CEO領(lǐng)導風格、TMT行為整合與企業(yè)創(chuàng)新績效*

榮鵬飛 蘇 勇 王曉靈

引 言

在現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中，首席執(zhí)行官(Chief Executive Officer，CEO)受聘于董事會，是代表董事會處理企業(yè)日常事務的最高行政官員。在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，CEO的領(lǐng)導行為具有決定性作用，對企業(yè)獲取高水平績效至關(guān)重要，因而國內(nèi)外學者始終熱衷于對CEO進行研究，以揭示其對組織績效的內(nèi)在影響機制。早期，學者們對CEO的研究主要關(guān)注CEO人口統(tǒng)計特征(如年齡、性別、任職經(jīng)歷等)、背景因素(如教育背景、社會經(jīng)濟背景等)和繼任模式等對組織績效的影響，而且這種研究思路一直持續(xù)至今。例如，劉鑫研究了基于年齡視角的CEO接班人遴選機制對企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的影響①；Pham等研究了越南企業(yè)并購中的CEO性別、經(jīng)營績效和股票收益②；King等研究了CEO教育背景對銀行績效的影響③。由于CEO人口統(tǒng)計特征和背景變量研究并不能直接反映CEO心理特征的局限性，以及對CEO繼任模式與組織收益關(guān)系的不確切解釋，部分學者認為對CEO的研究更應該關(guān)注CEO個性特征或領(lǐng)導行為，由此展開了對CEO魅力、CEO領(lǐng)導風格和CEO過度自信等方面的研究。例如，Wilderom等研究了CEO魅力型領(lǐng)導、組織文化對企業(yè)績效的影響④；?zer和Tlnaztepe基于土耳其一家中小型企業(yè)研究了CEO戰(zhàn)略型領(lǐng)導風格對企業(yè)績效的影響⑤；于長宏和原毅軍分析了CEO過度自信與企業(yè)創(chuàng)新投入之間的關(guān)系⑥。由于CEO領(lǐng)導風格能夠間接反映出CEO內(nèi)在的個性特征和外在的領(lǐng)導行為，因此關(guān)于CEO領(lǐng)導風格的研究目前正成為學者們關(guān)注的熱點。

高管團隊(Top Management Team，TMT)是企業(yè)高層經(jīng)理的相關(guān)小群體，包括CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向他們匯報工作的高級經(jīng)理，群體內(nèi)部具有良性互動、資源整合優(yōu)化、共同目標的認同和高效能的特點⑦，擔負著在復雜多變的經(jīng)營環(huán)境中審時度勢、時刻把握市場變化情況、制定和執(zhí)行戰(zhàn)略決策、加強企業(yè)內(nèi)部管理、引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要使命⑧。1984年，Hambrick與Mason開創(chuàng)性地提出了高層梯隊理論，認為高管團隊特征會影響組織績效及對戰(zhàn)略的選擇，且高管團隊成員具有不同的認知基礎(chǔ)、洞察力和價值觀以及特質(zhì)間的作用過程，會影響組織的競爭行為⑨。與對CEO的研究相似，學者們對高管團隊的研究也是從TMT人口統(tǒng)計特征及其異質(zhì)性著手的，只是這種研究思路并未在TMT人口統(tǒng)計特征與組織績效間得出較為穩(wěn)定的研究結(jié)論，于是學者們又將研究的視角轉(zhuǎn)向TMT內(nèi)部運行過程，試圖通過對相關(guān)過程變量的研究打開TMT與組織績效間作用的“黑箱”。例如，Harmancioglu等研究了TMT參與對市場信息收集工作的創(chuàng)新和績效結(jié)果的影響⑩；束義明和郝振省研究了TMT溝通對決策績效的影響；劉喜懷等研究了TMT團隊過程、團隊自反性對決策績效的影響。目前，學者們對TMT內(nèi)部過程的研究仍然處于起步階段，理論研究體系有待于進一步完善。

CEO隸屬于TMT，是TMT中不可或缺的一份子，同時CEO作為團隊領(lǐng)袖所具有的權(quán)力和地位又使其不同于其他TMT成員，并在TMT決策過程中發(fā)揮著與眾不同的作用，因此CEO對于整個TMT而言具有非常重要的影響作用。然而，從上述研究現(xiàn)狀來看，國內(nèi)外學者對CEO和TMT的研究一直被割裂開來，或是忽略了CEO在TMT中所具有的特殊權(quán)力和地位，只是將其當作普通的TMT成員，不作任何區(qū)別地加以研究。事實上，不同的CEO領(lǐng)導風格對TMT成員參與制定決策、信息溝通和交流以及團隊合作的熱情和積極性等方面的影響效果可能不同，因此CEO與TMT成員間的決策互動過程及其聯(lián)合效應，不但會影響TMT的創(chuàng)新決策行為選擇，改變TMT的整體決策效能，而且也是引起企業(yè)創(chuàng)新績效變化的重要原因。本研究在前人研究的基礎(chǔ)上，針對現(xiàn)有研究中缺乏對CEO與TMT互動過程研究的現(xiàn)狀，將研究的焦點對準CEO與TMT的決策互動過程，提出研究假設(shè)，構(gòu)建結(jié)構(gòu)方程模型，通過實證研究，探討CEO與TMT決策互動的聯(lián)合效應對企業(yè)創(chuàng)新績效的影響，進而揭示CEO領(lǐng)導風格、TMT行為整合對企業(yè)創(chuàng)新績效的內(nèi)在作用機制，以有效彌補已有研究缺乏對CEO與TMT互動過程研究的不足，為后續(xù)研究奠定基礎(chǔ)。

理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

(一)理論基礎(chǔ)

1.CEO領(lǐng)導風格

CEO領(lǐng)導風格是CEO在指導下屬(包括團隊、個體或部門等)工作的過程中所展現(xiàn)出來的一種行為模式，是CEO習慣化了的領(lǐng)導方式所表現(xiàn)出的各種具有較強個性化色彩的特點。學者們對CEO領(lǐng)導風格做了不同分類，其中，Avolio等將CEO領(lǐng)導風格劃分成放任型、交易型和變革型三種類型分別加以研究。放任型領(lǐng)導風格是領(lǐng)導指揮性行為和支持性行為均偏低，對任務責任和下屬消極默許的領(lǐng)導風格；交易型領(lǐng)導風格是領(lǐng)導者以交換的方式激勵下屬達成目標的領(lǐng)導風格；變革型領(lǐng)導風格是領(lǐng)導者通過自身內(nèi)在價值觀、特質(zhì)或行為激勵下屬，并使下屬全心全意地投入工作的一種領(lǐng)導風格。形成某種領(lǐng)導風格是CEO在長期的工作經(jīng)歷和領(lǐng)導實踐中逐漸培養(yǎng)起來的。Judge等研究發(fā)現(xiàn)外傾性、隨和性和經(jīng)驗開放性可以正向預測變革型領(lǐng)導風格；李成彥等研究發(fā)現(xiàn)影響領(lǐng)導風格的并不是個體的性別本身，而是其對性別角色的認定。而領(lǐng)導風格一旦形成，便會在CEO領(lǐng)導工作實踐中自覺或不自覺地穩(wěn)定地發(fā)揮著作用，影響個體工作態(tài)度、工作的行為和結(jié)果、組織績效等。

2.TMT行為整合

行為整合是TMT成員在思想和行動上的參與和互動程度，即高度的團隊性。學者們通常將TMT行為整合劃分為決策參與、開放溝通和團隊合作三個維度分別加以研究，而影響TMT行為整合的前因變量，則可能來自CEO個體層面、公司層面和高管層面。例如，Ling等指出變革型領(lǐng)導與高管團隊行為整合間存在正相關(guān)關(guān)系；姚振華和孫海法研究發(fā)現(xiàn)TMT組成特征會影響其行為整合過程；黃昱方和范蕓指出專長位置、認知信任及其相互作用與行為整合正相關(guān)。行為整合反映了TMT成員參與戰(zhàn)略決策制定、進行開放式溝通和開展團隊交流與合作的程度。TMT行為整合程度較高，意味著組織有較強的適應性，追求探索型創(chuàng)新和利用型創(chuàng)新的能力較高，能夠正向預測組織績效。此外，TMT行為整合還能夠在科技型企業(yè)TMT自反性與企業(yè)創(chuàng)新績效間發(fā)揮部分中介作用，在高管團隊任期、教育水平、教育專業(yè)以及職業(yè)背景的異質(zhì)性與企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效間和TMT沖突與企業(yè)創(chuàng)新績效間發(fā)揮調(diào)節(jié)作用。

3.企業(yè)創(chuàng)新績效

創(chuàng)新是以現(xiàn)有的物質(zhì)和知識，在特定環(huán)境中改進或創(chuàng)造新事物，以獲取有益效果的行為，是推動經(jīng)濟和社會發(fā)展的源動力。企業(yè)層面上的創(chuàng)新大致可分為技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新兩大類，具體包括產(chǎn)生新的概念、開發(fā)新產(chǎn)品、獲得新技術(shù)、實現(xiàn)管理或流程等方面的創(chuàng)新活動，以此獲取創(chuàng)新成果、占有市場份額或是提高創(chuàng)新活動的成功率。Aouad等研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)創(chuàng)新活動受外部環(huán)境影響，是多種因素交互合作的結(jié)果。從總體上看，影響企業(yè)創(chuàng)新績效的因素既有可能來自組織內(nèi)部，也有可能來自于組織外部，前者如組織冗余度、技術(shù)溢出和吸收能力等，后者如平臺服務、外部社會資本和科技資源整合等。此外，部分學者研究發(fā)現(xiàn)，TMT教育專業(yè)異質(zhì)性、任期異質(zhì)性和職業(yè)背景異質(zhì)性也會影響企業(yè)創(chuàng)新績效，并對其產(chǎn)生顯著的正向作用關(guān)系。

(二)研究假設(shè)

1.CEO領(lǐng)導風格對企業(yè)創(chuàng)新績效的影響

CEO放任型領(lǐng)導風格是一種對領(lǐng)導工作和決策任務的關(guān)注度均較為低下的領(lǐng)導風格，具有放任型領(lǐng)導風格的CEO通常將決策過程委托給TMT或其他下屬去完成，讓TMT或其他下屬自己發(fā)現(xiàn)問題，思考解決問題的辦法，糾正決策工作過程中的失誤。劉朝等研究認為，在放任型領(lǐng)導風格下，CEO逃避領(lǐng)導責任，往往在組織需要的時候缺席，對TMT缺乏有效的指揮和領(lǐng)導，不能夠為TMT的決策行為及時提供支持和幫助，導致TMT無法做出科學決策，難以產(chǎn)生較高的企業(yè)績效。就企業(yè)創(chuàng)新活動而言，無論是技術(shù)創(chuàng)新還是管理創(chuàng)新，都需要CEO的英明領(lǐng)導和TMT的群策群力。而CEO放任型領(lǐng)導風格不但會導致企業(yè)高層管理者的個體能力無法得到有效施展，而且也會使TMT群體協(xié)作行為很難實現(xiàn)，因此不利于企業(yè)開展技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新活動，難以獲取企業(yè)創(chuàng)新績效。

CEO交易型領(lǐng)導風格強調(diào)交換，即在CEO與TMT間存在契約式交易行為，在此交易過程中，CEO提供獎勵、榮譽、晉升機會等滿足TMT成員的需要和愿望，TMT則報以服從命令及完成CEO所交辦的任務。CEO這種藉由明確的任務及角色需求來引導和激勵TMT成員完成組織目標的領(lǐng)導方式，顯然有助于企業(yè)實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新活動。劉暉等研究發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)CEO交易型領(lǐng)導風格對企業(yè)管理創(chuàng)新具有正向影響作用；楊慧軍和楊建君研究發(fā)現(xiàn)，在CEO交易型領(lǐng)導風格下，企業(yè)更傾向于選擇進行產(chǎn)品創(chuàng)新，而且當市場競爭程度較低時，CEO交易型領(lǐng)導風格較強且產(chǎn)品創(chuàng)新程度較高的企業(yè)通常會取得良好的績效。由此可見，CEO交易型領(lǐng)導風格通過合理設(shè)定企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新目標，引導TMT進行創(chuàng)新決策選擇，從而有助于企業(yè)取得創(chuàng)新績效。

CEO變革型領(lǐng)導風格試圖在CEO和組織成員間創(chuàng)造一種能夠提高雙方動力和品德水平的過程，擁有變革型領(lǐng)導力的CEO往往會通過對組織愿景的創(chuàng)造和宣揚，在企業(yè)內(nèi)營造出變革的氛圍，在富有效率地完成組織目標的過程中推動組織的適應性變革，而這種變革包括組織為參與市場競爭而開展的技術(shù)創(chuàng)新活動，以及為提高組織適應性所進行的管理方面的創(chuàng)新，從而有助于實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新績效。例如，陳晨等研究發(fā)現(xiàn)，在科研團隊中，CEO變革型領(lǐng)導風格對其下屬的創(chuàng)新行為具有顯著的正向影響作用，而且當工作復雜性程度較高時，CEO變革型領(lǐng)導風格通過心理授權(quán)影響下屬創(chuàng)新行為的正向中介作用會更加顯著；Mohamed以埃及酒店為例展開實證研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)酒店CEO變革型領(lǐng)導風格有助于在組織內(nèi)部培養(yǎng)出良好的創(chuàng)新氣氛，能夠有效地促進員工創(chuàng)造力的發(fā)揮，提高員工對酒店工作的滿意度。

基于上述分析，本研究提出以下研究假設(shè)：

假設(shè)1a：CEO放任型領(lǐng)導風格對企業(yè)創(chuàng)新績效具有顯著負向影響；

假設(shè)1b：CEO交易型領(lǐng)導風格對企業(yè)創(chuàng)新績效具有顯著正向影響；

假設(shè)1c：CEO變革型領(lǐng)導風格對企業(yè)創(chuàng)新績效具有顯著正向影響。

2.TMT行為整合對企業(yè)創(chuàng)新績效的影響

TMT成員參與企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定和執(zhí)行過程，既是TMT成員所享有的權(quán)利，也是其履行職責和使命，發(fā)揮高層管理作用的重要體現(xiàn)。在參與企業(yè)戰(zhàn)略決策的過程中，TMT成員不但能夠增強團隊歸屬感、使命感和責任意識，為整個團隊貢獻出個人的智慧和才能，實現(xiàn)自我價值，而且能夠和其他團隊成員相互交流與學習，在探討復雜決策問題的過程中形成多種創(chuàng)新觀點的迸發(fā)和激蕩，通過反復比較和篩選，共同制定行之有效的創(chuàng)新決策方案，推動企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新活動的開展。Li和Zhang研究認為，TMT行為整合通過團隊成員積極參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策過程，并整合團隊成員們的個體行為表現(xiàn)，從而有利于企業(yè)更有效地制定創(chuàng)新決策，進行產(chǎn)品設(shè)計或改良等方面的創(chuàng)新活動；Edmondson等通過研究也發(fā)現(xiàn)，在一般情況下，TMT總能使其團隊成員為處理棘手的決策問題而共同制定并實施決策方案，以此提高TMT整體的管理效能，不斷促進企業(yè)開展各種創(chuàng)新行為。

TMT內(nèi)部的開放式溝通是一種知識的傳遞和共享的過程，在此過程中，TMT成員需要表達真實的想法，學會站在對方的角度思考問題，相互理解和彼此尊重，這樣才能提高TMT整體創(chuàng)新能力。在進行開放式溝通的過程中，TMT成員彼此就戰(zhàn)略決策的制定和執(zhí)行過程中出現(xiàn)的相關(guān)問題，坦誠地交流意見和看法，及時促進決策信息在TMT內(nèi)部快速流動，實現(xiàn)各種知識和信息的充分共享，使TMT始終能夠適應快速變化的內(nèi)外部環(huán)境，是提高團隊工作效能和決策工作有效性的客觀要求。Carmeli和Halevi研究認為，TMT成員間保持實時溝通和交流，不但能夠協(xié)助TMT成員盡快適應整個內(nèi)部組織和外部環(huán)境，而且能夠有效地管理TMT內(nèi)部工作流程，提高決策工作質(zhì)量，促進企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新水平的不斷提高。

TMT內(nèi)部的團隊合作是TMT成員在充分發(fā)揮個人專長的基礎(chǔ)上，為了實現(xiàn)共同的團隊目標相互取長補短、奮斗合作的過程。榮鵬飛基于科技型企業(yè)TMT的實證研究發(fā)現(xiàn)，科技型企業(yè)TMT行為整合中的團隊合作無論是對科技型企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新還是管理創(chuàng)新都具有顯著的正向影響。團隊合作既可以使TMT成員相互交流知識和信息，為團隊決策提供更多的想法和創(chuàng)意，改進和提高TMT決策效率，又能夠提升TMT成員的學習能力和創(chuàng)新能力，促進團隊成員相互聯(lián)系，增強信任感和歸屬感，形成和諧、友好的團隊工作氛圍，為制定和實施組織創(chuàng)新決策營造良好的工作環(huán)境。此外，團隊合作還可以充分調(diào)動TMT內(nèi)部的資源和才智，驅(qū)除團隊內(nèi)部各種不和諧、不公正現(xiàn)象，給予做出貢獻的TMT成員適當?shù)幕貓?，使其能夠自覺、自愿地為企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品、研發(fā)新技術(shù)或推動企業(yè)在管理方面的創(chuàng)新貢獻智慧，從而提高企業(yè)創(chuàng)新績效。

基于上述分析，本研究提出以下研究假設(shè)：

假設(shè)2a：TMT決策參與對企業(yè)創(chuàng)新績效具有顯著正向影響；

假設(shè)2b：TMT開放溝通對企業(yè)創(chuàng)新績效具有顯著正向影響；

假設(shè)2c：TMT團隊合作對企業(yè)創(chuàng)新績效具有顯著正向影響。

3.CEO領(lǐng)導風格對TMT行為整合的影響

CEO放任型領(lǐng)導風格給予TMT較多的決策自主權(quán)，對TMT決策過程提供較少的指揮和幫助，僅在TMT實在無法完成必需的任務時給予支持，這種領(lǐng)導風格使得TMT可以根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部情況自主地進行戰(zhàn)略分析和判斷，靈活做出戰(zhàn)略決策選擇，因此有助于培養(yǎng)TMT成員的工作主動意識和創(chuàng)造性，提高其參與制定戰(zhàn)略決策、進行開放式溝通和團隊合作的積極性。然而，CEO放任型領(lǐng)導風格也會使TMT缺乏團隊領(lǐng)袖，導致TMT成員相互推卸責任，尤其是當TMT遭遇挫折或困難時更容易出現(xiàn)混亂的局面。因此，CEO放任型領(lǐng)導風格更適用于戰(zhàn)略目標清晰、角色分工明確、有共同價值觀和員工主動性較強的TMT。TMT行為整合既不是TMT成員單調(diào)、被動的相互依賴，又不是團隊成員各自為政，僅維持團隊表面和氣，實際上鉤心斗角，而是要在團隊領(lǐng)袖的正確領(lǐng)導下，TMT成員進行坦誠的溝通和交流，實現(xiàn)集體互動，完成戰(zhàn)略決策的制定和執(zhí)行過程，這是CEO放任型領(lǐng)導風格很難實現(xiàn)的管理效果。

CEO交易型領(lǐng)導風格旨在通過“交易”實現(xiàn)對TMT的領(lǐng)導過程，即一方面為TMT設(shè)定明確的任務目標，通過目標管理的方法牽引和激勵TMT完成團隊任務，另一方面滿足TMT成員對晉升角色的需求，以此在更大程度上強化TMT成員的責任意識，使其更加積極主動地參與企業(yè)戰(zhàn)略決策過程，與他人保持溝通和聯(lián)系，并開展各種類型的團隊合作行為。例如，Deichmann和Stam研究發(fā)現(xiàn)，CEO交易型領(lǐng)導風格有助于TMT致力于實現(xiàn)預期的創(chuàng)意項目目標，而且隨著TMT對組織承諾的增強，TMT成員會產(chǎn)生更多的創(chuàng)意，推動組織創(chuàng)新。這就表明，CEO交易型領(lǐng)導風格在某種程度上強化了TMT成員的創(chuàng)新意識，使其更加積極主動地融入決策制定和團隊溝通與合作的過程，并在此過程中融入了更多富有創(chuàng)造性的個人觀點，從而產(chǎn)生更多的創(chuàng)意。

CEO變革型領(lǐng)導風格關(guān)注變革和組織愿景對TMT的吸引力，在努力創(chuàng)造變革條件，推動企業(yè)變革的過程中，通過愿景的塑造從內(nèi)心深處激發(fā)TMT成員的工作熱情，使其自覺投身于組織變革實踐，在TMT團隊決策、溝通與合作過程中參與和促進組織變革。即CEO變革型領(lǐng)導風格不但使TMT成員成為推動組織變革的決策者和發(fā)起人，也使其成為組織各項變革活動的監(jiān)督者和實踐者，并對最終的組織變革成效承擔責任。陳璐等研究了CEO變革型領(lǐng)導風格與TMT創(chuàng)造力之間的關(guān)系，結(jié)果發(fā)現(xiàn)CEO變革型領(lǐng)導風格通過團隊學習行為對TMT創(chuàng)造力產(chǎn)生了積極的影響作用，而且當外部社會資本越高時，團隊學習行為所發(fā)揮的中介作用也越強。從而表明CEO變革型領(lǐng)導風格促進了TMT成員間的集體互動行為，使TMT發(fā)揮出更大的創(chuàng)造力。

基于上述分析，本研究提出以下研究假設(shè)：

假設(shè)3a：CEO放任型領(lǐng)導風格對TMT行為整合具有顯著負向影響；

假設(shè)3b：CEO交易型領(lǐng)導風格對TMT行為整合具有顯著正向影響；

假設(shè)3c：CEO變革型領(lǐng)導風格對TMT行為整合具有顯著正向影響。

根據(jù)以上分析，本研究構(gòu)建了CEO領(lǐng)導風格、TMT行為整合與企業(yè)創(chuàng)新績效關(guān)系的理論研究模型，如圖1所示：

圖1 理論研究模型

研究設(shè)計

(一)樣本說明

由于本研究所用量表均來自不同的已有文獻，因此在正式調(diào)查前進行了小規(guī)模預調(diào)研，根據(jù)預調(diào)研情況修改了個別測量題項中的語義表達，并邀請人力資源管理領(lǐng)域內(nèi)的兩位資深教授仔細校核，確保問卷準確無誤后進行正式調(diào)查。

考慮到獲取樣本數(shù)據(jù)的便利性和長三角地區(qū)的市場化程度較高、企業(yè)創(chuàng)新意識較強，本研究以浙江、上海、江蘇等地企業(yè)的CEO和TMT為研究對象，通過以下兩種方式搜集研究數(shù)據(jù)：一是面向在上海高校中攻讀MBA或EMBA學位且擔任企業(yè)高管的學員進行問卷調(diào)查，并通過受試學員請其所在單位的其他高管填寫問卷，然后統(tǒng)一回收；二是利用咨詢、培訓的契機深入各類企業(yè)進行問卷調(diào)查。本研究通過以上兩種方式累計發(fā)放調(diào)查問卷436份，回收391份，剔除漏填或填寫錯誤等無效問卷后獲得357份有效問卷，有效問卷回收率為91.30%，包括54家企業(yè)CEO和TMT，涉及電子、科技、能源、化工等多個行業(yè)。CEO樣本的描述性統(tǒng)計分析如下：男性占85.19%，女性占14.81%；年齡在30至40歲者占24.08%，41至50歲者占42.59%，51歲及以上者占33.33%；大專及以下學歷者占14.81%，大學本科學歷者占46.30%，碩士及以上學歷者占38.89%。TMT樣本的描述性統(tǒng)計分析如下：男性占72.28%，女性占27.72%；年齡在30至40歲者占28.38%，41至50歲者占36.97%，51歲及以上者占34.65%；大專及以下學歷者占15.84%，大學本科學歷者占50.17%，碩士及以上學歷者占33.99%。

(二)變量測量

1.CEO領(lǐng)導風格測量

該量表主要借鑒Bass等和劉朝等關(guān)于領(lǐng)導風格的論述，從放任型領(lǐng)導風格、交易型領(lǐng)導風格和變革型領(lǐng)導風格三個方面設(shè)計測量量表，共有17個測量題項。其中，放任型領(lǐng)導風格有4個測量題項，交易型領(lǐng)導風格有5個測量題項，變革型領(lǐng)導風格有8個測量題項。示例問題如：“在需要的時候不在場”“會給予員工幫助和獎勵，使其更加努力工作”“鼓勵員工分析問題時考慮不同觀點”等。CEO領(lǐng)導風格量表由CEO根據(jù)實際情況感知填寫，采用Likert 5點評分評價，從1到5分別表示從“非常不同意”到“非常同意”。

2.TMT行為整合測量

該量表主要借鑒姚振華和孫海法關(guān)于行為整合的論述，從決策參與、開放溝通和團隊合作三個方面設(shè)計測量量表，共有10個測量題項。其中，決策參與有4個測量題項，開放溝通有3個測量題項，團隊合作有3個測量題項。示例問題如：“TMT內(nèi)部鼓勵大家提出不同意見”“TMT成員經(jīng)常會進行非正式的交流”“TMT成員經(jīng)常會相互支持工作”等。TMT行為整合量表由TMT成員根據(jù)實際情況感知填寫，采用Likert 5點評分評價，從1到5分別表示從“非常不同意”到“非常同意”。

3.企業(yè)創(chuàng)新績效測量

該量表主要借鑒王長峰關(guān)于企業(yè)創(chuàng)新績效的論述，從技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新兩個方面設(shè)計測量量表，共有5個測量題項。其中，技術(shù)創(chuàng)新有3個測量題項，管理創(chuàng)新有2個測量題項。示例問題如：“和主要對手相比，公司創(chuàng)新產(chǎn)品的成功率更高”“和主要對手相比，公司市場管理創(chuàng)新的能力更強”。企業(yè)創(chuàng)新績效量表由CEO和TMT成員根據(jù)實際情況感知填寫，采用Likert 5點評分評價，從1到5分別表示從“非常不同意”到“非常同意”。

數(shù)據(jù)檢驗和結(jié)果分析

(一)信度和效度檢驗

本研究使用Cronbach’s α值檢驗量表信度，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：總量表的Cronbach’s α值是0.827，CEO領(lǐng)導風格量表、TMT行為整合量表和企業(yè)創(chuàng)新績效量表的Cronbach’s α值分別是0.819、0.825和0.847，均大于0.7，同時各項目條目中的因子載荷數(shù)值均大于0.5，說明總量表與分量表的內(nèi)部一致性良好，滿足信度要求。

如圖1和表2所示，模型組和丁酸鈉組黏膜絨毛高度和黏膜厚度顯著低于對照組（P＜0.01），丁酸鈉組黏膜絨毛高度和黏膜厚度顯著高于模型組（P＜0.01）。

本研究從內(nèi)容效度、聚合效度和區(qū)分效度三方面檢驗量表效度。首先，由于CEO領(lǐng)導風格量表、TMT行為整合量表和企業(yè)創(chuàng)新績效量表均借鑒已有研究文獻，所有測量題項均表意準確，各變量內(nèi)容效度良好；其次，根據(jù)Chin的方法，各題項在其它因子上的載荷都小于在各自因子上的載荷，同時數(shù)值都大于0.5，說明各變量聚合效度較高；最后，如表1所示，對角線上的平方根均大于該變量和其它變量的相關(guān)系數(shù)，說明各變量區(qū)分效度較高。

表1 變量的均值、標準差、相關(guān)系數(shù)與AVE平方根(N=357)

注：對角線上的數(shù)值為平方根，對角線以下數(shù)值為相關(guān)系數(shù)；***表示p<0.001，**表示p<0.01，*表示p<0.05。

(二)數(shù)據(jù)的聚合性分析

本研究需要將高管的個體變量數(shù)據(jù)聚合至團隊層面，經(jīng)檢驗后發(fā)現(xiàn)2個團隊的組內(nèi)一致性系數(shù)Rwg(J)小于0.60，刪除該2個團隊的數(shù)據(jù)后再進行檢驗，剩余52個團隊在放任型領(lǐng)導、交易型領(lǐng)導、變革型領(lǐng)導、決策參與、開放溝通、團隊合作、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新8個潛變量的Rwg(J)均值分別為0.89、0.92、0.85、0.87、0.91、0.93、0.86和0.88，均大于0.70，表明研究變量的組內(nèi)一致性較好。此外，8個潛變量的組間差異性系數(shù)ICC(1)分別為0.23、0.24、0.21、0.18、0.20、0.26、0.22和0.25，均大于標準值0.12，且ICC(1)的F統(tǒng)計量分別為2.13、2.22、2.10、2.06、2.08、2.31、2.09和2.32，均通過顯著性檢驗。因此，本研究52個團隊的個體變量數(shù)據(jù)可以聚合至團隊層面。

(三)共同方法偏差分析

為減少共同方法偏差的影響，本研究問卷采用反向題項設(shè)計，減輕被試者在答題時的主觀隨意性；進行匿名調(diào)查，并將測量題項隨機放置，以消除被試者的自我防衛(wèi)意識；同時使用心理間隔法減輕被試者受社會期許的影響。對于研究結(jié)果，本研究采用Harman單因素法檢驗共同方法偏差的影響，通過因子分析后發(fā)現(xiàn)特征值最大的因子累計方差解釋率只有19.252%，而且不同維度上的測量條目間無交叉，表明共同方法偏差影響本研究結(jié)果的可能性較小。

(四)結(jié)構(gòu)方程模型分析

為深入分析CEO領(lǐng)導風格、TMT行為整合與企業(yè)創(chuàng)新績效的關(guān)系，揭示CEO領(lǐng)導風格、TMT行為整合對企業(yè)創(chuàng)新績效的內(nèi)在影響機制，本研究根據(jù)理論假設(shè)構(gòu)建結(jié)構(gòu)方程模型，并利用Amos17.02軟件進行運算，結(jié)果如圖2所示：

經(jīng)檢驗，該模型的總體擬合數(shù)據(jù)如下：x2/df=1.38、GFI=0.92、NFI=0.94、CFI=0.91、PNFI=0.69、RMSEA=0.06，表明模型的總體擬合情況良好，結(jié)構(gòu)方程模型不需要進一步修正。

本研究整理結(jié)構(gòu)方程模型的運算結(jié)果，獲得各潛變量間的路徑關(guān)系系數(shù)，見表2：

由表2可知：(1)盡管CEO放任型領(lǐng)導風格對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效的路徑回歸系數(shù)小于0，且達到0.05的顯著性水平，但CEO放任型領(lǐng)導風格對企業(yè)管理創(chuàng)新績效的路徑回歸系數(shù)大于0，且不顯著，因此假設(shè)1a未獲得支持；由于CEO交易型領(lǐng)導風格對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效和對企業(yè)管理創(chuàng)新績效的路徑回歸系數(shù)均大于0，且分別達到0.01和0.05的顯著性水平，因此假設(shè)1b獲得支持；由于CEO變革型領(lǐng)導風格對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效和企業(yè)管理創(chuàng)新績效的路徑回歸系數(shù)均大于0，且均達到0.01的顯著性水平，因此假設(shè)1c獲得支持。(2)由于TMT決策參與對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效和企業(yè)管理創(chuàng)新績效的路徑回歸系數(shù)均大于0，且均達到0.001的顯著性水平，因此假設(shè)2a獲得支持；由于TMT開放溝通對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效和企業(yè)管理創(chuàng)新績效的路徑回歸系數(shù)均大于0，且分別達到0.01和0.001的顯著性水平，因此假設(shè)2b獲得支持；由于TMT團隊合作對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效和企業(yè)管理創(chuàng)新績效的路徑回歸系數(shù)均大于0，且均達到0.01的顯著性水平，因此假設(shè)2c獲得支持。(3)盡管CEO放任型領(lǐng)導風格對TMT決策參與和TMT團隊合作的路徑回歸系數(shù)均小于0，且均達到0.01的顯著性水平，但CEO放任型領(lǐng)導風格對TMT開放溝通的路徑回歸系數(shù)大于0，且不顯著，因此假設(shè)3a未獲得支持；由于CEO交易型領(lǐng)導風格對TMT決策參與、TMT開放溝通和TMT團隊合作的路徑回歸系數(shù)均大于0，且均達到0.01的顯著性水平，因此假設(shè)3b獲得支持；由于CEO變革型領(lǐng)導風格對TMT決策參與、TMT開放溝通和TMT團隊合作的路徑回歸系數(shù)均大于0，且均達到0.001的顯著性水平，因此假設(shè)3c獲得支持。

圖2 結(jié)構(gòu)方程模型及運算結(jié)果

潛變量間的關(guān)系路徑系數(shù)C.R值研究假設(shè)檢驗結(jié)果放任型領(lǐng)導→技術(shù)創(chuàng)新-0.14*1.98放任型領(lǐng)導→管理創(chuàng)新0.09NS0.871a不支持交易型領(lǐng)導→技術(shù)創(chuàng)新0.28**2.12交易型領(lǐng)導→管理創(chuàng)新0.19*1.891b支持變革型領(lǐng)導→技術(shù)創(chuàng)新0.37**2.28變革型領(lǐng)導→管理創(chuàng)新0.34**2.241c支持決策參與→技術(shù)創(chuàng)新0.46***4.02決策參與→管理創(chuàng)新0.43***3.882a支持開放溝通→技術(shù)創(chuàng)新0.39**2.40開放溝通→管理創(chuàng)新0.47***4.122b支持團隊合作→技術(shù)創(chuàng)新0.33**2.20團隊合作→管理創(chuàng)新0.30**2.162c支持放任型領(lǐng)導→決策參與-0.22**2.04放任型領(lǐng)導→開放溝通0.18NS0.79放任型領(lǐng)導→團隊合作-0.24**2.193a不支持交易型領(lǐng)導→決策參與0.27**2.11交易型領(lǐng)導→開放溝通0.36**2.25交易型領(lǐng)導→團隊合作0.33**2.203b支持變革型領(lǐng)導→決策參與0.48***4.29變革型領(lǐng)導→開放溝通0.45***4.03變革型領(lǐng)導→團隊合作0.41***3.923c支持

注：***表示p<0.001，**表示p<0.01，*表示p<0.05。

(六)變量間的效應分析

本研究根據(jù)圖2的結(jié)構(gòu)方程模型及運算結(jié)果進行整理計算，獲得各潛變量間標準化了的總效應、直接效應和間接效應，如表3所示：

結(jié)論與討論

(一)研究結(jié)論

本研究主要獲得以下結(jié)論：

(1)CEO放任型領(lǐng)導風格對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效具有顯著的負向影響，CEO交易型領(lǐng)導風格和CEO變革型領(lǐng)導風格對企業(yè)創(chuàng)新績效具有顯著的正向影響。根據(jù)表2與表3，CEO放任型領(lǐng)導風格對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效和企業(yè)管理創(chuàng)新績效的總效應分別是-0.25與0.01，直接效應分別是-0.14與0.09，其中CEO放任型領(lǐng)導風格對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效達到顯著性水平，對企業(yè)管理創(chuàng)新績效未達到顯著性水平，因此CEO放任型領(lǐng)導風格僅對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效具有顯著的負向影響，這可能是因為放任型CEO在把握企業(yè)總體運營方向的同時放棄了對企業(yè)進行細枝末節(jié)的管理，使得下屬有足夠的權(quán)力開展管理創(chuàng)新活動，從而提高了企業(yè)管理創(chuàng)新績效；CEO交易型領(lǐng)導風格對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效和企業(yè)管理創(chuàng)新績效的總效應分別是0.65與0.58，直接效應分別是0.28與0.19，且均達到顯著性水平，因此CEO交易型領(lǐng)導風格對企業(yè)創(chuàng)新績效具有顯著的正向影響；CEO變革型領(lǐng)導風格對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效和企業(yè)管理創(chuàng)新績效的總效應分別是0.90與0.88，直接效應分別是0.37與0.34，且均達到顯著性水平，因此CEO變革型領(lǐng)導風格對企業(yè)創(chuàng)新績效具有顯著的正向影響。此外，在正向影響效應中，與CEO交易型領(lǐng)導風格相比，CEO變革型領(lǐng)導風格對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效和企業(yè)管理創(chuàng)新績效的影響效應更大。

表3 變量間標準化的總效應、直接效應與間接效應

注：**表示總效應；*表示直接效應；括號內(nèi)表示間接效應

(2)TMT行為整合對企業(yè)創(chuàng)新績效具有顯著的正向影響。根據(jù)表2與表3，TMT決策參與對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效和企業(yè)管理創(chuàng)新績效的總效應和直接效應分別都是0.46與0.43，且均達到顯著性水平，因此TMT決策參與對企業(yè)創(chuàng)新績效具有顯著的正向影響；TMT開放溝通對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效和企業(yè)管理創(chuàng)新績效的總效應和直接效應分別都是0.39與0.47，且均達到顯著性水平，因此TMT開放溝通對企業(yè)創(chuàng)新績效具有顯著的正向影響；TMT團隊合作對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效和企業(yè)管理創(chuàng)新績效的總效應和直接效應分別都是0.33與0.30，且均達到顯著性水平，因此TMT團隊合作對企業(yè)創(chuàng)新績效具有顯著的正向影響。此外，與TMT開放溝通和TMT團隊合作相比，TMT決策參與對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效的影響效應更大；與TMT決策參與和TMT團隊合作相比，TMT開放溝通對企業(yè)管理創(chuàng)新績效的影響效應更大。

(3)CEO放任型領(lǐng)導風格對TMT行為整合中的決策參與和團隊合作具有顯著的負向影響，CEO交易型領(lǐng)導風格和CEO變革型領(lǐng)導風格對TMT行為整合具有顯著的正向影響。根據(jù)表2與表3，CEO放任型領(lǐng)導風格對TMT決策參與、TMT開放溝通和TMT團隊合作的總效應和直接效應分別都是-0.22、0.18與-0.24，其中CEO放任型領(lǐng)導風格對TMT決策參與和TMT團隊合作均達到顯著性水平，對TMT開放溝通未達到顯著性水平，因此CEO放任型領(lǐng)導風格僅對TMT行為整合中的決策參與和團隊合作具有顯著的負向影響，這可能是因為放任型CEO為TMT創(chuàng)造了相對寬松的團隊工作氛圍，促進了TMT成員間的坦誠交流；CEO交易型領(lǐng)導風格對TMT決策參與、TMT開放溝通和TMT團隊合作的總效應和直接效應分別都是0.27、0.36與0.33，且均達到顯著性水平，因此CEO交易型領(lǐng)導風格對TMT行為整合具有顯著的正向影響；CEO變革型領(lǐng)導風格對TMT決策參與、TMT開放溝通和TMT團隊合作的總效應和直接效應分別都是0.48、0.45與0.41，且均達到顯著性水平，因此CEO變革型領(lǐng)導風格對TMT行為整合具有顯著的正向影響。此外，在正向影響效應中，與CEO交易型領(lǐng)導風格相比，CEO變革型領(lǐng)導風格對TMT決策參與、TMT開放溝通和TMT團隊合作的影響效應更大。

(4)TMT行為整合在CEO領(lǐng)導風格與企業(yè)創(chuàng)新績效間具有部分中介作用。根據(jù)圖2和表3，CEO放任型領(lǐng)導風格對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效的總效應、直接效應和間接效應分別是-0.25、-0.14、-0.11，其中TMT決策參與、TMT開放溝通和TMT團隊合作的間接效應分別是-0.10、0.07、-0.08，即CEO放任型領(lǐng)導風格對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效的總效應-0.25中有-0.11的間接效應是通過TMT行為整合的中介效應實現(xiàn)的；同理可知CEO放任型領(lǐng)導風格對企業(yè)管理創(chuàng)新績效的總效應0.01中有-0.08的間接效應是通過TMT行為整合的中介效應實現(xiàn)的。CEO交易型領(lǐng)導風格對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效的總效應、直接效應和間接效應分別是0.65、0.28、0.37，其中TMT決策參與、TMT開放溝通和TMT團隊合作的間接效應分別是0.12、0.14、0.11，即CEO交易型領(lǐng)導風格對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效的總效應0.65中有0.37的間接效應是通過TMT行為整合的中介效應實現(xiàn)的；同理可知CEO交易型領(lǐng)導風格對企業(yè)管理創(chuàng)新績效的總效應0.58中有0.39的間接效應是通過TMT行為整合的中介效應實現(xiàn)的。CEO變革型領(lǐng)導風格對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效的總效應、直接效應和間接效應分別是0.90、0.37、0.53，其中TMT決策參與、TMT開放溝通和TMT團隊合作的間接效應分別是0.22、0.18、0.13，即CEO變革型領(lǐng)導風格對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效的總效應0.90中有0.53的間接效應是通過TMT行為整合的中介效應實現(xiàn)的；同理可知CEO變革型領(lǐng)導風格對企業(yè)管理創(chuàng)新績效的總效應0.88中有0.54的間接效應是通過TMT行為整合的中介效應實現(xiàn)的。此外，與TMT行為整合在CEO領(lǐng)導風格與企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效間的中介效應相比，TMT行為整合在CEO領(lǐng)導風格與企業(yè)管理創(chuàng)新績效間的中介效應更大。

(二)理論貢獻與實踐意義

本研究打破CEO和TMT割裂開來或是將CEO看作TMT普通一員，不做任何區(qū)別對待的研究現(xiàn)狀，視CEO為TMT成員，同時又不同于TMT其他成員，依據(jù)CEO領(lǐng)導風格、TMT行為整合與企業(yè)創(chuàng)新績效理論，首次系統(tǒng)探究了此三者間的關(guān)系，提出理論研究假設(shè)，構(gòu)建了CEO領(lǐng)導風格、TMT行為整合與企業(yè)創(chuàng)新績效結(jié)構(gòu)方程模型，并展開實證研究，拓展了TMT理論研究范疇，豐富和完善了TMT理論。同時，本研究對TMT行為整合在CEO領(lǐng)導風格和企業(yè)創(chuàng)新績效間的中介作用展開深入研究，挖掘出CEO領(lǐng)導風格、TMT行為整合對企業(yè)創(chuàng)新績效的內(nèi)在作用機制，為幫助CEO調(diào)整或改變領(lǐng)導風格、促進TMT行為整合，進而不斷提高企業(yè)創(chuàng)新績效，具有重要的現(xiàn)實指導意義。

(1)由于CEO放任型領(lǐng)導風格對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效產(chǎn)生消極的負向影響，因此在管理實踐中，應盡量避免CEO在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動中采取放任型領(lǐng)導行為，鼓勵CEO向交易型或變革型領(lǐng)導風格轉(zhuǎn)變，將更多的時間和精力投入工作，切實關(guān)心企業(yè)的技術(shù)進步，推動企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效水平不斷上升；由于CEO交易型領(lǐng)導風格和CEO變革型領(lǐng)導風格對企業(yè)創(chuàng)新績效均能夠產(chǎn)生積極的正向影響，而CEO變革型領(lǐng)導風格對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效和企業(yè)管理創(chuàng)新績效的影響效應更大，因此在管理實踐中，應鼓勵CEO采取變革型領(lǐng)導風格，積極推進企業(yè)技術(shù)水平的更新和改造，推動企業(yè)進行管理變革，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和創(chuàng)新績效。

(2)由于TMT決策參與、TMT開放溝通和TMT團隊合作對企業(yè)創(chuàng)新績效產(chǎn)生積極的正向影響，尤其是TMT決策參與對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效和TMT開放溝通對企業(yè)管理創(chuàng)新績效均能夠產(chǎn)生較大影響，有助于企業(yè)提高技術(shù)創(chuàng)新水平和管理創(chuàng)新能力，因此在管理實踐中，應鼓勵TMT成員通過各種形式，積極參與企業(yè)各種創(chuàng)新決策的制定和執(zhí)行過程，努力創(chuàng)造出良好的團隊溝通環(huán)境，使TMT成員能夠在和諧、友好的團隊氛圍中坦誠地交流各自的意見和觀點，發(fā)揮并利用TMT成員的集體智慧，在團隊決策過程中實現(xiàn)充分溝通與合作，提升TMT整體團隊效能，促進企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新水平和管理創(chuàng)新能力的不斷提高。

(3)由于CEO放任型領(lǐng)導風格對TMT行為整合中的決策參與和團隊合作均能夠產(chǎn)生消極的負向影響，因此在管理實踐中，應盡量改變CEO放任型領(lǐng)導風格，努力減輕或消除其對TMT行為整合中的決策參與和團隊合作所產(chǎn)生的負向影響效應，使TMT成員積極參與企業(yè)戰(zhàn)略決策過程，開展有效的團隊合作；由于CEO交易型領(lǐng)導風格和CEO變革型領(lǐng)導風格對TMT行為整合均能夠產(chǎn)生積極的正向影響，且CEO變革型領(lǐng)導風格對TMT決策參與、TMT開放溝通和TMT團隊合作的影響效應更大，因此在管理實踐中，應鼓勵CEO采取交易型或變革型領(lǐng)導行為(尤其是變革型領(lǐng)導行為)，努力為TMT成員參與創(chuàng)新決策、進行開放式溝通和團隊合作創(chuàng)造條件，并提供各種支持和幫助，帶領(lǐng)TMT制定創(chuàng)新戰(zhàn)略，提高企業(yè)創(chuàng)新績效。

(4)由于TMT行為整合在CEO領(lǐng)導風格與企業(yè)創(chuàng)新績效間具有部分中介作用，尤其是TMT行為整合在CEO領(lǐng)導風格與企業(yè)管理創(chuàng)新績效間的中介效應較大，因此在管理實踐中，應盡量協(xié)調(diào)好CEO與TMT間的關(guān)系，努力縮短兩者間的心理距離，消除各種矛盾和誤解，促進彼此間人際關(guān)系融洽，實現(xiàn)CEO和TMT和諧共處，使CEO既是TMT團隊領(lǐng)袖，帶領(lǐng)TMT制定和執(zhí)行企業(yè)的創(chuàng)新決策，同時又是TMT成員的親密伙伴，一起面對各種創(chuàng)新挑戰(zhàn)和管理問題，共同推動企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和管理變革，不斷提高企業(yè)創(chuàng)新績效。

(三)研究局限與展望

本研究也存在以下局限性：(1)受性別、年齡、教育背景和任職經(jīng)歷等因素影響，不同的CEO往往具有不同的領(lǐng)導風格，且學者們對CEO領(lǐng)導風格類型的劃分標準也尚未統(tǒng)一，本研究采用Avolio等的劃分方法，對其他類型的CEO領(lǐng)導風格并未加以研究；(2)TMT行為整合是一個較為復雜的過程，本研究借助于前人量表獲取截面數(shù)據(jù)對此加以施測，測量結(jié)果難免會存在一定誤差。因此，未來研究可以關(guān)注具有其他不同類型領(lǐng)導風格的CEO如何影響TMT行為整合和企業(yè)創(chuàng)新績效變化，并采用扎根理論或案例研究方法探究TMT行為整合過程。

①劉鑫：《基于年齡視角的CEO接班人遴選機制對企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的影響》，《管理學報》2015年第5期。

②NGA PHAM, K B OH, RICHARD PECH. Mergers and Acquisitions: CEO Duality, Operating Performance and Stock Returns in Vietnam，Pacific-BasinFinanceJournal, 2015, 35(11): 298-316.

③TIMOTHY KING, ABHISHEK SRIVASTAV, JONATHAN WILLIAMS. What’s in an Education? Implications of CEO Education for Bank Performance，JournalofCorporateFinance, 2016, 37(4): 287-308.

④CELESTE P M WILDEROM, PETER T VAN DEN BERG, UCO J WIERSMA. A Longitudinal Study of the Effects of Charismatic Leadership and Organizational Culture on Objective and Perceived Corporate Performance，TheLeadershipQuarterly, 2012, 23(5): 835-848.

⑤FUNDA ?ZER, CIHAN TINAZTEPE. Effect of Strategic Leadership Styles on Firm Performance: A Study in a Turkish SME，Procedia-SocialandBehavioralSciences, 2015, 30(5): 636-641.

⑥于長宏、原毅軍：《CEO過度自信與企業(yè)創(chuàng)新》，《系統(tǒng)工程學報》2014年第9期。

⑦LI J, XIN K R, TSUI A, et al. Building Effective International Joint Venture Leadership Teams in China，JournalofWorldBusiness, 1999, 34(1): 52-61.

⑧榮鵬飛、葛玉輝：《科技型企業(yè)高管團隊決策績效評價的ELMAN神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模型研究》，《現(xiàn)代情報》2014年第3期。

⑨HAMBRICK D C, MASON P A. Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its Top Managers，AcademyofManagementReview, 1984, 9(2): 193-206.

⑩NUKHET HARMANCIOGLU, AMIR GRINSTEIN, ARIEH GOLDMAN. Innovation and Performance Outcomes of Market Information Collection Efforts: The Role of Top Management Team Involvement，InternationalJournalofResearchinMarketing, 2010, 27(1): 33-43.