者和推動(dòng)者,也是核心要素。

    一個(gè)企業(yè)發(fā)展與否,內(nèi)部因素是第一位,外部因素是第二原因。競爭再激烈,內(nèi)部變革永遠(yuǎn)是第一要素。

    合伙人關(guān)鍵詞

    表象和精神。

    對(duì)于選拔公司合伙人,表層上要有兩個(gè)硬性衡量指標(biāo)。第一是具有號(hào)召力;第二是有專項(xiàng)技能、且這種技能在公司發(fā)展的當(dāng)前階段能夠發(fā)揮中堅(jiān)力量,并能夠解決當(dāng)下發(fā)展所面臨的最大問題。

    從公司當(dāng)下管理角度出發(fā),這是選擇合伙人兩個(gè)首先從表象要考慮的方面。

    實(shí)際上,目前很多公司合伙人采取兩種模式,一是公司內(nèi)部培養(yǎng),二是外部聘請合作。一旦進(jìn)入外部合作環(huán)節(jié),公司老板就變身為最大的HR。

    2004年至今,上海璞康實(shí)業(yè)有限公司成立已有十多個(gè)年頭,對(duì)于創(chuàng)始人于勇來講,上海在全國都不是一個(gè)好做的市場。璞康在發(fā)展至今規(guī)模達(dá)30億的過程中,實(shí)際經(jīng)歷了幾個(gè)關(guān)鍵階段。從一開始,璞康與很多商貿(mào)公司一樣,是純粹的家電代理企業(yè),在經(jīng)過幾年的轉(zhuǎn)型之后,現(xiàn)在開始逐漸向平臺(tái)化方向發(fā)展。到目前階段,開始以品牌營銷、渠道、數(shù)據(jù)、貿(mào)易融資為核心,成為四維一體服務(wù)為核心的創(chuàng)新型供應(yīng)鏈生態(tài)平臺(tái)。已經(jīng)從原有的家電貿(mào)易代理逐漸走向多產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。

    2016年底,璞康提出以原有業(yè)務(wù)模式為核心的生態(tài)圈,即打造以“人”為本的渠道通路,以營銷策劃、品牌傳播、產(chǎn)品研究、通路建設(shè)、地推執(zhí)行作為五大核心能力,通過互聯(lián)網(wǎng)方式,打通整個(gè)供應(yīng)鏈上端、金融機(jī)構(gòu)和下游服務(wù)端鏈條,以“人”為基礎(chǔ),進(jìn)行生態(tài)圈的打造。

    所有組織變革和商業(yè)變革,始于老板層面。如果老板本身沒有做好變革的準(zhǔn)備和決心,在企業(yè)內(nèi)部很難推行和執(zhí)行。經(jīng)過股份變革之后,璞康每年都有60%~70%的增長。

    在璞康董事長于勇看來,老板就是公司最大的HR。在尋找合伙人過程中,有很多同行的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

    例如,在日常,留意身邊接觸的人,一旦發(fā)現(xiàn)對(duì)方在某一方面或某一領(lǐng)域有專長或過人之處,獲取對(duì)方的微信聯(lián)系方式,并進(jìn)行特殊標(biāo)注。例如在該類人群微信中備注字母“A”等。在后續(xù)不斷的溝通中拉長對(duì)對(duì)方的認(rèn)知,進(jìn)行前兩個(gè)指標(biāo)的判斷。如果通過一段時(shí)間的聯(lián)系和判斷,公司發(fā)展到某個(gè)階段恰好需要這樣的合伙人加盟,則可以考慮發(fā)出邀約。

    發(fā)現(xiàn)合伙人是對(duì)對(duì)方認(rèn)知拉長的過程,因?yàn)樵诠景l(fā)展過程中可能出現(xiàn)這樣或者那樣的問題,對(duì)人才的需求點(diǎn)也不盡相同,臨時(shí)抱佛腳的方法行不通,這是一種人才儲(chǔ)備的有效嘗試。

    除了表象之外,在互聯(lián)網(wǎng)新時(shí)代,合伙人需要具備更深層的氣質(zhì),即矗立不敗的創(chuàng)業(yè)精神。創(chuàng)業(yè)精神在今天的時(shí)代尤其需要,熊熊燃燒的事業(yè)心、魔鬼般的進(jìn)化能力、戰(zhàn)狼般的侵略性、宗教般的堅(jiān)持、一致且靠譜的價(jià)值觀,這些都是合伙人創(chuàng)業(yè)精神的具象氣質(zhì)。

    在尋找到價(jià)值觀和方向與老板、公司發(fā)展同步的合伙人之后,尚需通過合理科學(xué)的制度和機(jī)制進(jìn)行雙方利益的分配與保障。

    選拔與區(qū)分。

    傳統(tǒng)選拔合伙人的標(biāo)準(zhǔn)往往憑借老板的眼光和判斷,進(jìn)入大數(shù)據(jù)時(shí)代,實(shí)際上有更多現(xiàn)代化的工具可以對(duì)一個(gè)人進(jìn)行畫像和評(píng)估,較比過去,這種判斷更為客觀和精準(zhǔn)。

    在上海璞康公司內(nèi)部,便有這樣一套人崗適配公式+能力勝任模型,進(jìn)行合伙人的選拔以及合伙模式的區(qū)分。

    首先,進(jìn)行合伙人選拔和區(qū)分時(shí),導(dǎo)入一套能力勝任指數(shù)。通過工具導(dǎo)入個(gè)人畫像,進(jìn)行判斷對(duì)方是否能夠適合現(xiàn)有公司的發(fā)展。符合這套能力勝任指數(shù),才有入圍合伙人的資格。

    然后,根據(jù)勝任指數(shù)進(jìn)行合作模式的選擇。

    在雙方敲定合作之前,老板需要保持沉穩(wěn)心態(tài),保持“再看看”的態(tài)度,對(duì)于選擇公司合伙人一定要慎重,因?yàn)樯婕暗揭院蠓椒矫婷娴囊幌盗袉栴}。尤其是針對(duì)內(nèi)部提拔合伙人,實(shí)際上,公司內(nèi)部選拔是一種“被合伙人”制?!氨缓匣锶恕睂?duì)象一定要具備兩個(gè)能力,一是利益風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)力;二是與合伙人這一職位相匹配的態(tài)度和能力。

    謹(jǐn)慎,晉級(jí)。

    合伙人雙方都要秉持謹(jǐn)慎負(fù)責(zé)的態(tài)度,才能對(duì)公司的發(fā)展起到事半功倍的效用。

    所以,合伙人分步走的晉級(jí)制成為現(xiàn)代企業(yè)管理的有效方式。璞康同樣也制定了一套合作模式的晉級(jí)方式。在這套晉級(jí)方式中,設(shè)置了操盤手、高級(jí)操盤手、合伙人、項(xiàng)目合作四檔。endprint

    針對(duì)操盤手,在公司預(yù)算內(nèi)授予決算權(quán);采取“固定年薪+ 超額任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)”的待遇;

    兩年操盤手經(jīng)理方可有資格成為高級(jí)操盤手。高級(jí)操盤手,享有項(xiàng)目入股權(quán)利,入股享受同等資金回報(bào),項(xiàng)目虧損時(shí)不需承擔(dān)虧損;預(yù)算內(nèi)授予決算權(quán);固定年薪+ 超額任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)+資金回報(bào)。

    至少兩年操盤手經(jīng)理,兩年的高級(jí)操盤手,方可有資格成為合伙人。

    合伙人采取項(xiàng)目入股制,同股同權(quán);固定年薪+ 超額任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)+ 資金回報(bào)+ 項(xiàng)目收益分紅。同時(shí),合伙人必須具備充足的損益承擔(dān)力。

    項(xiàng)目合作制度更多用于外部團(tuán)隊(duì)的引入。自帶資金運(yùn)作時(shí),利潤獨(dú)享,全權(quán)決斷;資源共享合作時(shí),按出資比例分紅/項(xiàng)目收益分紅;

    這四步是璞康合伙人進(jìn)階制度。

    契約管理合伙制的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控及管理

    在公司發(fā)展可預(yù)見范圍內(nèi),給予合伙人有限授權(quán),是現(xiàn)代企業(yè)合伙人在安全層面對(duì)雙方的約束和保障。

    對(duì)于家電代理行業(yè)來講,放款的數(shù)額可能在幾百萬、幾千萬不等,但實(shí)際上往往回報(bào)率在十幾萬、幾十萬。這更需要企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和管理上先建立模板。

    一般來講,契約原則和數(shù)據(jù)化運(yùn)營管理是通用規(guī)則。

    契約原則包括了權(quán)益契約和成本契約兩方面內(nèi)容。權(quán)益契約明確到每一個(gè)崗位的各級(jí)責(zé)任制和分權(quán)手冊。只要將下級(jí)組織體系搭建好,合伙人很清楚每個(gè)層級(jí)、每個(gè)部門所擁有的權(quán)益和承擔(dān)的責(zé)任。

    成本契約從資金、后臺(tái)各個(gè)模塊都需要有清楚的結(jié)算協(xié)議。預(yù)算、結(jié)算需要各合伙人“簽字畫押”。

    數(shù)據(jù)化運(yùn)營同樣是新時(shí)代合伙人的合作方式。數(shù)據(jù)化運(yùn)營的基礎(chǔ)是公司實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)化、表格化的內(nèi)環(huán)管理體系。隨著各類數(shù)據(jù)的不斷擴(kuò)大,數(shù)據(jù)化運(yùn)營將在公司管理中占據(jù)重要位置,整個(gè)后臺(tái)業(yè)務(wù)平臺(tái)系統(tǒng)化、智能化的搭建一定是未來公司規(guī)?;l(fā)展的重要基礎(chǔ)。

    對(duì)于璞康來講,目前經(jīng)營閉環(huán)管理包括了立項(xiàng)審議、經(jīng)管管控、動(dòng)銷管理、動(dòng)產(chǎn)管理、資金管理五個(gè)模塊。

    在璞康公司,所有項(xiàng)目立項(xiàng)啟動(dòng),必須經(jīng)過公司風(fēng)控委員會(huì)審批方可實(shí)施。從立項(xiàng)到市場地位,到品牌在市場中的未來預(yù)期目標(biāo),預(yù)算投入情況、經(jīng)營狀況等等,預(yù)防經(jīng)營冒進(jìn)。立項(xiàng)后由項(xiàng)目啟動(dòng)指導(dǎo)會(huì)進(jìn)行公司整體的宣貫,向所有支持部門說明公司現(xiàn)有啟動(dòng)項(xiàng)目,以及將與各部門發(fā)生關(guān)聯(lián)。

    項(xiàng)目申請之后,最重要的是前半年對(duì)該項(xiàng)目的持續(xù)跟進(jìn)。項(xiàng)目立項(xiàng)申請、項(xiàng)目立項(xiàng)啟動(dòng)指導(dǎo)書+月度風(fēng)控報(bào)告示意,是重中之重。當(dāng)然,如果項(xiàng)目一旦發(fā)生偏離預(yù)期或者進(jìn)展與預(yù)期出現(xiàn)較大差異。這一定需要老板有“壯士斷腕”的勇氣和判斷力,以確保將風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

    授權(quán)經(jīng)營、全面預(yù)算、風(fēng)控部門、銷售規(guī)模、費(fèi)用管控、數(shù)據(jù)通報(bào)、經(jīng)營分析、審計(jì)監(jiān)察、利益分享,組成了璞康公司閉環(huán)式經(jīng)營管控體系。

    閉環(huán)式經(jīng)營管控體系環(huán)環(huán)相扣,實(shí)現(xiàn)了后端閉環(huán)監(jiān)控,通過數(shù)據(jù)鏈能夠?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行判斷和監(jiān)控。也最大程度保證合伙人的制度化授權(quán)、實(shí)施和推進(jìn)。

    數(shù)據(jù)與智能未來合伙生態(tài)圈

    可以看出,以璞康為代表的商貿(mào)公司通過合伙人制度的組織保障,已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型為平臺(tái)化、生態(tài)化企業(yè),并且實(shí)現(xiàn)了公司質(zhì)的飛躍和發(fā)展。而目前在所有公司發(fā)展中,數(shù)據(jù)不可避免的成為重要的管理工具,甚至某種程度上決定了公司未來的發(fā)展走向。

    同樣,在商品動(dòng)銷和資金管理上,璞康也在采取數(shù)據(jù)化的管理方式。這種數(shù)據(jù)化管理與合伙人制度密切相關(guān),一個(gè)形象的例子是,在庫存管理上,資金的分配要為調(diào)動(dòng)庫存讓路。一旦數(shù)據(jù)顯示利益分配和庫存需求在資金上發(fā)生沖突,合伙人利益要為庫存需求讓路??梢哉f是“先庫存,再分成?!边@一點(diǎn)明確寫進(jìn)合伙人契約中。

    璞康董事長于勇形象的將這種數(shù)據(jù)化管理稱作“數(shù)據(jù)包”,未來,數(shù)據(jù)包將成為公司每個(gè)作戰(zhàn)單元的“彈藥包”,數(shù)據(jù)包不僅能夠了解自己,還裝載著行業(yè)和對(duì)手信息,這些信息為決策者作出正確決策提供著數(shù)據(jù)依據(jù)。數(shù)據(jù)化、智能化項(xiàng)目運(yùn)營管理,不僅是合伙人制度,同時(shí)也是未來企業(yè)發(fā)展的可參考方向。

    以合伙人為核心的公司管理,未來發(fā)展或?qū)⒋蚱茖蛹?jí),組織的邊界更加開放、組織規(guī)模小型化,個(gè)體化都將變成作戰(zhàn)單元,整個(gè)組織架構(gòu)越來越云編制。

    從管理和人才培養(yǎng)層面來看,目前人才供給特點(diǎn)是:小型化,并注重單人人效;而未來人才供給一定是具備專業(yè)性、流動(dòng)性和插拔性。如果說公司是一個(gè)大的插座,那么外界所有資源與之采取插拔式合作,形成專業(yè)化運(yùn)作。

    “公司的未來是創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái),未來的合伙人不再是從企業(yè)需求為出發(fā)點(diǎn),而是自我成長的過程,外界有資源、有能力的人才只要在周邊社群連接有能力的平臺(tái),得到供應(yīng)鏈的服務(wù)和支持,就能夠?qū)崿F(xiàn)自身價(jià)值?!庇谟抡f。

    “企業(yè)生態(tài)體系著眼未來,自成長,內(nèi)外之間打破邊界,這是未來新管理的參考方向,包括商貿(mào)公司、代理公司,甚至也包括一些制造企業(yè)。再過十年,市場再發(fā)展變化到何種程度?如果企業(yè)一成不變,管理固守傳統(tǒng),是否能發(fā)展到未來?這值得深思。而在變與不變之間,公司的組織構(gòu)架要保持穩(wěn)定,在此基礎(chǔ)上隨著發(fā)展調(diào)整,由豎狀到網(wǎng)狀進(jìn)行演變升級(jí),并一步步穩(wěn)妥的走向合伙人路徑。如果方向、目標(biāo)、途徑、方式都達(dá)成一致,那么團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后,業(yè)務(wù)一定是有更大的發(fā)展?!薄冬F(xiàn)代家電》總編傅教智如是評(píng)價(jià)新管理與合伙人制在公司整體改革中的意義和價(jià)值。endprint

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