日本7—Eleven便利店長期競爭優(yōu)勢構(gòu)建機(jī)制

內(nèi)容摘要：零售企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于市場戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、核心能力的高度聯(lián)動，在此基礎(chǔ)上，本文建立了零售企業(yè)競爭優(yōu)勢構(gòu)建機(jī)制的研究模型，并應(yīng)用該模型對日本7-Eleven便利店接近半世紀(jì)的競爭優(yōu)勢構(gòu)建過程的案例研究，得出零售企業(yè)的業(yè)務(wù)流程須與其市場戰(zhàn)略高度匹配，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程高效運行和制定具有前瞻性的市場戰(zhàn)略是企業(yè)的核心能力，企業(yè)的核心能力又是在業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)過程中得到了強(qiáng)化等結(jié)論。市場戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、核心能力三者構(gòu)成了一個有機(jī)循環(huán)體，動態(tài)構(gòu)建了企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞：日本零售業(yè) 競爭優(yōu)勢 7-Eleven便利店

便利店是一種滿足顧客應(yīng)急性、便利性需求的零售業(yè)態(tài)，該業(yè)態(tài)模式于20世紀(jì)70年代引入日本后在日本市場快速成長。2016年日本便利店的門店數(shù)突破5萬家，市場規(guī)模高達(dá)11兆日元，如今日本的便利店業(yè)態(tài)已經(jīng)高度成熟，行業(yè)集中度極高，四大便利店企業(yè)7-Eleven、羅森、全家和circle K sunkus合計市場份額接近90%。如表1所示，7-Eleven是日本第一大便利店，截至2015年，7-Eleven在日本國內(nèi)已開設(shè)17491家門店，年銷售額突破4兆日元，獨家占據(jù)日本便利店業(yè)態(tài)39%的市場份額。

針對零售企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)建研究中，利維等學(xué)者（2004）強(qiáng)調(diào)顧客忠誠、門店選址、與供應(yīng)商關(guān)系、信息管理系統(tǒng)、低成本經(jīng)營五個要素構(gòu)建了零售企業(yè)的競爭優(yōu)勢。李飛和汪旭暉（2006）認(rèn)為零售企業(yè)的競爭優(yōu)勢源自流程，并以沃爾瑪為例，指出其“天天低價”的競爭優(yōu)勢源于低成本采購—低成本配送—低價格銷售的業(yè)務(wù)流程。Sorescu等（2011）提出零售企業(yè)不應(yīng)局限于賣什么，更應(yīng)重視如何賣，即優(yōu)秀的商業(yè)模式能帶來企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

已有研究從企業(yè)資源、核心能力、業(yè)務(wù)流程、商業(yè)模式等不同角度探索了零售企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)建路徑，但是已有研究僅將零售企業(yè)視為獨立的個體，聚焦于零售企業(yè)自身的資源稟賦、能力體系或業(yè)務(wù)流程中的某個概念，這些概念各自分散，缺乏說服力。再者，已有研究多從靜態(tài)方面分析競爭優(yōu)勢的構(gòu)建，較少從更長的時間緯度來研究競爭優(yōu)勢的動態(tài)構(gòu)建過程。鑒于此，本文在研究7-Eleven的長期競爭優(yōu)勢時，將外部環(huán)境變化、組織內(nèi)外部核心能力、企業(yè)業(yè)務(wù)流程等分散的概念納入到統(tǒng)一的理論框架中，輔以時間緯度來探討零售企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的構(gòu)建機(jī)制。

零售企業(yè)競爭優(yōu)勢構(gòu)建機(jī)制

本文在已有研究的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)的競爭優(yōu)勢應(yīng)由市場戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、核心能力三者之間相互促進(jìn)而成，因為在快速變化的環(huán)境下，企業(yè)在識別顧客需求變化和市場競爭威脅的基礎(chǔ)上，對企業(yè)內(nèi)外部資源進(jìn)行整合，制定相應(yīng)的市場戰(zhàn)略，為顧客創(chuàng)造獨特的價值，才能贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。而不同的市場戰(zhàn)略需要企業(yè)構(gòu)造不同的業(yè)務(wù)流程與之匹配，同時形成不同的核心能力來實現(xiàn)。

銷售和采購是零售企業(yè)的基本活動，物流配送實現(xiàn)了銷售和采購之間在時間和空間上的調(diào)整，因此銷售、配送、采購構(gòu)成了零售企業(yè)的主體業(yè)務(wù)流程。采購業(yè)務(wù)流程包含了制造商品牌的采購活動，也包括了PB商品（自有品牌）的開發(fā)、海外進(jìn)口等。物流配送則隨著采購多樣化，涵蓋了制造商品牌從生產(chǎn)階段到零售企業(yè)配送中心的一次物流，配送中心到門店的二次物流，一直延伸到PB商品的原材料采購到制成品為止的所有物流，附加配送中心分揀、再加工等功能。零售業(yè)務(wù)流程是零售企業(yè)將組織和個人的知識、經(jīng)驗轉(zhuǎn)換成業(yè)務(wù)操作行為，是過去經(jīng)營知識的提煉，也是企業(yè)核心能力的具體表現(xiàn)。

零售企業(yè)的核心能力包含了策劃市場戰(zhàn)略的能力、門店運營能力、商品采購能力、PB商品開發(fā)能力、物流配送能力等組織內(nèi)部核心能力。由于零售企業(yè)銷售的商品種類繁多，需向眾多的供應(yīng)商采購成品，或者定制PB商品，因此建立與供應(yīng)商協(xié)調(diào)合作能力是零售企業(yè)主要的組織外部核心能力。此外，這些核心能力不是獨立存在的，企業(yè)還需具有整合這些核心能力的能力。所以，零售企業(yè)的核心能力是零售企業(yè)具有向顧客長期穩(wěn)定地提供獨特價值的組織能力，并且具有適應(yīng)環(huán)境變化的修正能力，是一個動態(tài)復(fù)式概念。

綜上，零售企業(yè)的業(yè)務(wù)流程須與其市場戰(zhàn)略高度匹配，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程高效運行和制定具有前瞻性市場戰(zhàn)略的則是企業(yè)的核心能力，同時企業(yè)的核心能力又是在業(yè)務(wù)流程不斷的改進(jìn)過程中得到了強(qiáng)化。由此，可以建立零售企業(yè)競爭優(yōu)勢構(gòu)建機(jī)制的理論研究模型（見圖1）。

7-Eleven長期競爭優(yōu)勢構(gòu)建過程

（一）1970年代：構(gòu)建為顧客提供便利的競爭優(yōu)勢

7-Eleven于1974年在東京江東區(qū)開設(shè)了第一家門店，目標(biāo)消費群體為20-35歲的年輕消費者（為1940-1955年間出生的人群），主要包括新進(jìn)城的單身青年白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)以及大學(xué)生，該消費群體經(jīng)濟(jì)收入較高，消費活躍，夜生活豐富。60年代起日本流通企業(yè)競相開發(fā)郊外綜合超市、市區(qū)百貨公司等大型門店，商業(yè)發(fā)展的大型化、郊區(qū)化無法滿足市區(qū)內(nèi)年輕消費者的即時需求，尤其是晚上8點之后的夜間購物需求。7-Eleven洞悉了消費者的需求變化后，提出了“替代家庭冰箱”的市場戰(zhàn)略，銷售15分鐘之內(nèi)能夠消費的商品，滿足即時性、便利性的購物需求。為提供顧客在時間和空間上的購物便利，第一，7-Eleven率先實行從早上7點到晚上11點，年中無休的長時間營業(yè)。比早上10點開店，晚上8點關(guān)店的綜合超市、傳統(tǒng)商業(yè)街多出了54%的營業(yè)時間，為顧客提供時間便利。第二，7-Eleven銷售酒、零食、面包、熟食、雜志書籍、文具等大約3000種類的商品，提供多品類少量的一站式購物便利。第三，實行區(qū)域內(nèi)密集開店模式，為本地區(qū)的顧客提供空間上的購物便利。第四，7-Eleven通過特許加盟的經(jīng)營模式，吸納、整合嚴(yán)重缺乏行業(yè)競爭力的中小零售店，從而實現(xiàn)規(guī)模的快速擴(kuò)張和經(jīng)營效率的提高。

這一時期7-Eleven沒有跟隨其他流通企業(yè)大力發(fā)展綜合超市等熱門業(yè)態(tài)，而是發(fā)現(xiàn)便利店業(yè)態(tài)這一藍(lán)海市場，率先提出為顧客創(chuàng)造購物便利的市場戰(zhàn)略，利用有限的門店面積創(chuàng)建長時間、多品種的銷售業(yè)務(wù)流程，為市區(qū)年輕消費者提供時間和空間上的購物便利，構(gòu)建了7-Eleven創(chuàng)業(yè)初期的競爭優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢主要來源于創(chuàng)始人鈴木敏文對市場需求的洞察能力、制定創(chuàng)新的市場戰(zhàn)略能力、并且將市場戰(zhàn)略徹底貫徹實施的行動力。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)決策者根據(jù)市場需求變化重新配置企業(yè)資源，企業(yè)決策者能力對競爭優(yōu)勢的構(gòu)建起到至關(guān)重要的作用。endprint

（二）1980年代：構(gòu)建增強(qiáng)門店營收能力的競爭優(yōu)勢

80年代初期多家流通企業(yè)爭奪便利店市場，競爭對手相繼模仿7-Eleven的長時間、多品種經(jīng)營。隨著競爭對手的模仿和追趕，7-Eleven需要尋找新的增長點，才能常勝不敗。在只有100平方米左右的門店里，如何銷售3000多種商品，提高賣場利用率，增強(qiáng)門店營收能力是這一階段7-Eleven提出的市場戰(zhàn)略。

7-Eleven進(jìn)一步增加商品種類，通過提高客單價來提高門店的營收能力。由于商品經(jīng)營范圍廣，門店面積有限，必須實行嚴(yán)格的庫存管理，保持最低庫存量。為了解決門店最低庫存量不斷貨，7-Eleven建立了多頻率、小批次的物流配送體系，即一天配送三次，每次少量配送。多頻率、小批次物流配送要實現(xiàn)精準(zhǔn)配送，關(guān)鍵在于及時準(zhǔn)確地掌握什么時候賣出了什么商品，貨架上還剩下多少商品等銷售數(shù)據(jù)。1981年起7-Eleven率先對全門店進(jìn)行POS信息系統(tǒng)的巨額投資，以獲取實時銷售數(shù)據(jù)。其競爭對手circle K sunkus 1987年、羅森1988年、全家1990年才開始導(dǎo)入POS信息系統(tǒng)。但是多頻率、小批次的物流配送體系容易產(chǎn)生高昂的物流費用，7-Eleven通過與二級批發(fā)商建立共同配送中心，節(jié)省了物流費用。面對競爭對手在全國各地擴(kuò)張戰(zhàn)略，7-Eleven卻采取了開店地域限制的保守戰(zhàn)略，在東京首都圈、北海道等限定區(qū)域徹底實施密集開店模式，即半徑2-5公里以內(nèi)集中開設(shè)30家門店，密集開店有利于提高店鋪品牌知名度和節(jié)省配送費用。

商品結(jié)構(gòu)中，日用商品和非食品不是每天必買商品，而生鮮速食商品卻是顧客每天都需要購買的，因此大力發(fā)展生鮮速食商品是便利店能否經(jīng)營成功的一個關(guān)鍵點。與其他便利店企業(yè)不同，7-Eleven的米飯快餐、面包、蔬菜、面條、腌制食品等生鮮速食商品多由專屬工廠來加工，這些專屬工廠為7-Eleven單獨供貨，7-Eleven采取統(tǒng)購統(tǒng)銷的方式，合作的專屬工廠不需要擔(dān)心生產(chǎn)的商品賣不出去，同時也不需要花大量精力在企業(yè)宣傳和產(chǎn)品推廣上，只需要專心開發(fā)商品和做好生產(chǎn)管理，7-Eleven的專屬合作方式保證了生鮮速食商品的質(zhì)量和味道，也實現(xiàn)了與其他便利店企業(yè)的商品差異化。

生鮮速食商品的統(tǒng)購統(tǒng)銷方式和保質(zhì)期短暫的特點，使得7-Eleven承擔(dān)了巨大的滯銷廢棄風(fēng)險。為了降低滯銷廢棄風(fēng)險和提高賣場利用率，7-Eleven開始實行單品管理制度，通過POS銷售數(shù)據(jù)的實時分析，盡早發(fā)現(xiàn)熱銷商品和滯銷商品，通過多頻率、小批次的物流配送體系，不斷導(dǎo)入熱銷商品，淘汰滯銷商品，提高商品的周轉(zhuǎn)率。通過精細(xì)的單品管理，7-Eleven門店的整體利潤實現(xiàn)了較大幅度的增加。

1980年代7-Eleven提出了增強(qiáng)門店營收能力的市場戰(zhàn)略，積極導(dǎo)入生鮮速食商品，發(fā)展專屬工廠長期合作，保證生鮮速食商品的質(zhì)量和差異化；總部建立了多頻率、小批量的配送體系，不但解決了門店低庫存和易斷貨的矛盾，而且不斷導(dǎo)入熱銷商品，淘汰滯銷商品，提高了賣場的利用率。7-Eleven以導(dǎo)入POS信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，通過與供應(yīng)商建立共同配送中心、限定區(qū)域密集開店、建立初步的單品管理體系等一系列的業(yè)務(wù)流程的改革，降低了物流成本和提高了配送精度，培養(yǎng)了7-Eleven物流與門店庫存同步協(xié)調(diào)的能力、門店運營能力、與供應(yīng)商協(xié)作能力等核心能力，增加了門店的營業(yè)額和利潤，競爭優(yōu)勢得到了進(jìn)一步鞏固。

（三）1990年代：構(gòu)建強(qiáng)化顧客價值的競爭優(yōu)勢

90年代日本泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰，零售業(yè)態(tài)之間的交叉競爭加劇，24小時營業(yè)、低價競爭成為各業(yè)態(tài)的競爭常態(tài)，處于高價位的便利店業(yè)態(tài)陷入了競爭劣勢。但是7-Eleven沒有參與低價競爭，而是提出了強(qiáng)化顧客價值的市場戰(zhàn)略。第一，加強(qiáng)單品管理，以日、鐘點進(jìn)一步細(xì)分時間單位，根據(jù)顧客需求變化迅速調(diào)整商品陳列，提高賣場靈活性。第二，及時排除滯銷商品，不斷導(dǎo)入新產(chǎn)品，加強(qiáng)PB商品開發(fā)。7-Eleven在開發(fā)PB商品時注重與一流的工廠、一流的廚師、知名零售店等進(jìn)行合作，共同開發(fā)附加價值高的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，擺脫PB商品低價競爭。每周開發(fā)100種新商品，達(dá)到了年70%以上的商品更新率。便利店的目標(biāo)顧客是年輕消費者，他們對新產(chǎn)品的需求旺盛，新產(chǎn)品信息通過口碑效應(yīng)迅速傳播，吸引了更多的消費者進(jìn)店消費，加強(qiáng)了7-Eleven的競爭力。第三，加強(qiáng)門店督導(dǎo)隊伍建設(shè)，門店督導(dǎo)負(fù)責(zé)向門店傳遞總部決策、市場推廣等信息，監(jiān)督門店的執(zhí)行情況，提高單品管理的精度。門店督導(dǎo)也可以根據(jù)門店的商圈特點、銷售動向等，向總部提出建議，制定適合該門店的商品經(jīng)營計劃。第四，提供服務(wù)項目，由于便利店的賣場面積受限，無限增加商品銷售種類是不現(xiàn)實的，于是7-Eleven率先通過拓展服務(wù)項目，為顧客提供數(shù)百種的社會性服務(wù)功能（比如煤氣費、電費、電話費、寬帶網(wǎng)絡(luò)費、保險費、代售飛機(jī)票、電影票等）來增加營業(yè)收入，將便利店打造成雙職工家庭、單身者必不可少的生活場所。

一反其他流通企業(yè)的低價競爭，7-Eleven在這一階段提出強(qiáng)化顧客價值的市場戰(zhàn)略，7-Eleven通過對銷售數(shù)據(jù)的分析與研究，精確把握顧客的需求與偏好，與一流的供應(yīng)商共同開發(fā)高品質(zhì)的PB商品；組建門店督導(dǎo)隊伍，總部的決策信息和門店的商圈信息通過門店督導(dǎo)的橋梁作用，實現(xiàn)了雙向有效的信息共享，有利于總部做出更適合市場需求的決策，也有利于門店更徹底執(zhí)行總部相關(guān)決策?？偠灾?，7-Eleven通過深化門店的單品管理，組建門店督導(dǎo)隊伍，跨界合作開發(fā)PB商品，推出服務(wù)項目等業(yè)務(wù)流程的改革，來構(gòu)建競爭優(yōu)勢的新高點。

（四）2000年代：構(gòu)建增加顧客附加價值的競爭優(yōu)勢

進(jìn)入2000年后，便利店經(jīng)過30年的發(fā)展，其目標(biāo)顧客群體中40歲以上的顧客比例由1987年的19%增加到2002的35%，顧客群體向高齡化發(fā)展。針對顧客群變化，7-Eleven提出了增加顧客附加價值的市場戰(zhàn)略，推出了面對高齡人士的上門銷售服務(wù)，比如，推出了購物車開入社區(qū)、配送便利店便當(dāng)、定期配送日常生活用品等服務(wù)，顧客可以通過7-Eleven的食品目錄，通過網(wǎng)絡(luò)或傳真等下單，由便利店配送上門，解決高齡人士行動不便、購物困難等困境。開發(fā)售價在100-200日元之間的小分量包裝的熟食等服務(wù)，解決高齡獨居人士的做飯問題。2000年后，日本政府推出一系列鼓勵女性就業(yè)的政策后，7-Eleven為解決女性傳統(tǒng)做飯繁瑣耗時問題，專門針對白領(lǐng)女性開發(fā)了肉食、蔬菜等半成品的商品。同時，為解決其家務(wù)勞動問題，還推出家政代理等服務(wù)業(yè)務(wù)。隨著混合動力、純電力汽車在日本的普及，汽車充電也成為一項新的服務(wù)。endprint

除此之外，7-Eleven便利店的服務(wù)逐漸延伸至相鄰業(yè)態(tài)。以餐飲服務(wù)跨業(yè)態(tài)發(fā)展為例，7-Eleven在店內(nèi)導(dǎo)入專業(yè)咖啡機(jī)，施行現(xiàn)磨咖啡銷售，分割了星巴克、麥當(dāng)勞這些餐飲連鎖企業(yè)的部分經(jīng)營業(yè)務(wù)，取得很大的成功。

針對都市人口和鄉(xiāng)村人口結(jié)構(gòu)、特征的不同，7-Eleven改變了全國統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化商品經(jīng)營，采用了不同地區(qū)銷售不同商品的本土化經(jīng)營方針，成立了區(qū)域商品開發(fā)小組，負(fù)責(zé)開發(fā)本地區(qū)的特色商品。同時加強(qiáng)門店督導(dǎo)的作用，授予門店督導(dǎo)更大的自主權(quán)，門店督導(dǎo)可以根據(jù)各自門店的商圈環(huán)境和顧客特征有權(quán)指示門店進(jìn)行商品經(jīng)營、貨架管理、庫存管理等現(xiàn)場管控。

在日本便利店市場飽和，消費者群體發(fā)生變化的市場環(huán)境下，7-Eleven提出了增加顧客附加價值的市場戰(zhàn)略，對上門銷售服務(wù)、食品配送服務(wù)、門店差異化經(jīng)營等業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改革，發(fā)揮門店督導(dǎo)的橋梁作用和現(xiàn)場管控能力，構(gòu)建了新的競爭優(yōu)勢。

（五）2010年至今：構(gòu)建全渠道零售的競爭優(yōu)勢

進(jìn)入2010年后，由于市場飽和、競爭激烈、人口減少、消費疲軟等，便利店業(yè)態(tài)停滯不前，同時面臨著網(wǎng)絡(luò)購物的競爭威脅。日本網(wǎng)購自2001年開始普及，零售、服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)銷售額由2001年的1兆4840億日元躍升到了2015年的13兆7746億日元，超過了便利店業(yè)態(tài)的市場規(guī)模。網(wǎng)購向消費者提供時間和空間上的購物便利，吸引職業(yè)女性、育兒家庭和單身男性等消費群體，與便利店顧客群體高度重復(fù)。為了應(yīng)對新的挑戰(zhàn)，7-Eleven不斷開發(fā)與網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的各類服務(wù)，如電子錢包及手機(jī)支付的推出、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)惠券服務(wù)等。2014年CEO鈴木敏文提出了“全渠道零售”戰(zhàn)略。母公司7&i集團(tuán)整合旗下各業(yè)態(tài)，投入巨資構(gòu)建庫存信息一體化系統(tǒng)，接受所有門店訂單，線上線下銷售融合，統(tǒng)一配送，以此來打造不受時空限制的無縫式購物模式。2015年1月1日7-Eleven正式啟動專門的全渠道服務(wù)網(wǎng)絡(luò)“omni7”，整合了大約18000家便利店，以600萬PB商品為主，專設(shè)線上物流對應(yīng)中心，結(jié)合其現(xiàn)有完善的物流配送網(wǎng)絡(luò)，顧客可以從網(wǎng)上下單購買商品，在便利店取貨或配送到家。比如，7-Eleven為強(qiáng)化其網(wǎng)上購書而在門店取貨的業(yè)務(wù)，推出了“取書送咖啡”活動。對于有閱讀習(xí)慣的顧客來說，只要到門店取書就能獲得免費咖啡，很好提振了顧客愉快的購物體驗，便利店也達(dá)到了誘導(dǎo)顧客到店的目的。同時，門店放置平板電腦，方便顧客當(dāng)場上網(wǎng)訂購。7-Eleven全渠道戰(zhàn)略的實行，為消費者創(chuàng)造了隨時隨地、自由選購的便利的購物環(huán)境，同時，通過網(wǎng)上歸集顧客需求，獲取顧客資源，推出有針對性的促銷策略，引導(dǎo)顧客到店，實現(xiàn)了線上線下的互相引流。

網(wǎng)購的競爭使便利店逐漸失去了“便利”的競爭優(yōu)勢，7-Eleven提出了全渠道零售的市場戰(zhàn)略，積極發(fā)展新的業(yè)務(wù)增長點，整合集團(tuán)各業(yè)態(tài)的資源，進(jìn)行全集團(tuán)信息一體化投資，獲取流量入口，線上線下銷售融合，對顧客管理、供應(yīng)鏈管理、信息系統(tǒng)等進(jìn)行統(tǒng)合管理，培養(yǎng)整合集團(tuán)資源的能力，為顧客提供無縫對接的購物體驗，使便利店的便利性得到了進(jìn)一步提升，以此構(gòu)建線上線下融合背景下新的競爭優(yōu)勢。

本文通過5個階段、接近半世紀(jì)的時間長度對7-Eleven的長期競爭優(yōu)勢的構(gòu)建機(jī)制進(jìn)行了探討，如圖2所示，7-Eleven以顧客需求變化和競爭結(jié)構(gòu)的改變?yōu)槠瘘c，持續(xù)推出具有行業(yè)前瞻性的市場戰(zhàn)略，其市場戰(zhàn)略從最初的提供時間和空間上的購物便利開始，不斷升級為顧客提供“便利+N個附加價值”，持續(xù)推出各種便民服務(wù)，開發(fā)附加價值高的商品，提供愉快、便利的消費體驗，并在不同的歷史階段賦予了“便利”不同的內(nèi)涵，如從時間和空間上的購物便利升級為上門銷售的居家便利，實現(xiàn)了顧客價值的創(chuàng)新。隨著市場戰(zhàn)略的不斷升級，7-Eleven不斷革新、完善銷售、采購、配送的基本業(yè)務(wù)流程，保證了市場戰(zhàn)略的徹底執(zhí)行。7-Eleven以信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，門店督導(dǎo)為橋梁，深化單品管理制度，總部進(jìn)行制造商品牌（NB）的大量采購、PB商品的積極開發(fā)，銷售和采購之間以多頻率小批次配送體系為調(diào)節(jié)手段，建立了銷售-配送-采購的高度聯(lián)動的業(yè)務(wù)流程。在業(yè)務(wù)流程改革過程中，企業(yè)的門店運營能力、高效配送能力、商品采購開發(fā)能力、供應(yīng)商協(xié)作能力等得到了培養(yǎng)，7-Eleven通過不斷地整合組織內(nèi)外核心能力和修正現(xiàn)有能力，來進(jìn)一步推動業(yè)務(wù)流程的改革，7-Eleven的業(yè)務(wù)流程并非一朝一夕建成，而是隨著市場戰(zhàn)略的變遷和核心能力的提高不斷匹配而成的。在為顧客不斷提供服務(wù)，滿足顧客便利需求變化的過程中，提高了企業(yè)洞悉市場變化的能力，又為制定下一階段的市場戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)和保障。市場戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、核心能力的動態(tài)聯(lián)動的結(jié)果，就是為顧客提供競爭對手所沒有的獨特價值，取得比競爭對手更好的業(yè)績，從而持續(xù)更新了7-Eleven的競爭優(yōu)勢。

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