公益組織如何在市場創(chuàng)新中守護(hù)公益底線

何道峰，資深公益人

現(xiàn)代公益和傳統(tǒng)慈善的分界常常因我們對技術(shù)創(chuàng)新的迷醉而被混淆，這種混淆又常使我們易于產(chǎn)生對慈善本質(zhì)的懷疑，從而被商業(yè)創(chuàng)新的流行浪潮所裹脅，因而給自己喜歡的流行項目冠上“現(xiàn)代慈善”的標(biāo)簽，給自己不喜歡的項目下“傳統(tǒng)慈善”的定義。

其實從大的歷史跨度來看，傳統(tǒng)慈善主要是以教會組織作為承載神圣捐款與救助行動之組織形態(tài)下的慈善，現(xiàn)代公益主要是以自由結(jié)社的公益性世俗組織承載捐款與公益行動之組織形態(tài)下的慈善。這種世俗化的公益組織因享有政府監(jiān)督下的對捐款人開具捐贈額稅前抵扣發(fā)票或基金經(jīng)營收入免稅的政策優(yōu)惠而得到快速發(fā)展，因而成為慈善公益活動的主流載體。但是作為一個公益組織而言，既要參加公益市場中的組織間競爭，因此必須運用商業(yè)之道；又要搞好品牌經(jīng)營，控制風(fēng)險，因此必須堅守公益的美德。怎么才能做好呢？基于20年公益組織經(jīng)營管理之體驗，我談幾點體會，以期對青年公益創(chuàng)業(yè)者有肥料之用。

經(jīng)營公益組織需善用市場之道以創(chuàng)新

經(jīng)營公益組織，首先要建立現(xiàn)代公益的組織治理結(jié)構(gòu)。而這個結(jié)構(gòu)的核心之核心，是組織的發(fā)起人。公益組織的發(fā)起人，是基于共同的價值觀、責(zé)任感和社會理想并用自由結(jié)社的方式連接在一起的，需通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌l(fā)起人契約或章程予以約定，這是沉著在顯性的組織運行架構(gòu)下的冰山之根或定海神針。

通常來說發(fā)起人是這個組織的最終責(zé)任人，負(fù)責(zé)收拾殘局的人，譬如當(dāng)執(zhí)行長不能勝任時由理事會另行聘用，但如果理事會都不能有效工作，就只能靠發(fā)起人改選理事以重新激活組織。

在發(fā)起人之下是按發(fā)起人所制定的標(biāo)準(zhǔn)并依規(guī)定程序選擇的理事會。理事會通常是事關(guān)組織生死存亡之大事的議決會議，其決議事關(guān)組織運行的戰(zhàn)略方向與年年逼近戰(zhàn)略目標(biāo)的計劃，以及相應(yīng)的組織架構(gòu)與重大人事選聘。理事會通常通過戰(zhàn)略委員會、提名委員會、薪酬及考核委員會、審計委員會來形成理事會成員的分工，以及理事會閉會期間的信息共享與決策跟進(jìn)。

理事會之下是以執(zhí)行長為責(zé)任人的秘書處或經(jīng)營班子，他們是各種籌資與客戶服務(wù)、項目管理、項目監(jiān)測與風(fēng)控、財務(wù)、行政、人力資源、法務(wù)和品牌經(jīng)營等專業(yè)人才按組織的戰(zhàn)略構(gòu)想所組成的執(zhí)行團(tuán)隊，這個團(tuán)隊是以其執(zhí)行競爭力和戰(zhàn)略導(dǎo)向內(nèi)的創(chuàng)新力作為其核心競爭力目標(biāo)組建的。與執(zhí)行團(tuán)隊相關(guān)聯(lián)的是如何形成一個有助于組織成長的社會支持網(wǎng)絡(luò)，這個支持網(wǎng)絡(luò)中的成員需要在行業(yè)中具有前位性能力。而構(gòu)造這樣一個現(xiàn)代公益組織的治理結(jié)構(gòu)，需要發(fā)起人有現(xiàn)代型組織的思考能力與架構(gòu)能力。

其次，要讓這個組織治理機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用，需要制定更進(jìn)一步的關(guān)鍵人物選擇標(biāo)準(zhǔn)，人員組合的結(jié)構(gòu)與功能覆蓋，并依此標(biāo)準(zhǔn)對發(fā)起合伙人、理事會成員和經(jīng)營班子成員及關(guān)鍵崗位成員進(jìn)行搜尋和遴選。而遴選的背后，是對行業(yè)中薪酬標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)查研究與制定，作為志愿性無酬勞動的理事會成員，則需另類方法的尋找，以及相應(yīng)社會性激勵的契約設(shè)計的跟進(jìn)。

最后，這樣的公益組織的運行，首先要確定核心業(yè)務(wù)，并將核心業(yè)務(wù)的商業(yè)模式設(shè)計成型。這涉及到核心業(yè)務(wù)的細(xì)分市場狀況與問題，核心業(yè)務(wù)的商業(yè)模式對細(xì)分市場問題的解決方案及創(chuàng)新點，核心業(yè)務(wù)商業(yè)模式框架描述、呈現(xiàn)方式、傳播方式、成本產(chǎn)出模型、籌資方案和品牌管理方案等。

任何一個公益組織都要切準(zhǔn)細(xì)分市場的需求，堅守小題大做、從小到大的成長邏輯，并在細(xì)分市場的問題解決方案和商業(yè)模式上創(chuàng)新再創(chuàng)新，競爭力磨尖再磨尖。而這就需要諳熟市場之道，并充分運用商業(yè)之道為所創(chuàng)立的公益組織服務(wù)。

公益組織在創(chuàng)新中要堅守“公益底線”與“風(fēng)控”

我們雖然需要運用市場和商業(yè)之道來經(jīng)營管理好所創(chuàng)立的公益組織，但要防止公益組織與商業(yè)組織的邊界混淆，也要防止我們的利益和品牌聲譽受到營利性商業(yè)組織的蓄意侵害或無意侵害，以保證公益組織的健康成長和長治久安。這是公益組織發(fā)起人和領(lǐng)導(dǎo)人需要永持惕勵的中樞神經(jīng)。

首先，我們需要有清醒的“契約”與“風(fēng)險管理”控制意識，并因之形成簡潔明快的風(fēng)險管理底線原則，如不做與自己的戰(zhàn)略方向及宗旨無關(guān)的業(yè)務(wù)，不盲目承諾和接受自己機(jī)構(gòu)沒有能力做到的捐款，不做超出自己團(tuán)隊風(fēng)險控制能力的投資，不進(jìn)行有損于機(jī)構(gòu)公益宗旨和品牌的合作等等。這些底線風(fēng)控原則，需認(rèn)真討論、斟酌并經(jīng)理事會通過后成為機(jī)構(gòu)最重要的管控原則。

其次，要將這些管控的底線原則轉(zhuǎn)變成討論年度計劃特別是新開項目的尺度，用之衡量機(jī)構(gòu)每一筆業(yè)務(wù)的取舍標(biāo)準(zhǔn)和共同準(zhǔn)則。

再次，要將這些原則轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)構(gòu)的制度設(shè)計與流程，特別是對外簽約的關(guān)鍵性法律條文，以指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員對外談判中堅守的核心條款與風(fēng)控程序，并指導(dǎo)主管領(lǐng)導(dǎo)和法務(wù)人員在簽約前對底線風(fēng)控核心條款的堅守，把風(fēng)險化解在萌芽狀態(tài)。公益機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人須特別保持勵：通過打官司來控制風(fēng)險是低水平領(lǐng)導(dǎo)人的作為，高水平的領(lǐng)導(dǎo)人總是將風(fēng)險化解在簽約前談判和關(guān)鍵性契約條款中。

最后，運用這些底線原則來討論和衡量我們的業(yè)務(wù)，在跟外部市場合作者打交道的過程中可能會令其覺得我們挑剔甚至難纏，這常常會迫使我們放棄一些業(yè)務(wù)合作而影響我們的發(fā)展，也會使某些領(lǐng)導(dǎo)人感到有失顏面和自尊，因此舍去和堅守常給我們內(nèi)部帶來痛苦與張力。但如果你想把你創(chuàng)立的公益組織做大做強并可持續(xù)發(fā)展，這個痛苦就是必須經(jīng)歷的，是上帝對你是否擁有充盈的公益靈魂而進(jìn)行的必要試煉。因為只有堅守住這些底線原則，有勇氣拒絕和割舍，敢于對機(jī)構(gòu)底線邊界的入侵行為說“不”，你才可能“積聚”這個機(jī)構(gòu)以定義未來的“正氣”，正而致靜，靜而生定，定而生慧，堅守經(jīng)年，上帝必為你做功，讓這個機(jī)構(gòu)變成一個值得尊敬的機(jī)構(gòu)，讓你擁有充盈的公益靈魂。

堅守公益底線和風(fēng)控需要苦練“內(nèi)功”

堅守公益底線與風(fēng)控不是數(shù)次偶發(fā)性的英雄壯舉，也不似做業(yè)務(wù)那樣常有隨風(fēng)起舞的飄之感，而是一種枯燥乏味的重復(fù)性提示與“剎車”，酷似美國駕車途中不斷出現(xiàn)的“Stop Sign”。讓一個機(jī)構(gòu)中所有人形成這樣的習(xí)慣和共識，既是不易做到的又是必須的，因此需要一個長期苦練“內(nèi)功”的過程。

首先，建立機(jī)構(gòu)內(nèi)部的工作流程是必要的，流程中設(shè)置階段性關(guān)鍵管控點也是必須的。因為流程是建立一種工作秩序，在秩序中才能體現(xiàn)分工與專業(yè)差異，才能實現(xiàn)成員間專業(yè)職能的互補與信息共享之下的協(xié)作。建立流程中的關(guān)鍵管控點，才能彰顯業(yè)務(wù)在不同階段的進(jìn)展，也才可能實現(xiàn)關(guān)鍵風(fēng)險點的風(fēng)險預(yù)測、評估與預(yù)案設(shè)置，從而達(dá)到促成業(yè)務(wù)和化解風(fēng)險的雙重目標(biāo)。

其次，關(guān)鍵管控點需要會議決策，以使管控變得嚴(yán)肅且莊重，從而形成機(jī)構(gòu)的莊嚴(yán)氛圍與儀式感，讓參與成員獲得尊嚴(yán)、認(rèn)可與激勵。但決策會議必須嚴(yán)謹(jǐn)設(shè)計：需要有參與成員兼顧效率與參與面的思考邏輯，需要有會議報告、討論、決策、紀(jì)要等正規(guī)流程與環(huán)節(jié)的設(shè)計。有準(zhǔn)備的報告是對業(yè)務(wù)人員的重要訓(xùn)練；鼓勵討論特別是通過討論吸取低階成員的建設(shè)性意見，不僅激勵員工，而且催生人的價值發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)新文化的形成；決策的程序化、包容性和嚴(yán)肅性強化了公益的邊界和底線，從而對沖了堅守規(guī)則給創(chuàng)新帶來的厭惡感；決策紀(jì)要不僅強化了決策的嚴(yán)肅性，而且作為一種存檔記錄，為未來的機(jī)構(gòu)反省與學(xué)習(xí)能力的提升開辟了廣闊的可能性空間。

第三，凡決策都可能產(chǎn)生失誤，勇敢而正確地面對決策失誤是一個公益組織領(lǐng)導(dǎo)者是否成熟的重要標(biāo)志。所謂勇敢面對就是不回避、不逃逸、不推諉、不解釋，因為這些態(tài)度中的任何一種都必然讓機(jī)構(gòu)丟掉誠懇與坦蕩的品質(zhì)，沾染上謊言與政治斗爭的習(xí)性。作為公益組織而非政治組織，此習(xí)一染，謊言遮掩謊言是其必然之途，無回頭路兮。所謂正確面對，就是領(lǐng)導(dǎo)人有勇氣擔(dān)當(dāng)，公開承認(rèn)錯誤，并在公開會議上共同尋找致錯原因，將失誤從推諉的“負(fù)債”轉(zhuǎn)變?yōu)閺氖д`中學(xué)習(xí)的“資產(chǎn)”。在這種態(tài)度下，項目決策過程中那些報告、會議討論和決策紀(jì)要等機(jī)構(gòu)檔案，就變成了可用來挖掘并提升機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)能力的“金礦”。而成功的經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)也就順理成章地變成了提升機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)能力的“金礦”。

這種反復(fù)堅守的訓(xùn)練，會逐步增強公益組織的內(nèi)功。讓每個成員在這個過程中加深對如何運用商業(yè)之道進(jìn)行市場化創(chuàng)新、如何堅守公益組織底線原則的理解，既降低業(yè)務(wù)人員對風(fēng)控的厭倦，又增強風(fēng)控人員對業(yè)務(wù)創(chuàng)新的理解，從而產(chǎn)生新的協(xié)作意識和更高水準(zhǔn)的公益機(jī)構(gòu)文化，最終為你所創(chuàng)辦的公益組織的快速穩(wěn)健及長期可持續(xù)發(fā)展夯實根基，達(dá)到“外圓內(nèi)方”之境界。endprint