電子商務(wù)背景下供應(yīng)鏈技術(shù)創(chuàng)新協(xié)同研究

盧海清

內(nèi)容摘要：電子商務(wù)的快速發(fā)展，給傳統(tǒng)批發(fā)零售直銷渠道帶來新的挑戰(zhàn)和機遇，技術(shù)、模式以及業(yè)態(tài)的改變也迫使企業(yè)在電子商務(wù)雙渠道從模式以及技術(shù)方面進行協(xié)同創(chuàng)新。本文通過對供應(yīng)鏈技術(shù)創(chuàng)新模式以及效益的分析，探索電子商務(wù)背景下整個供應(yīng)鏈企業(yè)運行模式以及技術(shù)創(chuàng)新協(xié)同關(guān)系，進而總結(jié)出電子商務(wù)背景下供應(yīng)鏈技術(shù)創(chuàng)新協(xié)同發(fā)展中的主體特質(zhì)：零售商更傾向于進行創(chuàng)新補貼，單一制造商和混合制造商二者存在破壞協(xié)同關(guān)系的利潤動機，電子直銷渠道份額保持在合理比例更加有利于整體利益最大化。

關(guān)鍵詞：電子商務(wù) 供應(yīng)鏈 技術(shù)創(chuàng)新協(xié)同 創(chuàng)新模式

隨著電子商務(wù)以及物流科技的快速發(fā)展，電子直銷渠道在消費者購物渠道中的占比越來越大，傳統(tǒng)銷售渠道被迫讓出部分市場份額。相對于傳統(tǒng)的零售商直接代銷，電子直銷渠道具有成本小、便捷的優(yōu)點，制造商也在被動追隨消費者購物喜好而增加電子銷售渠道。然而，電子直銷渠道的引入，使得部分消費者由傳統(tǒng)銷售渠道向電子直銷渠道轉(zhuǎn)移，原來的渠道結(jié)構(gòu)、市場份額以及利潤情況都發(fā)生了一定變化，給傳統(tǒng)零售商帶來較大沖擊。在傳統(tǒng)銷售渠道和電子直銷渠道并存的情況下，二者之間存在著一定的“渠道沖突”?；旌锨老鹿?yīng)鏈的沖突與協(xié)調(diào)問題對于產(chǎn)業(yè)發(fā)展具有重要作用。

相關(guān)研究述評

供應(yīng)鏈技術(shù)創(chuàng)新協(xié)同主要針對供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的縱向創(chuàng)新合作。學(xué)者們在對其進行研究的過程中主要針對供應(yīng)商-制造商或者制造商-零售商二者之間的協(xié)同創(chuàng)新，很少從供應(yīng)商-制造商-零售商三者之間進行研究。他們的研究主要集中在產(chǎn)品環(huán)節(jié)，其中涉及產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品運輸以及產(chǎn)品營銷等方面。電子商務(wù)背景下形成的電子直銷渠道與傳統(tǒng)代銷渠道之間形成的渠道沖突越來越成為混合渠道領(lǐng)域的研究熱點。Cattani K等（2006）從制造商的批發(fā)價格定價形式入手，分析發(fā)現(xiàn)一致定價策略會促使制造商將一部分利益轉(zhuǎn)讓給零售商，有助于緩解渠道沖突。Yue等（2006）從預(yù)測信息共享角度考察雙渠道環(huán)境下制造商與零售商的行為反應(yīng)，分析引入電子直銷渠道對供應(yīng)鏈各成員以及系統(tǒng)利益的影響。Xiong等（2012）證明制造商增加電子直銷渠道讓零售商和供應(yīng)鏈都能從中受益。以上研究都從一定角度證明直銷渠道的引入有助于整個產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。

但是電子直銷渠道的引入不可避免地形成渠道沖突問題也是后續(xù)學(xué)者們研究的熱點之一，不過研究通過技術(shù)創(chuàng)新協(xié)同進行渠道協(xié)調(diào)的文獻并不多。徐廣業(yè)和但斌（2012）研究零售商自身創(chuàng)新投入但是最后由制造商補償?shù)牟呗?，該策略一方面激勵了零售商進行一定的創(chuàng)新投資，另一方面還可以通過二者更為親密的合作模式實現(xiàn)渠道沖突的協(xié)調(diào)。陳樹楨等（2009）分析了雙渠道下零售商創(chuàng)新補償與供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題，設(shè)計了基于創(chuàng)新投入和創(chuàng)新補償?shù)碾p渠道供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的兩部定價合同。

對上述文獻進行回顧發(fā)現(xiàn)，目前供應(yīng)鏈技術(shù)創(chuàng)新協(xié)同多應(yīng)用于單一傳統(tǒng)零售渠道的供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間，用于降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量或者進行新產(chǎn)品開發(fā)等，總體上看，供應(yīng)鏈技術(shù)創(chuàng)新協(xié)同還有很大的研究空間。制造商引入電子直銷渠道利弊并行，在給供應(yīng)鏈其他成員造成巨大沖擊的同時，也能促使其不斷尋求新方法、新途徑創(chuàng)新改造，提升自身競爭力，帶動整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的優(yōu)化。

供應(yīng)鏈技術(shù)創(chuàng)新模式案例分析

從供應(yīng)鏈的整個角度分析，學(xué)者們更多從產(chǎn)業(yè)鏈的需求方以及供給方同步研究技術(shù)創(chuàng)新協(xié)同發(fā)展。國內(nèi)學(xué)者更多分析了模式的產(chǎn)生和發(fā)展，但是涉及具體傳導(dǎo)方式的不多。技術(shù)創(chuàng)新的源泉主要來自于供應(yīng)鏈上游企業(yè)自身的技術(shù)發(fā)展以及下游企業(yè)通過市場發(fā)現(xiàn)的消費需求的改變。技術(shù)創(chuàng)新協(xié)同發(fā)展不僅能夠滿足消費者需求，同時為企業(yè)創(chuàng)新活動提供展示的機會。在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)的研發(fā)活動未能直接反映市場需求，使得企業(yè)創(chuàng)新更多表現(xiàn)在技術(shù)管理而忽略技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展本身。沃爾瑪作為批發(fā)零售行業(yè)巨頭，在技術(shù)創(chuàng)新協(xié)同發(fā)展中發(fā)展較快，走在市場前沿。

沃爾瑪在電子商務(wù)興起的時刻意識到來自互聯(lián)網(wǎng)的危機與挑戰(zhàn)，根據(jù)市場變化調(diào)整自身銷售渠道，使用雙渠道銷售模式代替?zhèn)鹘y(tǒng)單一渠道銷售模式，積極投入建成全美最大的集中配送系統(tǒng)。2010年更是開發(fā)并推出移動端APP1號店。在沃爾瑪產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展過程中，首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而是直接參與上游廠商的生產(chǎn)計劃中，與上游廠商共同商討和制訂產(chǎn)品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。其次，沃爾瑪能夠充分利用零售商與消費者直接接觸的天然優(yōu)勢，及時、準確地將產(chǎn)品銷售情況以及消費者的需求和意見反饋給上游制造商或供應(yīng)商，促進制造商或供應(yīng)商對產(chǎn)品功能和型號規(guī)格進行改進和完善，調(diào)整產(chǎn)品組合和產(chǎn)品庫存。概括來說，攜手供應(yīng)商進行產(chǎn)品生產(chǎn)成本管理和庫存管理是沃爾瑪在眾多零售企業(yè)中脫穎而出的關(guān)鍵。

產(chǎn)品生產(chǎn)成本管理。低成本戰(zhàn)略是零售企業(yè)的制勝法寶，而沃爾瑪協(xié)助供應(yīng)商降低產(chǎn)品成本的做法則是其競爭戰(zhàn)略中的一大亮點。沃爾瑪本著“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，努力通過創(chuàng)造同行中最優(yōu)惠價格來吸引更多顧客。要維持商品的低價并取得長久發(fā)展，必須維持商品的低成本。而產(chǎn)品的生產(chǎn)成本掌握在上游制造商或供應(yīng)商手中，要想始終保持低成本，必須與供應(yīng)商保持良好的合作關(guān)系，必要時甚至對供應(yīng)商降低成本的創(chuàng)新研發(fā)進行投資，投資方式包括提供最新最全市場需求數(shù)據(jù)、派遣專業(yè)研發(fā)人員提供專業(yè)創(chuàng)新知識技術(shù)、為供應(yīng)商創(chuàng)新活動提供免費咨詢、直接出資創(chuàng)新投入等。沃爾瑪根據(jù)不斷的跟蹤了解各產(chǎn)品銷售記錄，幫助供應(yīng)商進行流程再造和提高性價比，使供應(yīng)商降低產(chǎn)品成本及供應(yīng)鏈運作成本，通過協(xié)助供應(yīng)商實現(xiàn)最低成本來提高自身收益率。這種做法很新穎同時也很有效，供應(yīng)商的利益與沃爾瑪?shù)睦嫦⑾⑾嚓P(guān)，幫助供應(yīng)商降低成本，既幫助供應(yīng)商改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)降低成本，同時也將沃爾瑪購買產(chǎn)品的價格大大降低。最根本的，沃爾瑪會對供應(yīng)商進行基礎(chǔ)投資，這種投資是從源頭投資的一種，既照顧原產(chǎn)商的利益，也降低了生產(chǎn)成本，保證貨源，使其有能力“天天低價”。endprint

產(chǎn)品庫存管理。上下游企業(yè)間的供應(yīng)鏈技術(shù)創(chuàng)新協(xié)同是相互的。沃爾瑪發(fā)展到今天，已在零售供應(yīng)鏈中掌握了主動權(quán)，有能力對上游制造商或供應(yīng)商創(chuàng)新投資，但在其發(fā)展初期，也曾得到上游供應(yīng)商的投資激勵。例如，世界最大的日用消費品公司之一P&G公司為了降低其產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)膸齑娉杀?，曾以委派研發(fā)人員等投資方式資助沃爾瑪對信息溝通項目的創(chuàng)新。最終沃爾瑪建立了零售鏈管理系統(tǒng)，并將該系統(tǒng)開放給供應(yīng)商，與供應(yīng)商達成協(xié)作，共同根據(jù)市場需求變化對庫存進行及時、合理的調(diào)整。沃爾瑪和供應(yīng)商通過銷售/庫存分析報告，觀察銷售排名前幾位的單品銷量和庫存是否保持平衡，并盡快清理銷量較差的產(chǎn)品庫存，最大限度地利用好有限的倉儲空間，將庫存成本降到最低。此外，沃爾瑪還同時建立了高效運轉(zhuǎn)的物流配送中心，保持低成本存貨。

電子商務(wù)背景下雙渠道供應(yīng)鏈技術(shù)創(chuàng)新模型分析

（一）技術(shù)創(chuàng)新協(xié)同伙伴的選擇

電子商務(wù)背景下，批發(fā)零售供應(yīng)鏈上涉及上游的制造商、中游的貿(mào)易商以及終端消費群體。供應(yīng)鏈的技術(shù)創(chuàng)新協(xié)同必須由供應(yīng)鏈上的參與者共同完成，在協(xié)同伙伴以及創(chuàng)新模式的選擇上需要慎重考慮。技術(shù)創(chuàng)新協(xié)同的效果需要創(chuàng)新主體的高度匹配，不僅包括前期資源的投入、中期的研發(fā)，甚至后期的營銷全部過程。參與協(xié)同的伙伴選擇對于協(xié)同效果至關(guān)重要，也是在識別機會后的最重要一步。在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中進行技術(shù)創(chuàng)新企業(yè)匹配的過程中，需要考慮產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、相關(guān)物流保障系統(tǒng)。在電子商務(wù)背景下的混合渠道供應(yīng)鏈技術(shù)創(chuàng)新協(xié)同企業(yè)匹配中，不僅要考慮到產(chǎn)品的質(zhì)量、價格以及相關(guān)物流保障系統(tǒng)，還要考慮到企業(yè)研發(fā)、創(chuàng)新能力以及產(chǎn)品設(shè)計、數(shù)據(jù)與信息化水平等方面。在具體選擇時，應(yīng)該秉承以下原則：第一，門當戶對原則，企業(yè)的規(guī)模、管理方式應(yīng)該具有對等性；第二，長遠利益原則，技術(shù)創(chuàng)新往往伴隨著高成本、高風險、長周期，一旦放棄將會面臨前期較高的沉沒成本。在進行技術(shù)創(chuàng)新協(xié)同伙伴選擇時，需要放眼全局，不在乎眼前的蠅頭小利，具有長遠計劃和長遠目標。概括來說，影響供應(yīng)鏈技術(shù)創(chuàng)新協(xié)同伙伴選擇的因素主要分為三大類，第一是目標一致性，第二是經(jīng)營理念一致性，第三是資源匹配性。三者共同決定創(chuàng)新協(xié)同伙伴的選擇，但是三者具有一定的替代性，評價系統(tǒng)由三者最后的綜合值決定，具體結(jié)果如表1所示。

一般情況下，供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間進行技術(shù)創(chuàng)新協(xié)同可以改進供應(yīng)鏈整體的經(jīng)營績效。本文的研究對象是零售供應(yīng)鏈，在供應(yīng)零售關(guān)系中，零售商處于強勢地位，零售商主動努力去改善供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)關(guān)系。于是本文構(gòu)造零售商創(chuàng)新補貼、制造商批發(fā)折扣補償?shù)墓?yīng)鏈技術(shù)創(chuàng)新協(xié)同策略，探討該策略在不同渠道環(huán)境下的實施效果。

（二）問題描述

為適應(yīng)電子商務(wù)的發(fā)展需求，制造商M1在保持原有零售渠道的基礎(chǔ)上，另外開辟了一條電子直銷渠道，將一部分產(chǎn)品以較低價格直接銷售給顧客C。制造商M2依然保持傳統(tǒng)的零售商銷售渠道，直接將所有產(chǎn)品打包給批發(fā)零售商進行代理銷售。為了方便進行比較，假設(shè)制造商M1零售渠道的產(chǎn)品與電子商務(wù)渠道的產(chǎn)品二者之間同質(zhì)；制造商M1和制造商M2作為競爭關(guān)系，二者在零售渠道的產(chǎn)品非同質(zhì)，但銷售渠道類似。雙渠道供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)如圖1所示。

根據(jù)前人的研究成果，依次得出兩大制造商三種渠道的不同需求函數(shù)：

制造商M1傳統(tǒng)直銷渠道的需求函數(shù)：

D1=θ-P1+P2+βP3 （1）

制造商M1電子銷售渠道的需求函數(shù)：

D·1=1-θ-P3+βP1+βP2 （2）

制造商M2傳統(tǒng)直銷渠道的需求函數(shù)：

D2=θ-P2+P1+ΒP3 （3）

其中P表示價格，θ表示渠道偏好度，表示同類替代產(chǎn)品的價格敏感系數(shù)，β表示渠道替代度。

（三）技術(shù)創(chuàng)新協(xié)同效益分析

以哈肯的協(xié)同理論為基礎(chǔ)，我國學(xué)者1997年就采用理論推導(dǎo)以及案例具體分析，開創(chuàng)從企業(yè)技術(shù)、組織以及文化三方面進行協(xié)同創(chuàng)新的新模式。本文在電子商務(wù)混合銷售渠道模型中加入企業(yè)間技術(shù)創(chuàng)新協(xié)同，即零售商雖然沒有辦法直接參與制造商企業(yè)的R&D活動中，但是零售商根據(jù)制造商的實際能力以及合作密切度給予創(chuàng)新補貼。本文假設(shè)制造商在進行技術(shù)創(chuàng)新之后，生產(chǎn)成本都大幅度降低，制造商M1和制造商M2的生產(chǎn)成本都由原來的C0降為C1和C2。由于制造商生產(chǎn)成本的降低，零售商進行了創(chuàng)新補貼，零售商與制造商之間形成新的創(chuàng)新聯(lián)盟，零售商批發(fā)價格也降為（1-ri）wi。在進行技術(shù)創(chuàng)新協(xié)同之后，各制造商和零售商的收益函數(shù)也發(fā)生了改變。

制造商M1的收益函數(shù)：

TM1=[（1-R1）W1-C1]D1+（P3-C1）D1 （4）

制造商M2的收益函數(shù)：

TM2=[（1-R2）W2-C2]D2 （5）

零售商R的收益函數(shù)：

TR=[P1-（1-R1）W1]D1+[P2-（1-R2）W2]D2-I （6）

單從市場角度來看，追求利潤最大化是企業(yè)經(jīng)營目標，零售商企業(yè)通過創(chuàng)新補貼加入企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟也是為了實現(xiàn)市場份額的增大，進而實現(xiàn)利潤的提升。額外利潤的獲取是企業(yè)參與技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟的基本動因，也是推進整個行業(yè)不斷進步的內(nèi)在循環(huán)動力。

電子商務(wù)背景下的混合渠道銷售博弈模型中，從創(chuàng)新補貼角度來看，總額有增大趨勢，但是受到渠道替代度影響明顯；從利潤角度來看，零售商更傾向于實行創(chuàng)新補貼，制造商并不會全部選擇進行技術(shù)創(chuàng)新；從渠道分配角度來看，并不是越大的電子直銷渠道份額越有利，需要保持在合理比例。

結(jié)論和建議

（一）結(jié)論

現(xiàn)代企業(yè)模式由于市場環(huán)境的快速變化，慢慢地由“機械”轉(zhuǎn)向“生物”，企業(yè)自我調(diào)整的能力在不斷提高。供應(yīng)鏈本身就具有自組織特性，當創(chuàng)新協(xié)同機遇和挑戰(zhàn)出現(xiàn)時，供應(yīng)鏈上的各個主體、各個環(huán)節(jié)都需要協(xié)同以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境。本文在沃爾瑪成功案例分析的基礎(chǔ)上，構(gòu)建傳統(tǒng)零售渠道的制造商以及電子商務(wù)渠道混合渠道的制造商和一個共同零售商形成的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，在該供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，假設(shè)通過創(chuàng)新補貼的形式形成技術(shù)創(chuàng)新協(xié)同聯(lián)盟，通過需求函數(shù)以及各主體收益函數(shù)的推導(dǎo)，探索電子商務(wù)背景下供應(yīng)鏈技術(shù)創(chuàng)新協(xié)同模式以及收益對比。

（二）建議

捕捉市場機會，形成創(chuàng)新協(xié)同發(fā)展路徑。當市場出現(xiàn)機會時首先需要及時識別，這是技術(shù)創(chuàng)新協(xié)同發(fā)展的第一步，也是核心。加強企業(yè)間多部門、多層次、多角度全面協(xié)同。企業(yè)間協(xié)同創(chuàng)新涉及廣泛，從人員到資源再到利益分配，其中包括前期的溝通、合作、整合階段，再到后期的協(xié)同階段。適當?shù)母偁庩P(guān)系一直滲透到各個環(huán)節(jié)，促進雙方實力共同提高。加強企業(yè)間協(xié)同管理機制。技術(shù)創(chuàng)新協(xié)同關(guān)系建立之后需要一定的協(xié)同機制進行保障，協(xié)同機會識別、要素協(xié)同價值預(yù)先評價、溝通交流要素整合、序參量選擇與管理、結(jié)果的對照與反饋，以及約束或控制的每個步驟都需要良好的銜接。

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