推行價值積分管理 夯實基層管理基礎(chǔ)

劉大軍

摘要：面對低油價、極寒期的嚴(yán)峻形勢，我們突出效益導(dǎo)向，將人本、精細等理念融入制度，創(chuàng)新實施“價值積分管理”，對員工的工作量、工作質(zhì)量、工作效率、工作效益進行積分量化考核，實現(xiàn)了從“差不多”到“不一樣”的轉(zhuǎn)變，激發(fā)了全員提質(zhì)創(chuàng)效的內(nèi)生動力。

關(guān)鍵詞：價值積分，行為，流轉(zhuǎn)質(zhì)量，效率，效益

一、價值積分管理實施背景：

采油廠是一個沒有圍墻的工廠，注采班站野外工作的現(xiàn)狀形成了基層采油工作的五大特性，工作難以量化，工作界面不好區(qū)分，工作責(zé)任難以界定，成為多年沒有解決好的現(xiàn)實問題。

一是重復(fù)性：注采站為24小時連續(xù)生產(chǎn)單位，日常維護工作量多，有很多項工作需要不斷重復(fù)進行，例如巡線、資料錄取等工作，占用了大量的人力資源。二是復(fù)雜性：采油工種工作項目繁多，其中具體工作290余項，不同層級的質(zhì)量節(jié)點3100多個。而且許多工作項目需要多人配合才能完成，例如調(diào)沖程、更換毛辮子等。同時，由于井下狀況復(fù)雜、設(shè)施設(shè)備老化、油區(qū)環(huán)境不斷發(fā)生變化等客觀原因，導(dǎo)致現(xiàn)場工作繁雜，考核不到位。三是隱蔽性：工作過程中，后一環(huán)節(jié)掩蓋了前一環(huán)節(jié)，很多工作難以留下痕跡（例如設(shè)備保養(yǎng)、三標(biāo)）工作過程難以考核，工作質(zhì)量無法保證。四是突發(fā)性：工作場所在野外，管理范圍點多面廣，突發(fā)性工作多，工作時間的不確定性強（例如管線穿孔、故障停電），形成了不同崗位間的忙閑不均現(xiàn)象。五是模糊性：很多工作沒有實際可行的時間和質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，個人能力不同，最終工作效果也不同（例如加盤根、換皮帶），但對油井生產(chǎn)和經(jīng)濟效益暫時沒有明顯影響，形成了工作中的盲點。

長期以來，傳統(tǒng)考核模式過于淺層化、表面化、籠統(tǒng)化，難以解決“干和不干差不多、干多干少差不多、干好干壞差不多”的問題，員工的價值差異化、貢獻差異化難以體現(xiàn)，久而久之挫傷了部分員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，制約了勞動生產(chǎn)率的進一步提升。

二、價值積分管理的主要內(nèi)容

1、行為積分，干多干少不一樣

我們圍繞“轉(zhuǎn)型發(fā)展創(chuàng)效益、立足崗位比作為”主題活動，在全站開展了“嚴(yán)峻形勢怎么看、應(yīng)對危機怎么辦、立足崗位怎么干”大討論，調(diào)動了員工的責(zé)任感和使命感。按照“一切工作都可以量化”的思路，依據(jù)勞動強度、技術(shù)含量、安全系數(shù)、責(zé)任大小等因素，分靜態(tài)工作量、動態(tài)工作量和勞務(wù)流轉(zhuǎn)工作量，在反復(fù)征求員工意見的基礎(chǔ)上，對每一項工作進行賦分。

一是靜態(tài)工作量賦分。對每個人所管理的設(shè)備、管網(wǎng)流程、井場等靜態(tài)工作量進行分別賦分，分值作為月度檢查考核工作量的基本依據(jù)。

二是動態(tài)工作量賦分。對12個崗位的日常工作細分為3大類（油水井崗、資料崗和維修崗）279項作業(yè)內(nèi)容，按照賦分標(biāo)準(zhǔn)分門別類進行賦分。即使是同一項工作，也做到了八小時之內(nèi)和八小時之外賦分不同；主要操作和協(xié)助配合賦分不同；登高作業(yè)和地面操作賦分不同。

三是勞務(wù)流轉(zhuǎn)賦分。勞務(wù)流轉(zhuǎn)是指員工間工作量的轉(zhuǎn)移，是行為積分管理的重要補充和保障手段。分為應(yīng)急勞務(wù)流轉(zhuǎn)和強制勞務(wù)流轉(zhuǎn)兩項。應(yīng)急勞務(wù)流轉(zhuǎn)：為確保各項工作都能按時完成，當(dāng)一個員工負責(zé)的多項工作發(fā)生時間沖突時，由站上及時介入?yún)f(xié)調(diào)，將部分工作量流轉(zhuǎn)給其他員工，分值為標(biāo)準(zhǔn)工作量1.2倍。強制勞務(wù)流轉(zhuǎn)：在日常工作中，若某員工因為主觀因素導(dǎo)致了工作滯后，站上可以要求限期整改，對到期未能完成的工作，由站上協(xié)調(diào)強制流轉(zhuǎn)給其他員工。分值為標(biāo)準(zhǔn)工作量2倍。

2、效率積分，干快干慢不一樣

時間就是產(chǎn)量，時間就是效益。我們以時不我待、只爭朝夕的工作勁頭，分分秒秒增效益，自覺主動地在新常態(tài)下競相作為。

一是實施標(biāo)準(zhǔn)工時，時時競責(zé)。油井“早開一分鐘，少停一秒鐘”都是看得見的效益。我們依據(jù)采油隊勞動定額（標(biāo)準(zhǔn)號Q/SH1020 0254-2006）和技能鑒定時間，對13大類22項工作制定了標(biāo)準(zhǔn)工時，按百分比折算，超時罰分，省時獎分。

二是全員對標(biāo)創(chuàng)標(biāo)，人人競責(zé)。效率積分實施以來，比誰的作風(fēng)更頑強，比誰的工作效率更高，在全站蔚然成風(fēng)。對照標(biāo)準(zhǔn)工時，各項現(xiàn)場操作記錄不斷刷新。

3、質(zhì)量積分，干好干壞不一樣

越是從嚴(yán)管理，越能體現(xiàn)公平。工作質(zhì)量的高低，將決定著每項工作、每名員工的價值大小。我們牢固樹立“每一個指標(biāo)都是責(zé)任，每一項操作都是承諾”的理念，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，事事高標(biāo)準(zhǔn)。

一是精準(zhǔn)操作，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不走樣。我們依據(jù)《勝利油田5S管理評分標(biāo)準(zhǔn)》，制定了注采站5S考核檢查細則，并進行了賦分考核，實施專人負責(zé)，保證站內(nèi)辦公區(qū)域的有效管理。通過抓5S管理，從點點滴滴中強化了全員質(zhì)量意識。依據(jù)采油廠質(zhì)量檢查細則，編制了《工作積分—質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用手冊》，明確每一項工作的質(zhì)量分值，使每名員工對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)“觸手可及”，對質(zhì)量控制有據(jù)可依。根據(jù)《工作積分—質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用手冊》，定期開展質(zhì)量檢查，對存在問題的進行質(zhì)量罰分，未及時整改的加倍扣分。

二是精益求精，高于標(biāo)準(zhǔn)干最佳。抽油機平衡率質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)在80-120%之間，電工劉志輝在對30口抽油機井的跟蹤測試分析后，總結(jié)出了平衡率和能耗的關(guān)系，建議把平衡率標(biāo)準(zhǔn)調(diào)至90-100%之間。根據(jù)他的建議，我們對16口抽油機井平衡率再調(diào)整，平均單井日耗電減少9kW.h。按照高于標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)于標(biāo)準(zhǔn)的要求，我們對抽油機井從變壓器到井口10個方面22個節(jié)點的工作標(biāo)準(zhǔn)，在反復(fù)驗證的基礎(chǔ)上逐一進行細化，最終形成了“十項精細化用電操作行為”，并依據(jù)新的標(biāo)準(zhǔn)進行質(zhì)量積分考核。

三是精心細致，因地制宜定新標(biāo)。我站處于墾利縣開發(fā)區(qū)內(nèi)，地方施工較多，線路、管網(wǎng)等設(shè)施容易遭到破壞。為了做到防患于未然，我們結(jié)合實際建立了4類10個節(jié)點的防護標(biāo)準(zhǔn)措施，解決了以往不好管、管不好的問題。實施后，至今未發(fā)生一起生產(chǎn)設(shè)施破壞事故，避免產(chǎn)量損失5.6噸。

4、效益積分，貢獻大小不一樣

一是推行單井效益管理卡，核算到單井。我們樹立“經(jīng)營每一口井”的理念，將單井效益完成情況進行定量賦分，并按責(zé)任因素核算員工的效益積分。通過系統(tǒng)測算，制定每口單井目標(biāo)效益積分卡，使員工能夠清楚地知道，每口井干哪些工作能產(chǎn)出多大效益，每一項工作的價值有多少，每口井的增效點在哪里。我們設(shè)立了“單井效益評比臺”，每季度開展單井效益勞動競賽，對于創(chuàng)紀(jì)錄者每季度一次性給予50分的效益積分，引導(dǎo)員工實現(xiàn)單井效益更高、運行效率更快、成本消耗更少。

二是開展修舊利廢，節(jié)省每分錢。我們在全站開展了以回收一米舊電纜、回收一升潤滑油、回收一米舊管線、節(jié)省一副皮帶、節(jié)省一個盤根、節(jié)省一滴化驗油、維修一臺節(jié)能箱和維修一個閘門等為內(nèi)容的“八個一”群眾性挖潛增效活動，創(chuàng)造的效益按10%

三是推行價值積分排名，激發(fā)每個人?？己诵〗M每月根據(jù)工作日志和月度檢查，綜合考核評價員工的工作量、工作質(zhì)量和工作效益，核算每名員工的價值積分，并進行排名公示。通過考核排名，員工自覺樹立了競爭意識和效益意識，以效益論英雄成為全站共識。通過推行價值積分管理，人人圍繞著效益出主意、想辦法，成為一種新常態(tài)。價值積分管理真正起到了管理上水平，員工得實惠，穩(wěn)定了隊伍。