一個木匠的奮斗史

韓璐+陳曉平

2018年1月17日，紅星美凱龍董事長兼CEO車建新一身筆挺西裝，在上海證券交易所內(nèi)向“魯班”拱手躬身，木匠出身的他對這位百工圣祖行了傳統(tǒng)的尊師禮，然后接過魯班槌，敲響紅星美凱龍的A股上市金鑼。

這一天，距離車建新創(chuàng)業(yè)已有32年。

上市的慶祝會上，這位千億資產(chǎn)的掌舵人，高調(diào)宣傳自己是“富二代”，意指得益于父母的言傳身教，繼承了勤勞、正直、簡樸的精神財富，得以從一名借款600元的小工匠起步，直到將紅星美凱龍打造成家居零售行業(yè)A+H第一股。

車建新一次次自我突破，改變著個人命運，通過匠心和創(chuàng)新，不斷重新定義和引領(lǐng)著行業(yè)，締造了中國家居零售行業(yè)的龍頭品牌。如今，無論是從900多億總資產(chǎn)，還是當(dāng)前市值角度，當(dāng)初起步的600元，都已經(jīng)增值上億倍。

兩次出走

1966年6月，車建新出生在常州農(nóng)村一個普通手藝人的家庭，成為一名木匠，是他父母所能設(shè)想的最好安排。

16歲那年，車建新初中未畢業(yè)即告別學(xué)業(yè)，開始手藝人生，當(dāng)時母親希望他當(dāng)名裁縫，而泥瓦匠的父親建議他學(xué)木工，可以與兩個同為泥瓦匠的哥哥一道，組成一個小建筑隊，搭配干活。車建新自嘲，當(dāng)初慶幸聽了父親的話：“我一定是個笨裁縫，20多年來都沒有學(xué)會戴領(lǐng)帶?！?p>

開啟學(xué)徒生涯的車建新，第一次真正走出村子，才知道“城里走路要靠右走”、“肉和茄子可以配菜”，頭一年他幾乎一直在工地幫伙煮飯，直到17歲，才由父親安排，拜省內(nèi)一位頗有名氣的木匠為師，學(xué)習(xí)打墨、掛斗、吊線、畫圖等手藝，前兩年專攻建筑木匠，第三年學(xué)做家居細木匠。

敢拼敢闖的天性迅速展露出來。

1985年，車建新不到20歲，拼縫、裝門、裝鎖等“高階”技術(shù)尚不會，他就能帶著5個徒弟、4個客師接活，自立門戶。由于師父名聲大，活多接不過來，不少客戶退而求其次，主動找來，有了不少客源，“我可能是唯一一個技能沒學(xué)會，就開始帶徒弟的木匠了，現(xiàn)在回想很后怕，要是出來后沒有生意，真是進退兩難?！彼貞浾f。

很快，木匠團隊的生意開始減少，車建新常在城里市場轉(zhuǎn)悠找活做，他結(jié)識了城里一家具店的店主，主動提出了代為加工的想法。店主要求看樣，車建新就以師父制作的家具搪塞，獲得了店主的認可，后者提供了一份“組合式家具”的圖紙，要求出一套樣品，但是，這種新式家具車建新從來沒有做過。

這是他人生中第一份重要“大單”，機會難得，可他完全沒有底氣，不知道能不能做成；出樣要墊付千把塊成本，他又沒有積蓄，只好硬著頭皮上。車建新求父親要錢，可家中積蓄借了親戚蓋房，他不得不輾轉(zhuǎn)向姨夫借了600元，湊合著女友家打家具的剩余木料，以兩塊2米長的木板焊接成土壓床，自己琢磨研究，硬生生做出了一套組合式家具的樣品。

由于沒錢雇車，車建新借了輛三輪車，白天不讓進城，他半夜騎車送樣品，運了整整三次。店主對樣品和這名年輕人非常欣賞，預(yù)付了車建新1000元，他又馬上買木了，加上剩余碎料，制作第二套家具。這次樣品交付給予車建新極大自信，其后事業(yè)中常有挑戰(zhàn)，他始終相信“船到橋頭自然直” 。

1986年11月，小作坊“紅星家具廠”正式開張，車建新開始“一刨一鋸走天涯”的生活，店主成了他的長期客戶。1986年，車建新共制作了7套家具，賺了1000多元1987年，承接20余套家具，攢下1萬多元。

生意有起色后，他不再甘心做家具代加工，“1200元一套的家具，加工端賺200元，銷售端賺1000元”，一筆賬算下來，最辛苦的加工環(huán)節(jié)，利潤微薄，厚道的他希望和店主合作新開店面，人家只推脫租金太貴，“店主希望我一直做代工廠，賺取少部分利潤，而不是自建工廠和店面，直接與他形成競爭”。

車建新明白，開店不只有風(fēng)險，且一定得罪店主，最終可能無單可接（事后確實如此）。1988年，在改革開放的第10個年頭，22歲的他果斷租了24平方米的小門面，負責(zé)家具銷售，拓展業(yè)務(wù)，業(yè)主問他多大？他謊稱自己28歲。

當(dāng)時，蘇南集體經(jīng)濟紅火，本地人有了積蓄正想置辦新家具，3個月內(nèi)，車建新接到500套訂單，每套1000元定金，立刻有了 50萬元啟動資金，他立馬招人、買材料、建倉庫，以自制土壓床為核心設(shè)備，擴充產(chǎn)能，一年內(nèi)完成了交付，這一筆即掙了50萬元。

20歲出頭的車建新，創(chuàng)業(yè)之路異常順利，在上世紀80年代末即已擁有數(shù)十萬本錢，笑稱是當(dāng)?shù)氐摹靶∈赘弧?，紅星家具在常州也小有名氣。

“其實，創(chuàng)業(yè)的兩次出走是最難的，第一是離開師父，自立門戶，第二是跳出店主，自開門店，下決定非常不容易，我都不敢后想，幸運的是，很快就跳出來了。”車建新告訴《21CBR》記者。

淬火重生

1992年開始，“東方風(fēng)來滿眼春”，中國經(jīng)濟一派火熱，紅星家具廠生意興隆，以“前店后廠”的模式，一路擴展到南京、無錫、南通、蘇州、鎮(zhèn)江等地，車建新成為當(dāng)?shù)匾粋€來去如風(fēng)的企業(yè)主，坐擁20多家門店，他一手統(tǒng)管生產(chǎn)和銷售，也代理南方的家具，迅速攢了六七百萬元的身家。

1994年，膽大的車建新決定進軍上海，在江蘇路租了一個店面，可惜很快吃到了苦頭，門店只在三、四樓，人流上不去，投入大多打了水漂。雪上加霜的是，10余家外地門店授權(quán)太大，管理粗放，經(jīng)營迅速陷入困境，生產(chǎn)端因管理不善出現(xiàn)近400萬元的虧損。

“整個狀況，就是賣得很一般，生產(chǎn)更一般。”車建新回憶道，工廠巨虧加之上海店的損失，敗掉了他10年創(chuàng)業(yè)超過八成的積累，只余不足百萬現(xiàn)金，這是他離失敗最近的時刻，前路迷茫。

1995年，失意的車建新跟隨常州一個代表團，去了趟歐洲，一為散心，二是有一段獨處的時光想清楚，何去何從？這成為淬火重生的關(guān)鍵一次出行。endprint

在歐陸無人的曠野上，車建新大聲問自己：如果兒子遇到了這樣困境，做父親的他會說什么？如果腦溢血的父親神志清醒，又會如何建議他渡過難關(guān)？角色扮演得到的回答是一樣的——“做喜歡的事，不急功近利”。

變則通，通則達。

回國后，車建新迅速著手調(diào)整，拆解了產(chǎn)銷一體化的模式，將工廠統(tǒng)一交由妹夫打理，自己關(guān)閉了15家虧損店面，僅保留常州、無錫、南京幾處店鋪，專注銷售。沒有置辦房產(chǎn)的他，天天泡在商場，即便睡覺也在店里的小隔間，對于賣家具這件事，他很上癮，“賣得出比生產(chǎn)得出更重要”。

有破更要有立。1996年，車建新參加政府組織的一個考察團赴美參觀，第一次親眼見識了家得寶、沃爾瑪，意識到大型的Mall才符合趨勢，參考國外商超模式，他考慮走大型Mall的道路，取了一個洋氣的新名字——紅星美凱龍。

此前，中國家居建材銷售業(yè)態(tài)，分散于大市場、地下室、倉庫、街邊店，良莠不齊、雜亂無章。車建新的創(chuàng)新在于，用市場化經(jīng)營、商場化管理進行精細化銷售，靈感則得益于一次就餐。

有一天，車建新帶女兒去吃時髦的肯德基，他發(fā)現(xiàn)，肯德基招牌的底色和紅星差不多，“當(dāng)時人家笑話我，家具銷售不可能做連鎖?？系禄梢宰鲞B鎖，為什么我們不行呢？”他集中資金、人力，在無錫、南京等地相繼成立紅星美凱龍大商場，統(tǒng)一標志，實現(xiàn)連鎖經(jīng)營，商場中的商鋪分租給廠商，由他們提供配套服務(wù)，提供一站式家居購物體驗。

運營中，勤勉的車建新開始精耕細作，主動扶強汰弱，優(yōu)化租戶組合，“管理這些商場，關(guān)鍵就要像煉油，不斷取其精華、去其糟泊”。這種做法提升了口碑，又沉淀了大量有潛力的品牌商戶。

車建新很早即懂“酒香也怕巷子深”的道理，“我們打廣告特別多，起步的幾年，一進駐城市，所在的電視臺、報紙、戶外廣告等資源，幾乎被我承包了，人家一看氣勢完全不一樣，就是一個大企業(yè)，愿意來買我們的東西”。

他也不滿足于千篇一律、灰頭土臉的商場形象，他留意到，妻子進口化妝品的包裝特別漂亮，女人們都喜歡為精致的設(shè)計買單，生意人的直覺一觸即發(fā)，商場外觀應(yīng)該像化妝品包裝一樣漂亮，形成品牌化的外立面，“我心中常有化妝品的圖像，特別是香水的瓶子，于是，只要求設(shè)計師一條，商場外觀必須漂亮”。

早年間，車建新常參加政府會議，高科技企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)的不同待遇，更堅定了強化設(shè)計的想法——他有一種“設(shè)計就是科技”的樸素理念，為此不惜血本，其后甚至邀請保羅.安德魯?shù)热蝽敿壗ㄖ焻⑴c項目。車建新對形象設(shè)計的執(zhí)念，成功吸引了客流，也成就了紅星美凱龍獨樹一幟的外立面設(shè)計風(fēng)格，引領(lǐng)和啟發(fā)了中國商業(yè)地產(chǎn)的形象設(shè)計。

上世紀90年代中后期，連鎖經(jīng)營、優(yōu)選品牌、強勢營銷、關(guān)注設(shè)計……車新建經(jīng)營紅星美凱龍的核心理念均已成型，然而，受限于財力和店鋪數(shù)量，他依舊只是蘇南的一名認真做事的普通生意人，絲毫沒有顯露出“家居之王”的氣象。

高歌猛進

機會總是垂青有準備的人。

確立新的商場模式后，為確保品控質(zhì)量與用戶體驗，車建新迫切需要合適的物業(yè)。當(dāng)時，承租購物商場太貴，他只好退而求其次，租賃倉庫、廠房進行改造，比如無錫商場起初就是一個高大的倉庫，分割成兩層，再分租給商戶。做過建筑木匠的車建新，渴望建造符合自己想法的商場，無奈能動用的資金只有百余萬元。

1990年代末，車建新來到南京，約定以400多萬元的年租金向一個工廠租賃廠房，一天，他剛好隨工廠的廠長、書記去一個村子吃飯，飯桌上，他了解到，工廠向村莊購買土地，搬到新址，尚欠村莊1700萬元；政府為清理“三角債”出臺政策，打算由銀行出面向工廠提供1700萬元貸款，償還拖欠村里的錢，貸款條件非常優(yōu)厚，銀行前三年不收取利息，第四年才開始償付利息，可以用6年。

一聽消息，車建新興奮莫名，如果能用這樣一筆錢就能蓋樓了，“我晚上回去睡不著覺，思考與我無關(guān)的好事，怎么才能輪到我？”他回憶說，直到第三天凌晨1點多鐘，他才想出來一個主意：

車建新希望說服工廠，暫時不付租金，允許他在工廠土地上建造新設(shè)施，由他償付銀行欠款，這樣于村莊、銀行均沒有損失，而他給工廠開出的條件是，再租一棟物業(yè)，租金擴大到800萬元，并約定20年后，物業(yè)產(chǎn)權(quán)歸工廠，到時租金照付。軟磨硬泡，他成功說服廠長。

利用緩繳租金的時間差，車建新建造了南京的商場，并用剩余資金在常州又建造了一個商場，此前，以解決120多名工人就業(yè)為代價，他得到了分期付款的優(yōu)惠條件，低價獲取了一塊40年使用權(quán)的土地。這次巧妙的資金調(diào)配，成為日后紅星美凱龍自建物業(yè)的起點。

隨后，他將常州的物業(yè)抵押給銀行，獲得 2000萬元資金，再次來到上海，談定的一個項目，地價連帶建筑費用共需1.2億元，怎么辦？

第一步，解決6000萬元的地價款，車建新找到銀行，商定6年后歸還本金，前6年以10%利率支付利息，如果6年后無法歸還本金，再往后的6年，每年的利息標準再上浮10%，銀行和土地出讓方同意了。

上海商場的建設(shè)預(yù)算是6000萬元，車建新提前招租，提出“預(yù)付一年租金可抵三年”，預(yù)收3000萬元租金，資金缺口只剩1000萬元。精通建筑門道的車建新，另辟蹊徑，“建造初期，只安排空調(diào)管道，節(jié)約至少500萬元的主機和柜機費用；再申請臨時用電，暫時省下500萬的前期開支”。endprint

2000年10月，上海的第一家紅星美凱龍商場正式開業(yè)，第一年的酷暑，車建新只能用盛滿冰塊的塑料桶放到過道，為商戶降溫，第二年夏天，才裝上空調(diào)主機。

但好在，上海商場的生意非常不錯，車建新又相繼建造了無錫、徐州商場……紅星美凱龍由此進入批量復(fù)制階段。

擴張過程中，車建新顯示了其布局全國的眼光和洞察商機的能力，剛在長三角地區(qū)站穩(wěn)腳跟，他就“死命地盯住北京”。

“廣州和深圳已經(jīng)很熱鬧，北京發(fā)展才剛剛起步，土地非常便宜”，車建新回憶說，2001年前后，他主動放棄了上海一宗優(yōu)質(zhì)地塊，將手頭的現(xiàn)金全部調(diào)配北京，在西四環(huán)與一村委會合作，在2002年開出了華北地區(qū)第一家商場。

兵貴神速，久在商場的車建新，明白通過快速擴張來建立品牌影響力。在北京第一家商場落成后，他便順勢到天津發(fā)展，迅速奠定全國擴展的格局。

車建新在商業(yè)上的大膽，剛好趕上了一個合適的時點。

此時，正值中國地產(chǎn)“黃金十年”剛剛開啟，房地產(chǎn)的蓬勃拉動了一批家居建材廠商的崛起，他們渴望一個全國性的展示銷售平臺，紅星美凱龍的擴張正逢其時，他們愿意追隨始終，這保證了商場的出租率和回報率，當(dāng)時自建商場的年回報率可以達到25%左右。

2000年以后，模式日臻成熟的紅星美凱龍，“順商業(yè)之勢，借資本之勢，造品牌之勢”，銳不可當(dāng)，包括百安居、家得寶等外資豪強，對壘時節(jié)節(jié)敗退，其后撤離中國。

但是，有著商業(yè)敏銳度的車建新也預(yù)見，僅依靠自建商場來實現(xiàn)連年高速擴張，并不具有可持續(xù)性。

他決定改弦更張。

2005年，車建新開始控制自建商場的節(jié)奏，并力推“輕資產(chǎn)”模式，以委托管理、加盟的方式推動商場和品牌擴張，只輸出品牌，派駐自己的管理團隊參與經(jīng)營，參與商場的收入分成。12年的積淀，輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)也逐漸形成規(guī)模。

2006年開始，他主動尋求外部融資渠道，尋找戰(zhàn)略投資者以減少負債，在2008年獲得華平基金10億元人民幣的戰(zhàn)略注資，當(dāng)年，紅星美凱龍總資產(chǎn)已過百億元，交易額超過230億元，在全國運營將近50家商場，其中約半數(shù)為自營商場。

華平注資也為公司精細化運營與上市鋪就通道。投資方派遣了一名美籍財務(wù)專家，在公司內(nèi)部推行“全面預(yù)算”，“我升級了他們?nèi)骖A(yù)算制度，將績效管理、年度戰(zhàn)略、管理方案、經(jīng)營方案和年度財務(wù)五大方面相結(jié)合，形成了內(nèi)部的自動化管理機制?！避嚱ㄐ略u論說。

2010年，紅星美凱龍二度融資，獲得將近20億元資金，2012年，運營商場超過100家，銷售額和資產(chǎn)規(guī)模均大幅領(lǐng)先，至此，再也無人能撼動紅星美凱龍家居連鎖第一品牌的地位了。

據(jù)招股說明書披露，截至2017年6月末，紅星美凱龍在全國150個城市共經(jīng)營214座商場，其中69家為自營商場，整體經(jīng)營面積超過1300萬平方米，以11.82%的占有率位居行業(yè)內(nèi)連鎖零售商場第一。

這家公司依舊保持著令人生畏的擴張態(tài)勢，僅2017年12月30日、31日兩天，就有15家新商場開業(yè)。

全球夢想

落子有輕重，在商業(yè)的棋局中，車建新是一名出色的執(zhí)棋者，他知道，下棋往往只論輸贏，沒有“和局”之說，唯有堅守初心，不斷學(xué)習(xí)，自我提升，才能獲得先手，立于不敗。

2012年，王健林與馬云定下賭約：2020年，電商若在中國零售市場占的份額達到50%，他輸給馬云1個億。本為調(diào)節(jié)氣氛的賭約，將實體商業(yè)與電商置于非此即彼的極端，經(jīng)輿論推波助瀾，對線下經(jīng)營者帶來極大的心理沖擊，形成群體性焦慮，車建新直接評述說：“要說互聯(lián)網(wǎng)與線下之爭，哪里需要50%的比例？很多領(lǐng)域電商平臺一旦占到15%的份額，線下店利潤就消失殆盡，陷入全行業(yè)虧損了?！?/p>

2013年，為扭轉(zhuǎn)唱衰線下實體的輿論，車建新主動公開加入賭局：在中高檔零售市場，純電商份額若超過15%，他各輸兩人1個億。

在內(nèi)部，車建新絲毫沒有輕視技術(shù)的變革力量，過去5年來，他在互聯(lián)網(wǎng)上一直頗費思量，高薪邀約外部資深人士推動轉(zhuǎn)型，發(fā)起2萬名員工參與的“新技能運動”，主題即是擁抱互聯(lián)網(wǎng)，學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)與家居的融合，發(fā)掘創(chuàng)新能力；并著手改造了公司組織架構(gòu)，延續(xù)線上線下一體化的新零售方向，將互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)由一個獨立部門變成全條線運營。

5年間，車建新在內(nèi)部創(chuàng)立設(shè)計師平臺、互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺和場景營銷平臺三大互聯(lián)網(wǎng)板塊，整合線上體驗與線下服務(wù)：在線上，為消費者提供透明化的服務(wù)流程、專業(yè)設(shè)計理念及家居裝飾產(chǎn)品及信息展示；在線下，為消費者提供定制化的服務(wù)與產(chǎn)品，滿足消費者對體驗與服務(wù)的需求。

紅星美凱龍運營的商場，如今擁有97%左右的平均出租率，而車建新推動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的邏輯，則以是否回歸商業(yè)本質(zhì)和用戶體驗為標尺。與其盲從電商模式，他更相信自己“尖貨零售”的理念，從“美顏、良材、精工、科技、格調(diào)”五個維度，為中國人甄選全球設(shè)計尖貨，“利器完不成的工作，鈍器常能派上用場”。

但是，對于新科技，車建新始終保持著身在一線的敏感和警醒。他預(yù)言，人工智能的應(yīng)用領(lǐng)域?qū)⒋蟠蟪^互聯(lián)網(wǎng)，“如果互聯(lián)網(wǎng)是螞蟻，那么人工智能就是大象”，號召企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者“不能做甩手掌柜”。

在其推動下，2017年底，智能機器人“美美”相繼進駐紅星美凱龍全國門店，以商場內(nèi)導(dǎo)航、定位、人臉識別、語音交互、觸摸屏交互等方式，為顧客提供貼身導(dǎo)購、產(chǎn)品搜尋、答疑解惑等智能服務(wù)。endprint

30年河?xùn)|，30年河西。從蘇南小縣城刨木的手藝人起步，到中國家居流通行業(yè)的領(lǐng)軍者，32年來，車建新之所以能逃離同時代多數(shù)創(chuàng)業(yè)者“泯然眾人”的命運，眼界、格局和事業(yè)規(guī)模不斷擴展，正是得益于自省、勤勉、進取，以此實現(xiàn)自我的不斷迭代升級。

從租賃廠房開始至品牌連鎖經(jīng)營，再到其后的江南園林式環(huán)保商場、情景體驗家居Mall、世界第一座公園家居商場，單是紅星美凱龍的商場設(shè)計，即已歷經(jīng)9代更新；品牌廣告語從“全球家居、品牌典范”、“創(chuàng)享家居之美”，演化為“家，想怎么美，就怎么裝”，再到設(shè)立全國性“愛家日”活動，開創(chuàng)“魯班文化節(jié)”致敬匠心，創(chuàng)意也是花樣翻新。

車建新說，自己一路走來，其實無秘訣，讀書、學(xué)習(xí)，謹記“刨以至創(chuàng)”，追求極致，秉信一句格言：“視今天為落后”。

車建新很早便結(jié)識管理大師彼得.圣吉，力推其“學(xué)習(xí)型組織”的理念，曾自掏腰包200萬元，為100余名中層各購置1個書柜、50本管理書籍，遇到上佳的好書，經(jīng)常人手一冊。他曾買了1萬本《美學(xué)原理》，發(fā)到每一位員工的手中，包括保安和保潔阿姨。

如今，知天命之年，車建新繁忙之余，多了幾分閑情，他有不少人生體悟，也會饒有興趣地與人分享其養(yǎng)生心得。過去三年，他將自己的所思所想集合成三本書，不斷總結(jié)和自省。“人人都會照鏡子，我后來發(fā)現(xiàn)，生活中還有一面鏡子，而且是更重要的鏡子，鏡面是什么做成的？是他人的眼光。”

“以鏡正己”的心態(tài)，不斷提醒著他自己是誰、從哪里來、到哪里去。

車建新延續(xù)了源自少年時代的簡樸，學(xué)者于丹回憶，有一次用餐，車建新點了幾個菜，感覺兩人吃不完，其中有一份炸豆腐，他特意叫過服務(wù)員，答應(yīng)全額付款只要求上半份的量，避免浪費；他也從未忘記手藝人的“匠心”精神，其自身總結(jié)，前半生做成了兩件事：第一，創(chuàng)造中國的家居連鎖商場模式，提升了中國人的居家生活品位；第二，創(chuàng)新、引領(lǐng)和啟發(fā)了全中國家居商場、購物中心和商業(yè)建筑的外立面設(shè)計，為商場外觀增加了些許美學(xué)。

現(xiàn)在，車建新正在醞釀第三件事：打造一個源自中國本土的世界商業(yè)品牌，將紅星美凱龍以及中國家居品牌拓展到全球，“我要將中國的家居工廠一起帶出去，和它們同步，在全球范圍內(nèi)一起發(fā)展”。

他告訴《21CBR》記者，產(chǎn)品設(shè)計，他奉魯班為祖師，推崇“匠心”；謀篇布局，他喜歡研習(xí)《孫子兵法》，講究取勢，“一要順勢，二要借勢，三要造勢”。而他正蓄勢待發(fā)，準備顛覆世界家居產(chǎn)業(yè)的格局，“我現(xiàn)在抓住增量市場，壯大自己，第二代工廠主多數(shù)是留學(xué)生，等他們起來以后，我要席卷世界就非常容易了”。endprint