全員生產(chǎn)維護在企業(yè)設(shè)備管理中的實踐與探索

蔡珩

（中車北京二七機車有限公司，北京 100000）

1 簡介

二七機車公司始建于1897年，現(xiàn)隸屬中國中車股份有限公司，是國內(nèi)主要軌道交通裝備制造企業(yè)之一。近年來隨著新產(chǎn)品不斷研發(fā)，多品種小批量的生產(chǎn)特點越來越明顯，對設(shè)備管理也提出了許多新的要求。而公司原有的設(shè)備管理模式，在市場經(jīng)濟的大環(huán)境下其缺點逐步凸顯。

面對新形勢下設(shè)備管理的新局面和新挑戰(zhàn)，二七機車公司通過引入精益管理思想入手，積極探索，大膽實踐，組織推動全員生產(chǎn)維護，并緊密結(jié)合百年老廠的實際，開展建立組織機構(gòu)、確定目標、宣傳新理念、培訓(xùn)新標準、培養(yǎng)示范設(shè)備、開展故障分析、檢查落實、持續(xù)改進等多方面工作，在二七機車公司全面基本建成了一整套具有一定特色的新型設(shè)備管理體系。

通過本項目的開展，二七機車公司的設(shè)備維修費用總體上逐年下降，重點設(shè)備技術(shù)狀態(tài)逐步好轉(zhuǎn)。每年因設(shè)備原因?qū)ιa(chǎn)造成重大影響的事件發(fā)生次數(shù)逐年下降到基本為零。重點設(shè)備的故障停時得到了有效的控制（160多臺重點設(shè)備，連續(xù)4年控制在平均48h以內(nèi)），1300多臺主要生產(chǎn)設(shè)備的完好率也持續(xù)保持在95%以上，基本達到了提高設(shè)備完好率，增加設(shè)備開動時間，縮短故障修理時間，降低故障維修費用，進而更好地為企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營服務(wù)的目的。

2 實施背景

近年來，隨著二七機車公司不斷發(fā)展，產(chǎn)品種類越來越多，多品種小批量的生產(chǎn)特點越來越明顯。對設(shè)備管理的要求也越來越高，不僅要求保障生產(chǎn)，更要控制費用，將錢花在該花的地方。而公司原有的設(shè)備管理體制相對較為死板、固定，重視設(shè)備故障后修理和計劃性修理，保養(yǎng)維修策略單一，基本不考慮綜合成本。且存在管用脫節(jié)，用設(shè)備的人不管設(shè)備，管設(shè)備的人不用設(shè)備的脫節(jié)現(xiàn)象。一方面部分重要設(shè)備維修不足，故障率提高，對生產(chǎn)造成影響；另一方面部分設(shè)備又維修過度，存在浪費，增加了企業(yè)的經(jīng)營成本。同時隨著公司的不斷發(fā)展，公司的設(shè)備數(shù)量和結(jié)構(gòu)也發(fā)生了很大的變化，越來越多的數(shù)控設(shè)備進入了生產(chǎn)現(xiàn)場。這些設(shè)備無論對于操作使用、維護保養(yǎng)，還是故障維修、備件儲備，都提出了更多、更高的要求，使我們必須對原有的設(shè)備管理體制、維修策略等進行優(yōu)化、完善和創(chuàng)新。

隨著精益生產(chǎn)思想的逐步引入，作為精益生產(chǎn)的主要支柱和重要工具之一，以全員生產(chǎn)維護為核心的現(xiàn)代設(shè)備管理方法進入了我們的視野。全員生產(chǎn)維護，即TPM（Total Productive Maintenance），是一種全員參與的生產(chǎn)維護模式，其要點在于“全員參與”及“生產(chǎn)維護”。

通過建立一個全體員工參與的生產(chǎn)維護活動，使設(shè)備處于最優(yōu)狀態(tài)。其特點是三個“全”，即全效率、全系統(tǒng)和全員參加。全效率指設(shè)備壽命周期費用最優(yōu)和設(shè)備綜合效率最高。全系統(tǒng)：指生產(chǎn)維護的各個方法都要包括在內(nèi)，包括預(yù)防維修（PM）、維修預(yù)防（MP）、改善維修（CM）、事后維修（BM）等。全員參加：指設(shè)備的計劃、使用、維修等所有部門都要參加，尤其注重的是操作者的自主小組活動（表1）。

表1 兩種設(shè)備管理方法對比

3 本成果內(nèi)涵與做法

2012年以來，我們積極學(xué)習(xí)精益管理思想，以“保障生產(chǎn)”和“創(chuàng)造效益”為目標，以推動全員生產(chǎn)維護為手段，宣傳全員生產(chǎn)維護理念，培養(yǎng)全員生產(chǎn)維護能力，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，完善管理制度，開展專題活動，引入先進方法，努力實現(xiàn)重點設(shè)備技術(shù)狀態(tài)穩(wěn)步提升，設(shè)備修理費用逐步降低的效果。實施過程中，按照理念先行、組織保障，以點帶面、重點突破，全面實施、持續(xù)改進的總體思路，最終基本實現(xiàn)了通過引入全員生產(chǎn)維護，對公司設(shè)備管理體制進行優(yōu)化和完善的目的。

本工作主要經(jīng)歷了以下幾個階段：

2012年，初步引入精益管理思想，對公司各單位進行全員生產(chǎn)維護理念宣傳，組織4個車間，確定13臺重點設(shè)備初步建立點檢制度。

2013年，將試點范圍擴展到8個車間、63臺設(shè)備。分別編寫《點檢基準書》、《操作指導(dǎo)書》、《維護保養(yǎng)作業(yè)指導(dǎo)書》等作業(yè)文件；引入“重點設(shè)備故障平均停時（MTTR）”指標，對重點設(shè)備進行故障統(tǒng)計；建立單點課及設(shè)備管理改善制度，將培訓(xùn)貫穿于整個工作的始終。

2014年，在認真總結(jié)前兩年工作經(jīng)驗和教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，將全員生產(chǎn)維護推廣到了全公司1000余臺設(shè)備，覆蓋全部主要生產(chǎn)設(shè)備。建立完善設(shè)備故障統(tǒng)計分析制度，針對故障多或消耗費用高的設(shè)備進行故障分析，找出存在問題并采取相應(yīng)解決措施。

2015年，鞏固全員生產(chǎn)維護取得成果。針對前期暴露出來的問題，組織對與實際情況不相適應(yīng)的部分基準書、指導(dǎo)書等作業(yè)文件進行修訂、完善。組織實施綠帶項目，對轉(zhuǎn)向架事業(yè)部14臺輪對生產(chǎn)設(shè)備進行管理改善。

2016年，進一步完善TPM管理模式。開展TPM專業(yè)理論培訓(xùn)，引入OEE（總體設(shè)備效能）、MTTR（平均故障修復(fù)時間）指標，進一步對設(shè)備維修信息進行統(tǒng)計分析應(yīng)用，為預(yù)防修理提供依據(jù)。

幾年來，我們采取的做法主要可分為以下4個方面。

3.1 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，完善制度規(guī)范

為了順利推動全員生產(chǎn)維護，公司對公司、分廠、班組三級設(shè)備管理組織機構(gòu)進行了調(diào)整和優(yōu)化。成立了TPM推進領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組，公司領(lǐng)導(dǎo)重視，主管部門牽頭，多部門共同參加。資產(chǎn)管理部牽頭具體負責(zé)組織TPM點檢、操作、保養(yǎng)等技術(shù)文件的制訂、審核、培訓(xùn)工作，并對各生產(chǎn)單位TPM各項工作進行指導(dǎo)、檢查和督促。各生產(chǎn)單位成立TPM推進小組，負責(zé)按照公司TPM工作總體要求，組織開展本單位TPM各項工作。與此同時，公司對設(shè)備管理系統(tǒng)原有的各種規(guī)章制度和工作流程進行了全面的梳理，陸續(xù)制訂、修訂《TPM管理辦法》、《單點課工作規(guī)范》等制度規(guī)范9個；對全公司1000余臺機械動力設(shè)備建立了《設(shè)備點檢基準書》、《設(shè)備點檢表》、《操作指導(dǎo)書》、《保養(yǎng)作業(yè)指導(dǎo)書》等操作文件5000余份，并不斷完善（圖1、2）。

圖1 設(shè)備點檢基準書

圖2 設(shè)備保養(yǎng)作業(yè)指導(dǎo)書

3.2 開展專題活動，提高員工能力

自2013年起，公司每年都以競賽的形式，圍繞一個專項主題，開展一次專題活動。對優(yōu)秀集體和先進個人進行評選表彰，召開表彰大會，個人獎勵、設(shè)備授牌，樹立典型，形成示范效應(yīng)。2013年組織開展主題為“全員參與設(shè)備維護，降本增效保障生產(chǎn)”專題活動。促進各單位提高全員自主保全意識，編寫點檢作業(yè)基準書等操作文件，建立和執(zhí)行點檢制度。2014年組織開展主題為“全面推動預(yù)防維修，扎實開展專業(yè)保全”專題活動。制訂和規(guī)范專業(yè)保全人員《點檢基準書》、《點檢表》，要求各單位維修人員定期對本單位設(shè)備進行巡檢，及時發(fā)現(xiàn)和解決操作人員在日常工作中未發(fā)現(xiàn)的設(shè)備隱患。2015年組織開展主題為“以我為主，全員參與，深入推進TPM管理提升”專題活動，促進各生產(chǎn)單位設(shè)備管理提升的主觀能動性。各單位結(jié)合實際，總結(jié)3年來TPM推進工作中的經(jīng)驗和不足，自主思考，注重實效，從設(shè)備改善的多方面，開展提升活動。年底經(jīng)過資產(chǎn)管理部綜合考評，評選出效果顯著的14項目，獲得經(jīng)濟效益約137萬元。

與此同時，公司還組織開展了單點課及設(shè)備管理改善活動，培訓(xùn)和引導(dǎo)各生產(chǎn)單位主動調(diào)動和激發(fā)全體員工的積極性、創(chuàng)造性，立足本職崗位，發(fā)揮聰明才智，緊緊抓住設(shè)備運行、保養(yǎng)等環(huán)節(jié)，通過規(guī)范工作流程、作業(yè)方法、改善實例等群眾性創(chuàng)新活動，消除微小缺陷、改善設(shè)備管理。公司及時對涌現(xiàn)出的優(yōu)秀案例進行總結(jié)提煉，再進行推廣普及。2014年、2015年、2016年分別對上報的400余份《單點課程表單》和《設(shè)備管理改善案例》組織評審，分3批共選出28項優(yōu)秀單點課程和35項優(yōu)秀設(shè)備管理改善案例予以表彰獎勵，并將優(yōu)秀成果匯編成冊，發(fā)放到公司各生產(chǎn)單位學(xué)習(xí)交流。

3.3 引入先進方法，優(yōu)化管理手段

3.3.1 建立以點檢為核心的新型設(shè)備保養(yǎng)制度

將設(shè)備分為公司級關(guān)鍵設(shè)備、車間級重點設(shè)備和普通生產(chǎn)設(shè)備3大類，本著“簡單設(shè)備誰使用誰負責(zé)、復(fù)雜設(shè)備誰主操誰負責(zé)”、“設(shè)備維修中心、車間維修班、各班組分類跟蹤設(shè)備狀態(tài)”的原則，認真執(zhí)行點檢制度，及時發(fā)現(xiàn)并處理設(shè)備故障隱患，降低故障停時，保證設(shè)備完好率。

圖3 優(yōu)秀單點課及優(yōu)秀改善報告書

3.3.2 引入MTTR、MTBF、OEE等管理指標

2013年，引入了設(shè)備“故障平均修復(fù)時間（MTTR）”指標,重點對全公司160臺重點設(shè)備進行監(jiān)控。首先，加強對重點設(shè)備日常維護保養(yǎng)的監(jiān)控，公司設(shè)備維修管理中心技術(shù)人員參加車間其次建立了重點設(shè)備故障后的報告制度，確保信息通暢以便積極調(diào)動資源組織好重點設(shè)備故障修理，盡可能地縮短停機時間；同時，還組織各車間建立一定規(guī)模的重點設(shè)備備件儲備。通過這些措施，確?！肮收掀骄迯?fù)時間”這個新指標得到有效控制。2016年以公司開展工位制節(jié)拍化生產(chǎn)線建設(shè)為切入點，逐步引入OEE（總體設(shè)備效能）、MTBF（平均故障間隔時間）等指標并組織對各事業(yè)部設(shè)備管理人員進行培訓(xùn)以便其掌握這些指標方法。

3.3.3 建立完善設(shè)備故障統(tǒng)計分析制度

圖4 設(shè)備故障維修統(tǒng)計分析

圖5 單臺設(shè)備故障趨勢

針對重點設(shè)備進行單臺設(shè)備故障時間趨勢統(tǒng)計分析，進而找出解決對策，為設(shè)備備件儲備、預(yù)防修理工作方式方法的改進提供依據(jù)。通過引入設(shè)備故障數(shù)據(jù)分析及設(shè)備壽命周期分析等手段，找到導(dǎo)致設(shè)備故障停時時間長、設(shè)備故障次數(shù)多的關(guān)鍵易損配件，做到有計劃儲備備件。

3.3.4 引入目視化管理方法

目視化管理具有直接、簡潔的特點。在TPM管理活動中，我們采用精益管理思想，將設(shè)備動態(tài)管理指標目視化，及時反映在看板上，第一時間發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。組織公司各生產(chǎn)單位建立了車間級、班組級管理看板，將主要設(shè)備管理指標納入到看板之中向全體員工進行公開展示，一方面激發(fā)員工自覺向先進學(xué)習(xí)、看齊，另一方面也方便檢查監(jiān)督，提高工作效率。

3.4 加強宣傳培訓(xùn)，促進員工參與

在老企業(yè)推廣新方法難度很大。推進TPM對各個層次員工進行系統(tǒng)培訓(xùn)必不可少。公司一方面“請進來”，邀請專家對公司領(lǐng)導(dǎo)及各級TPM推進人員進行培訓(xùn)。另一方面“送出去”，選送有關(guān)人員到專業(yè)培訓(xùn)班進行專業(yè)的技術(shù)培訓(xùn)。同時認真做好企業(yè)內(nèi)部宣傳培訓(xùn)，讓員工掌握TPM活動的基本內(nèi)容和工作方法。幾年來，拍攝了《電焊機保養(yǎng)》等設(shè)備點檢標準流程微電影數(shù)部，更加有效地幫助員工掌握技能。

圖6 電焊機保養(yǎng)微電影拍攝過程

4 實施效果

4年多的時間里，二七機車公司通過不斷的努力，全員生產(chǎn)維護的理念不斷深入，氛圍逐步形成，在員工中的普及率、參與度持續(xù)提高，示范效應(yīng)和員工自發(fā)參與程度穩(wěn)步提升。同時，維修費用逐年下降，重要設(shè)備技術(shù)狀態(tài)逐步好轉(zhuǎn)，故障停機時間得到有效控制，為完成生產(chǎn)任務(wù)提供了重要保障，取得了一定的效果。可以概括為以下幾方面。

4.1 設(shè)備維修費用逐年降低

2013年至2016年，通過全面推行全員生產(chǎn)維護，在公司銷售收入以年均約25%的速度增長的同時，維修費大約以5%的速度逐年下降，2016年實際發(fā)生設(shè)備大修費、維修費合計僅300萬元左右。

4.2 重要設(shè)備技術(shù)狀態(tài)逐步好轉(zhuǎn)

公司重要設(shè)備技術(shù)狀態(tài)逐步好轉(zhuǎn)，從最初的經(jīng)常發(fā)生由于重要設(shè)備故障對公司生產(chǎn)全局造成影響的事件，逐步下降到目前基本為零。重點設(shè)備故障平均停時得到了有效的控制，160多臺重點設(shè)備，連續(xù)4年控制在平均48h以內(nèi)。

4.3 全員參與的氛圍基本形成

通過全員生產(chǎn)維護的持續(xù)開展和改善，目前公司從上至下各級領(lǐng)導(dǎo)、部門、員工均了解和認可了全員生產(chǎn)維護理念，公司設(shè)備管理方法不斷優(yōu)化，管理制度持續(xù)改善，員工自主開展，自我改善的氛圍不斷增強。

4.4 為公司進一步開展精益管理奠定了基礎(chǔ)

通過全員生產(chǎn)維護的建設(shè)，我們不僅學(xué)到了先進的管理方法，掌握了先進的管理工具，培養(yǎng)了一批年輕的設(shè)備管理人員，同時也積累了大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為公司下一步深入開展精益管理奠定了一定的基礎(chǔ)。