企業(yè)實施人力資源組織模式轉(zhuǎn)型三支柱模型的研究

岳洋

摘 要：受經(jīng)濟全球化的刺激，人力資源管理將迎接越來越艱難的挑戰(zhàn)，在企業(yè)的戰(zhàn)略制定中，人力資源管理的作用愈加重要，不僅要負責企業(yè)員工管理，還要對企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)經(jīng)營等領(lǐng)域進行管理活動。本文對人力資源組織模式轉(zhuǎn)型三支柱模型進行分析，探究我國企業(yè)實施三支柱模型的重難點。

關(guān)鍵詞：企業(yè);人力資源;組織;轉(zhuǎn)型;三支柱模型

引言：在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，要求管理工具、理論工具都需要運用到企業(yè)的實踐工作當中。隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，各行業(yè)內(nèi)部的競爭愈加激烈。企業(yè)要在激烈的市場競爭中，獲取自身的競爭優(yōu)勢，就必須將自身原本的管理模式與管理理念進行創(chuàng)新與改革。人力資源管理順勢轉(zhuǎn)型，原有的管理模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)競爭的需要。人力資源組織模式——三支柱模式應(yīng)運而生，三支柱模式將理論與管理有效的結(jié)合起來，提高了人力資源的管理效率，推進了企業(yè)管理的發(fā)展。

一、人力資源組織模式轉(zhuǎn)型的理論基礎(chǔ)——三支柱模型

由于企業(yè)經(jīng)營范圍的不斷擴大，為提高企業(yè)的管理效率，維持企業(yè)的日常運作，在管理中加大了人力資源的管理范圍，使得原本的人力資源組織管理形式已經(jīng)無法有效輔助企業(yè)進行管理。三支柱模型，即是指在人力資源管理的過程中，將人力資源共享服務(wù)中心、專家、業(yè)務(wù)伙伴作為人力資源管理的三大支柱，提高人力資源管理的效率，促進人力資源管理方式與管理理念的創(chuàng)新，使其滿足新時代企業(yè)發(fā)展的需要。

1.人力資源共享服務(wù)中心

人力資源共享服務(wù)中心，在三支柱中簡稱HR SCC，是指將企業(yè)內(nèi)部所有與人力資源管理相關(guān)的事物與工作（人員招聘或離職辦理、薪酬核算與發(fā)放、員工培訓(xùn)等）統(tǒng)一建立服務(wù)中心，便于企業(yè)對這些事物進行統(tǒng)一管理，協(xié)調(diào)分配。在人力資源共享服務(wù)中心中，要求人力資源部門將企業(yè)內(nèi)部的員工作為自身的服務(wù)客戶，全面為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，提升企業(yè)內(nèi)部員工的滿意度。人力資源共享服務(wù)中心的建立是將人力資源部門由原本的管理者角色向服務(wù)提供者角色進行過渡，通過對企業(yè)內(nèi)部員工進行分層服務(wù)，全面滿足員工與管理者的需求，在提高自身工作效率的同時，提高“客戶”對于人力資源組織的滿意度。

2.人力資源領(lǐng)域?qū)＜?/p>

人力資源領(lǐng)域?qū)＜?，在三支柱模式中簡稱HR CoE，是指在企業(yè)的管理過程中，CoE將作為人力資源管理中領(lǐng)域?qū)＜业慕巧?，對人力資源的業(yè)務(wù)進行細致地分析與實踐研究，負責對人力資源管理制度進行設(shè)計與管控，結(jié)合公司的全球化戰(zhàn)略目標，對人力資管制度進行創(chuàng)新與實施。CoE在人力資源的運用，首先需要對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分析，根據(jù)分析結(jié)果找尋人力資源部門在企業(yè)發(fā)展中的作用，再運用CoE的專業(yè)知識對自身的功能進行設(shè)計規(guī)劃，最后在企業(yè)的經(jīng)營實踐中，對自身的功能與管理方案進行相應(yīng)的改進與控制，達到協(xié)調(diào)管理的目的，提高人力資源管理的時效性。

3.人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴

人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴在人力資源管理三支柱中簡稱HR BP，負責與企業(yè)業(yè)務(wù)部門進行密切的合作，扮演業(yè)務(wù)主管戰(zhàn)略伙伴的角色。在企業(yè)的管理過程中，HR BP要根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需求，基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，對企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)狀進行分析，將企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中的問題進行識別診斷，結(jié)合周圍的人力資源尋求業(yè)務(wù)戰(zhàn)略問題的解決方案。BP作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的核心成員，必須對企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進行分析，理解戰(zhàn)略實施的要求，根據(jù)要求對自設(shè)的管理戰(zhàn)略與實施模式進行改進，提高企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行管理之間的親密度。為有效實現(xiàn)BP的功能作用，在企業(yè)戰(zhàn)略制定的過程中要邀請BP進行參與，并要求其提供人力資源管理信息，便于BP對企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進行準確判斷與分析，提高其在企業(yè)發(fā)展中的時效性與適用性。

二、在中國實施三支柱模型的重難點

1.在中國實施HR SCC的重難點

人力資源共享服務(wù)中心的建立是一個長期的過程，在人力資源共享服務(wù)建設(shè)初期，HR CoE與HR BP需要承擔一部分的工作，導(dǎo)致人力資源三支柱模式遭到質(zhì)疑，認為人力資源組織轉(zhuǎn)型前后差距不大。為轉(zhuǎn)變這樣的情況，在人力資源共享服務(wù)中心建設(shè)初期，企業(yè)要在HR CoE與HR BP設(shè)立過渡性崗位，讓這些崗位專門負責企業(yè)相關(guān)的行政事務(wù)。

此外，在人力資源共享服務(wù)中心的建設(shè)中，受經(jīng)濟全球化的影響，為提高企業(yè)管理全球化的一致性，要加大對于“自助式”服務(wù)模式的建設(shè)，但是受中國傳統(tǒng)人力資源管理的影響，中國企業(yè)的員工更加習(xí)慣于“面對面”的管理方式。為提高自助式人力資源服務(wù)工作的建設(shè)與落實，企業(yè)要加強人力資源服務(wù)中心與互聯(lián)網(wǎng)計算機技術(shù)的結(jié)合，實施人力資源服務(wù)中心信息化建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的自助化服務(wù)質(zhì)量，提升人力資源組織的工作效率。

2.在中國實施HR CoE的重難點

在中國實施HR CoE的重點是要對將其與HR BP相結(jié)合，使兩者之間形成溝通閉環(huán)。人力資源組織轉(zhuǎn)型對企業(yè)的長遠發(fā)展有著深遠的影響，在企業(yè)的戰(zhàn)略制定與實施過程中，如果HR CoE與HR BP之間的溝通存在問題，則無法充分發(fā)揮HR對于企業(yè)戰(zhàn)略實施的輔助作用。因此，企業(yè)在人力資源組織轉(zhuǎn)型的過程中，要注重HR CoE與HR BP的溝通設(shè)置，將兩者溝通的節(jié)點進行流程化設(shè)計，使其形成溝通閉環(huán)，提高溝通效率。在人力資源政策與方案制定的過程中，HR CoE與HR BP要共同參與，在設(shè)計時以BP為主進行規(guī)劃，實施時則以CoE為主進行推廣，通過兩者的有機結(jié)合，提高政策制定的科學(xué)性以及政策落實的高效性。

在HR CoE建設(shè)的過程中，企業(yè)要重視提升HR CoE的專業(yè)能力。在中國企業(yè)中人力資源的全面型人才居多，但是具有豐富專業(yè)知識的專業(yè)性的人才較少，一些企業(yè)的人力資源部門缺乏專業(yè)的培訓(xùn)系統(tǒng)，無法為企業(yè)培養(yǎng)出優(yōu)秀的人力資源管理人才。為提高中國企業(yè)在國際市場中的競爭力，企業(yè)必須重視HR CoE整體團隊的素養(yǎng)提升，例如：從業(yè)界邀請經(jīng)驗豐富的CoE專家或是與專業(yè)的顧問公司進行合作等方式，提高企業(yè)內(nèi)部CoE團隊的素質(zhì)建設(shè)。

3.在中國實施HR BP的重難點

HR BP不僅需要掌握公司的主營業(yè)務(wù)還必須具有人力資源管理幾大模塊的專業(yè)知識。在中國進行HR BP的建設(shè)時，必須注重對HR BP的選拔與培養(yǎng)。目前，我國行業(yè)內(nèi)部存在兩種建設(shè)方式：一種是在企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)主管中，選取具有較強人員管理才能的人員，對其進行培訓(xùn)，提高人力資源管理的專業(yè)知識素養(yǎng)，將其作為HR BP的后備選擇;第二種則是從公司的人力資源部門選取具有較強專業(yè)知識與較大發(fā)展?jié)撃艿娜藛T，通過加強人力資源建設(shè)的實踐經(jīng)驗，提升人員對于HR BP建設(shè)的敏感度，促進人員全面素質(zhì)的提高。

在中國企業(yè)以往的HR BP建設(shè)中，實踐表明我國企業(yè)無法有效建設(shè)HR BP的主要原因是業(yè)務(wù)主管未正確認識HR BP對于企業(yè)發(fā)展的作用，在建設(shè)的過程中，依舊使用傳統(tǒng)、老舊的管理模式與建設(shè)思維。因此，為提高中國企業(yè)建設(shè)HR BP的效率，在企業(yè)內(nèi)部人力資源組織轉(zhuǎn)型之前，企業(yè)管理人員就需要與業(yè)務(wù)主管進行明確的溝通，引導(dǎo)業(yè)務(wù)主管正確的認識HR BP對于企業(yè)發(fā)展的重要性，要求主管對HR BP的職責范圍、建設(shè)要求進行深刻地分析，將其結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的要求，進行相應(yīng)的規(guī)劃，提高HR BP與企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的親密度。此外，在人力資源組織的轉(zhuǎn)型中，許多企業(yè)對于HR BP的匯報部門有所疑問，因此在進行HR BP建設(shè)時，要求HR BP對業(yè)務(wù)進行匯報，提高業(yè)務(wù)主管的責任意識，使其在管理的過程中，充分發(fā)揮HR BP的作用。

三、結(jié)束語

在人力資源組織模式的轉(zhuǎn)型過程中，三支柱模型的建設(shè)可以有效提高人力資源部門的管理效率，科學(xué)擴展人力資源部門的管理范圍。在人力資源的轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)要注重人力資源服務(wù)中心、領(lǐng)域?qū)＜抑行囊约皹I(yè)務(wù)合作伙伴之間的聯(lián)系，根據(jù)上文的重難點采取相應(yīng)的政策措施，提高人力資源轉(zhuǎn)型的成功率。

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