企業(yè)精細(xì)化財務(wù)管理

姜仁成

摘 要：精細(xì)化財務(wù)管理不僅關(guān)心質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期等生產(chǎn)情況，更關(guān)心經(jīng)營成果，關(guān)心所使用資源的價格，關(guān)心價格的合理性，關(guān)心資源的合理使用等，隨著市場競爭的加劇，立足企業(yè)KPI指標(biāo)落地，通過精細(xì)化財務(wù)管理完成財務(wù)目標(biāo)乃至戰(zhàn)略目標(biāo)。本文通過旭計(jì)器公司為案例做以淺顯論述。

關(guān)鍵詞：精細(xì)化;基層管理單元;財務(wù)管理;融合;協(xié)同

大連旭計(jì)器有限公司（以下簡稱旭計(jì)器）是雙金屬溫度控制器制造企業(yè)，其產(chǎn)品適用于家電、汽車、工商業(yè)廣泛領(lǐng)域的溫度環(huán)境上，公司運(yùn)營應(yīng)用了精細(xì)化財務(wù)管理。本文作者是旭計(jì)器主管會計(jì)工作負(fù)責(zé)人，是實(shí)施精細(xì)化財務(wù)管理的主持人。

一、對精細(xì)化財務(wù)管理的概念理解及其核心理念

1.概念理解

精細(xì)化財務(wù)管理是以企業(yè)最小的組織機(jī)構(gòu)如“科室”、“班組”為管理單元，對每一個科室班組、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)，都設(shè)立KPI指標(biāo)，并賦予財務(wù)目標(biāo)，完善制度標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化工作流程，加強(qiáng)業(yè)績考核，形成以財務(wù)預(yù)算為指導(dǎo)的“計(jì)劃-決策-實(shí)施-控制-優(yōu)化”工作循環(huán)，使財務(wù)管理與生產(chǎn)經(jīng)營管理融合在一起，生產(chǎn)部門與職能部門圍繞企業(yè)總目標(biāo)協(xié)同作戰(zhàn)，提高企業(yè)運(yùn)營的靈活性與戰(zhàn)斗力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

2.核心理念

（1）精細(xì)化財務(wù)管理要緊密圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，以財務(wù)目標(biāo)為主線，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，通過目標(biāo)精細(xì)化、指標(biāo)精細(xì)化、過程精細(xì)化，實(shí)現(xiàn)制度規(guī)范、目標(biāo)精確、流程明晰、持續(xù)改進(jìn)、考核激勵，切實(shí)提高企業(yè)執(zhí)行力。不僅以完成生產(chǎn)任務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量為主要工作，又以經(jīng)營利潤為績效考核的主要依據(jù)，全方位思考成本和資源配置問題，把有限的資金放到最有產(chǎn)出的地方。

（2）基層管理單元是企業(yè)最小的業(yè)務(wù)單位，是具有管理和執(zhí)行雙重職能的特殊組織，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的具體實(shí)施部門，基層負(fù)責(zé)人既是管理者，更是經(jīng)營者?；鶎庸芾硎瞧髽I(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，其優(yōu)劣直接影響著企業(yè)生產(chǎn)效率，影響著管理高層決策的實(shí)施，影響著企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)和企業(yè)發(fā)展的前景。

（3）精細(xì)化是一種管理理念和管理技術(shù)，其核心是“精、準(zhǔn)、細(xì)、實(shí)”，本質(zhì)在于對戰(zhàn)略和目標(biāo)進(jìn)行分解細(xì)化和責(zé)任落實(shí)，優(yōu)化指標(biāo)，兼顧過程改善，關(guān)注細(xì)節(jié)，把握核心內(nèi)涵，抓住重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)全面精細(xì)，夯實(shí)基礎(chǔ)，堅(jiān)持長期推動，最終確保企業(yè)效益提升。

（4）財務(wù)管理只有轉(zhuǎn)變管理理念才能成為企業(yè)發(fā)展強(qiáng)大的驅(qū)動力。財務(wù)管理職能要由記賬核算型向經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)變，財務(wù)管理領(lǐng)域要由事后的靜態(tài)核算向全過程、全方位的動態(tài)控制轉(zhuǎn)變，財務(wù)管理作風(fēng)要從高冷官僚的機(jī)關(guān)型向精通業(yè)務(wù)的服務(wù)型轉(zhuǎn)變。

二、實(shí)施精細(xì)化財務(wù)管理的原因

1.應(yīng)對環(huán)境變化而產(chǎn)生的新問題，成為企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)勁動能

隨著世界經(jīng)濟(jì)形勢和經(jīng)濟(jì)主體發(fā)展趨勢發(fā)生變化，市場需求結(jié)構(gòu)向高端化、多樣化、個性化方向發(fā)展，原始粗放的管理模式逐漸使企業(yè)經(jīng)營難以為繼，實(shí)施精細(xì)化財務(wù)管理成為必然選擇，成為企業(yè)發(fā)展強(qiáng)勁動能。

旭計(jì)器原來優(yōu)質(zhì)的大批量訂單在2010年之后急劇萎縮，多品種、小批量、短交付期訂單變成主流，白銀等貴金屬與黃銅等有色金屬市場價格起伏不定，甚至劇烈波動，環(huán)境變化增加的切換、材料等成本讓企業(yè)盈利空間大幅萎縮。同時，舊預(yù)算方式無法對具體工作進(jìn)行有效指導(dǎo)，管理指標(biāo)過少，不分主次，指標(biāo)簡單化，責(zé)任不到人，目標(biāo)形式化，管理過程缺少監(jiān)督控制和考核，造成環(huán)境變了而管理層渾然不知，目標(biāo)籠統(tǒng)且上下不一致，內(nèi)部驅(qū)動力不足，企業(yè)經(jīng)營陷入困境。精細(xì)化財務(wù)管理將任務(wù)和預(yù)算落實(shí)到基層管理單元，能夠快速應(yīng)對小批量短交期的訂單，能夠從細(xì)節(jié)上降低成本且持續(xù)調(diào)整改善。

2.能夠持續(xù)強(qiáng)力改善QCDS，提高企業(yè)經(jīng)營效益

對于制造業(yè)的績效評價要素是Q（品質(zhì)Quality）、C（成本Cost）、D（交期Deliery）、S（安全Safety），實(shí)施精細(xì)化財務(wù)管理是為了優(yōu)化QCDS的指標(biāo)指數(shù)，通過提高整體品質(zhì)、消減成本費(fèi)用、保證及時交貨和現(xiàn)場狀態(tài)最佳化來提高企業(yè)效益，且實(shí)現(xiàn)最大化。

旭計(jì)器與類似企業(yè)同樣存在諸多弊病，品種與標(biāo)準(zhǔn)過多、設(shè)備老化、不良率高、損耗率大、產(chǎn)品設(shè)計(jì)品質(zhì)過剩、人工成本逐年上漲、交貨期過長、現(xiàn)場管理混亂等問題持續(xù)存在，惡化了QCDS的指標(biāo)指數(shù)，降低了客戶滿意度，弱化了企業(yè)競爭力。精細(xì)化財務(wù)管理將企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)分解到基層管理單元和責(zé)任者，將年度財務(wù)指標(biāo)分解成月度、周度指標(biāo)，執(zhí)行倒推減法管理，在運(yùn)行中不斷修正完善，在變化中勇于去劣存優(yōu)，摒棄傳統(tǒng)被動地結(jié)果加法管理，實(shí)施精確的過程管理與考核評價，持續(xù)改善和提升QCDS。

三、精細(xì)化財務(wù)管理的實(shí)施要點(diǎn)

精細(xì)化財務(wù)管理是將財務(wù)管理領(lǐng)域拓展至基層管理單元，健全內(nèi)部管理制度，建立和完善信息管理系統(tǒng)，建立嚴(yán)格細(xì)致、切實(shí)可行的工作規(guī)范和監(jiān)察機(jī)制，具體包括分解財務(wù)目標(biāo)，細(xì)化崗位責(zé)任，分解財務(wù)指標(biāo)，細(xì)化預(yù)算管理，運(yùn)用PDCA循環(huán)，細(xì)化過程管理。

旭計(jì)器以財務(wù)為核心建立精細(xì)化財務(wù)管理事務(wù)局（以下簡稱“事務(wù)局”），由主管會計(jì)工作負(fù)責(zé)人擔(dān)當(dāng)事務(wù)局主席，成為企業(yè)運(yùn)營的總協(xié)調(diào)人，

1.分解財務(wù)目標(biāo)，細(xì)化崗位責(zé)任

戰(zhàn)略目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)“無縫連接”，需要顯性化，企業(yè)、部門、基層管理單元有各自獨(dú)立的財務(wù)目標(biāo)，但是必須由企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關(guān)聯(lián)、層層支持，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與流程設(shè)計(jì)，而非崗位的功能，下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務(wù)的，內(nèi)部客戶的績效鏈最終體現(xiàn)在為外部客戶的價值服務(wù)上。先確定企業(yè)層面關(guān)注的財務(wù)目標(biāo)，再確定部門乃至基層管理單元要承擔(dān)的財務(wù)目標(biāo)，明確崗位責(zé)任，在目標(biāo)體系上把戰(zhàn)略具體落實(shí)到基層管理單元，統(tǒng)領(lǐng)全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力。

訂單量與市場份額都是衡量營業(yè)部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，開拓市場和增加銷售額是營業(yè)部的目標(biāo)。旭計(jì)器原有客戶基本屬于日本企業(yè)，營業(yè)部只處理部分日本客戶在中國境內(nèi)工廠的業(yè)務(wù)，沒有主動開拓國內(nèi)市場，國內(nèi)訂單量占總銷量不足15%。顯然這種局面對企業(yè)發(fā)展造成了絕對的劣勢，不能夠主宰自己的命運(yùn)。事務(wù)局經(jīng)過目標(biāo)分解，“增加國內(nèi)銷售額與擴(kuò)大國內(nèi)市場份額”成為營業(yè)部的第一目標(biāo)，營業(yè)部全力著手開拓國內(nèi)市場，經(jīng)過兩三年的努力，國內(nèi)銷售額有了大幅增加，占總銷量超過三分之一，大大增強(qiáng)了企業(yè)經(jīng)營的主動權(quán)。

2.分解財務(wù)指標(biāo)，細(xì)化預(yù)算管理

財務(wù)指標(biāo)是對組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是一個系統(tǒng)，即對每個層面的財務(wù)目標(biāo)進(jìn)行賦值，形成指標(biāo)管理體系。指標(biāo)體系本身還是一個溝通與傳遞的體系，指標(biāo)制定需要各級管理者之間進(jìn)行溝通，并且讓員工參與到財務(wù)指標(biāo)確定過程，需要基層管理單元負(fù)責(zé)人在受領(lǐng)的責(zé)任狀上簽字認(rèn)可。關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展，注重對過去績效的評價，且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去的績效存在的問題，著眼于考核當(dāng)期的工作績效、具有可衡量性，把基層管理單元和部門的分部指標(biāo)體系與企業(yè)整體指標(biāo)體系緊密聯(lián)系起來，形成全面預(yù)算管理系統(tǒng)。預(yù)算是過程管理的重要依據(jù)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的路線圖。

旭計(jì)器管理層根據(jù)董事會精神，召開年度預(yù)算會議，完成全年度財務(wù)預(yù)算，到年中再召開半年度會議，對年度預(yù)算進(jìn)行中期調(diào)整和修正，事務(wù)局在年內(nèi)進(jìn)行月度彈性預(yù)算、滾動預(yù)算和實(shí)績分析。各部門、各基層管理單元互通協(xié)作聯(lián)動，以從整體指標(biāo)往前確定細(xì)分指標(biāo)的倒推方式，各部門、各基層管理單元為完成各自任務(wù)和指標(biāo)在前面進(jìn)行拉動，事務(wù)局以完成企業(yè)整體任務(wù)和指標(biāo)在后面進(jìn)行推動，由單引擎變成雙引擎，由兩股合力方向一致地開動企業(yè)“戰(zhàn)車”。

3.運(yùn)用PDCA循環(huán)，細(xì)化過程管理

過程精細(xì)化的核心內(nèi)容為建制度、理流程、明分工、重效率。制度是企業(yè)運(yùn)營框架，制度的有效實(shí)施能夠使各方面的工作均有章可循、有據(jù)可依，將制度的實(shí)施過程和結(jié)果進(jìn)行量化，就構(gòu)建起了績效管理體系，績效管理的目的在于確保財務(wù)目標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)的有效達(dá)成。流程是企業(yè)運(yùn)營的脈絡(luò)，高效的流程能夠有效理順工作從開始處理到最終圓滿處理完畢的過程，從而能夠確保工作的效率和質(zhì)量。將工作流程納入到制度建設(shè)中去，實(shí)現(xiàn)每一個基層管理單元都有相應(yīng)規(guī)范的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和工作流程。以貨幣化形式精細(xì)化企業(yè)內(nèi)部所有資源，將內(nèi)部服務(wù)等所有與基層管理單元相關(guān)的資源、費(fèi)用都量化成有價資源，納入組織的成本管控，把精細(xì)化財務(wù)管理逐步引入各個環(huán)節(jié)，創(chuàng)造管理價值。

目標(biāo)和指標(biāo)、任務(wù)和預(yù)算確定后，旭計(jì)器事務(wù)局根據(jù)PDCA管理方法，每月對各責(zé)任者的分項(xiàng)指標(biāo)和預(yù)算完成情況進(jìn)行評估、確認(rèn)，如果發(fā)現(xiàn)有問題，及時修正，避免到了年終或事后才發(fā)現(xiàn)，讓精細(xì)化財務(wù)管理成為了一種企業(yè)文化，潛移默化，深入人心，使得企業(yè)進(jìn)入良性運(yùn)轉(zhuǎn)中。