在護(hù)理人員管理中引用情境領(lǐng)導(dǎo)理論的探討

吳巧蘭，高翻麗，張海芬

（呂梁市人民醫(yī)院手術(shù)室，山西 呂梁 033000）

近年來，由于編制體制的限制，我院原有在編護(hù)理人員遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足醫(yī)院發(fā)展的需要[1]，護(hù)理人員的嚴(yán)重缺編，以及招聘護(hù)理人員隊(duì)伍基礎(chǔ)水平、學(xué)歷參差不齊，給護(hù)理工作帶來了巨大的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。護(hù)士長作為護(hù)理隊(duì)伍的基層管理人員，是科室護(hù)理人員的的直接領(lǐng)導(dǎo)者，其領(lǐng)導(dǎo)行為直接影響護(hù)士工作積極性的發(fā)揮和護(hù)理質(zhì)量的提高[2]。如何有效應(yīng)用人員管理技巧，激發(fā)潛能，提高護(hù)士綜合素質(zhì)，為患者提供優(yōu)質(zhì)的護(hù)理服務(wù)，是每位護(hù)士長都面臨的嚴(yán)峻問題[3]。我科從2014年開始應(yīng)用情境領(lǐng)導(dǎo)管論管理護(hù)理人員，取得了很好的效果。

情境領(lǐng)導(dǎo)管理理論是由美國行為學(xué)家保羅.郝塞提出的[4]，該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)行為是通過被領(lǐng)導(dǎo)者而發(fā)揮作用的[5]，領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇應(yīng)根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的成長程度而定。有效的領(lǐng)導(dǎo)就是根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)績效的需要，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整自己的管理行為，從而達(dá)到管理的目標(biāo)。情境領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)就是幫助他人發(fā)展工作能力和工作意愿，使個(gè)體能夠達(dá)到完成某個(gè)特定任務(wù)及目標(biāo)的最佳狀態(tài)，從而使其綜合素質(zhì)得到不斷提高。這種幫助他人發(fā)展工作能力和工作意愿的過程就是對其發(fā)展級別作出動(dòng)態(tài)診斷的過程，針對員工不同的發(fā)展級別靈活匹配不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，與員工建立密切的伙伴關(guān)系，通過培訓(xùn)、輔導(dǎo)、激勵(lì)、勸導(dǎo)不斷提高其發(fā)展級別，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)定管理目標(biāo)。這是情境領(lǐng)導(dǎo)的三項(xiàng)基本技能。這里所說的“工作能力”包括專業(yè)知識能力和基礎(chǔ)知識能力，“工作意愿”指工作的積極性和主動(dòng)性。情境領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工的工作能力及工作意愿將員工的發(fā)展級別分為四種，同時(shí)匹配了四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格[6]。見表1。

表1 發(fā)展級別分級

1 資料與方法

1.1 一般資料

選取2014年我科現(xiàn)有護(hù)理人員29名作為研究對象，平均年齡在26歲，入科年限2月～22年不等。

1.2 方法

1.2.1 護(hù)士分級及各層級護(hù)士需求

為了達(dá)到高效的管理，我們充分應(yīng)用情境領(lǐng)導(dǎo)管理理論，將科室現(xiàn)有護(hù)理人員根據(jù)其工作意愿和工作能力將其成長發(fā)展過程對應(yīng)分為四個(gè)級別[6]。即：N0～N1級護(hù)士對應(yīng)發(fā)展級別為D1，即熱情的初學(xué)者。這層級的護(hù)士一般是剛參加工作或剛?cè)肟频淖o(hù)士，他們對科室一切事物充滿了好奇，有很高的工作熱情，但由于不熟悉環(huán)境和工作內(nèi)容，也沒有一定的工作能力，所以他們不知道科室的工作目標(biāo)和自己所要承擔(dān)的角色，不知道要干什么，怎么干。N2級護(hù)士對應(yīng)發(fā)展級別為D2，即憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者。這層級的護(hù)士一般是在科室工作3～4年的護(hù)士，他們對科室的工作比較了解，能夠獨(dú)立完成基礎(chǔ)性的一些工作，涉及的工作范圍比較局限，這個(gè)時(shí)期是他們工作熱情最為低落的時(shí)期，他們對自己的職業(yè)生涯比較模糊，工作漫無目的，稍遇挫折就會感覺倍受打擊。N3級護(hù)士對應(yīng)發(fā)展級別為D3，即能干但謹(jǐn)慎的執(zhí)行者。這類型護(hù)士具備完成任務(wù)達(dá)到目標(biāo)相當(dāng)?shù)哪芰?，但由于缺乏支持與鼓勵(lì)，沒有勇氣加入新的工作，沒有機(jī)會發(fā)展獨(dú)立自主解決問題的技能，個(gè)人的工作能力和工作績效得不到肯定和表揚(yáng)，表現(xiàn)得不夠積極。N4級護(hù)士對應(yīng)發(fā)展級別為D4，即自我實(shí)現(xiàn)者。這層級的護(hù)士能夠掌控目標(biāo)和任務(wù)，對各種變化與挑戰(zhàn)充滿自信與動(dòng)力，他們需要有充分的信賴、自主與權(quán)力，需要有一位良師型的領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)他們發(fā)展，給他們提供更好的平臺，將他們的知識與技能與他人分享，在他們?nèi)〉秘暙I(xiàn)和成果時(shí)得到表彰。

1.2.2 與各層級護(hù)士匹配的護(hù)士長管理方法

在我院目前護(hù)理人員現(xiàn)狀下，面對最多的是N0～N1層的護(hù)士，這類型護(hù)士如果你跟他溝通工作出現(xiàn)問題，他會有較強(qiáng)的防衛(wèi)心理，對延遲或者不能完成的工作，他總有借口和理由，害怕失敗，更害怕承擔(dān)責(zé)任。那么對于這樣的護(hù)士，護(hù)士長采取指令型的管理方法，即重點(diǎn)以教導(dǎo)為主，直接告知其工作具體的內(nèi)容、做法和要求，讓護(hù)士明白，如果做不到或完不成會是什么樣的后果和影響，在過程中要緊密追蹤他們的表現(xiàn)，通過一步步的幫助，來完成科室的護(hù)理工作目標(biāo)。對于N2層的護(hù)士，護(hù)士長采取教練型的管理方法，則首先要讓護(hù)士知道工作的目標(biāo)與計(jì)劃，并說明要這樣做的原因，及時(shí)傾聽護(hù)士的顧慮與想法，讓他們參與解決問題與制定對策，幫助他們尋求最佳的路徑，通過溝通、鼓勵(lì)、輔導(dǎo)和細(xì)節(jié)的提示，不斷發(fā)掘其相關(guān)技能，讓護(hù)士能進(jìn)入和勝任自己的崗位。對于N3層的護(hù)士，護(hù)士長采取支持型的管理方法，則需要注意積極傾聽護(hù)士提出的建議，鼓勵(lì)護(hù)士自己做出決策，從而建立起護(hù)士的工作信心。在過程中，適度地稱贊和期望，也能激發(fā)出護(hù)士的責(zé)任感，并持續(xù)保持良好的溝通，使得護(hù)士認(rèn)識到工作的重要意義和他參與的重要程度，如果能激勵(lì)護(hù)士做出承諾，可以增強(qiáng)他工作的動(dòng)機(jī)，有效地保持績效。對N4層的護(hù)士，不再需要手把手、眼盯眼的去管、去教，這是我們最希望擁有的護(hù)士，能不能把這部分人用好，讓其成為自己的左膀右臂，是檢驗(yàn)護(hù)士長綜合素質(zhì)的標(biāo)志。這層級的護(hù)士護(hù)士長采取授權(quán)型的管理方法，則給予充分授權(quán)，提供適當(dāng)?shù)馁Y源，只要對他們做好引導(dǎo)，鼓勵(lì)他大膽承擔(dān)起工作責(zé)任并做出決策，使他們的績效能發(fā)揮出最大的效益。

2 結(jié) 果

通過應(yīng)用情境領(lǐng)導(dǎo)理論對護(hù)理人員進(jìn)行分級管理，對不同發(fā)展階段的護(hù)士實(shí)施不同的管理方法，有效激發(fā)了護(hù)士的工作熱情，使他們能夠積極、主動(dòng)地投入工作，個(gè)人的專業(yè)能力得到提高，能夠獨(dú)立發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，更有積極參與科室管理的意識，在團(tuán)隊(duì)中迅速成長，綜合素質(zhì)在較短時(shí)間內(nèi)得到提升。在我院成為一個(gè)積極進(jìn)取、爭先創(chuàng)優(yōu)的高效護(hù)理團(tuán)隊(duì)楷模。

3 討 論

情境領(lǐng)導(dǎo)理論應(yīng)用在護(hù)理人員管理中取得了很好的成效，但護(hù)士長作為一名基層的管理者在應(yīng)用過程中還需注意以下事項(xiàng)：

3.1 對管理者的要求

在護(hù)理管理中，護(hù)士長作為一個(gè)科室護(hù)理工作的核心人物，他自身必須首先是一個(gè)有能力有意愿的護(hù)士，具有豐富的專業(yè)技能，而且要同時(shí)具備四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并且要把自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與在完成一個(gè)特定目標(biāo)或任務(wù)過程中的不同發(fā)展級別匹配起來，組織并協(xié)調(diào)各個(gè)部門、各級人員解決現(xiàn)場每一個(gè)環(huán)節(jié)的安全問題，以確保每一項(xiàng)護(hù)理工作安全有序的進(jìn)行，帶領(lǐng)出一支業(yè)務(wù)素質(zhì)精、不斷進(jìn)取的護(hù)理團(tuán)隊(duì)，使護(hù)士綜合素質(zhì)和科室工作績效持續(xù)有效地得到保證和提升。

3.2 管理者與被管理者的匹配是一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的過程

在人員的管理中，管理者與被管理者都有一個(gè)角色認(rèn)知的重要環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)是動(dòng)態(tài)的、可變的，它會隨著個(gè)人專業(yè)能力和對團(tuán)隊(duì)認(rèn)同度的提升過程中不斷變化。護(hù)理人員管理也是如此，需要護(hù)士長對其所管護(hù)理人員崗位勝任能力隨時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)評價(jià)，及時(shí)調(diào)整管理方式，使護(hù)士的個(gè)人能力充分得到發(fā)揮，達(dá)到事半功倍的效果。

3.3 適度監(jiān)督

在各級別人員的管理過程中，需要管理者不同程度地隨時(shí)做好適度監(jiān)督，避免出現(xiàn)對N0～N1（DI）和N2（D2）的護(hù)士監(jiān)督不足，或?qū)3（D3）和N4（D4）的護(hù)士監(jiān)督過度的情況，影響護(hù)士工作積極性、主動(dòng)性和工作能力的盡情發(fā)揮。

4 結(jié) 論

護(hù)理管理是一門藝術(shù)，其本質(zhì)就是追求高效率和高效益的過程[7]。情境領(lǐng)

導(dǎo)理論應(yīng)用于護(hù)理人員管理中，對不同的人、不同的發(fā)展階段、不同的工作目標(biāo)匹配不同的管理方式，做到了管理的因人而異、因材施教，這正是以人為本的人性化管理的具體體現(xiàn)，是優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)內(nèi)涵的進(jìn)一步深化。通過這種管理方式我科8名護(hù)士直接參與了科室的質(zhì)量控制工作，?？瀑|(zhì)量各把一關(guān)；4名N2級護(hù)士快速成長破格晉級為N3護(hù)士，承擔(dān)科室各項(xiàng)新技術(shù)開展的主力軍；5名N1級護(hù)士順利晉級N2，承擔(dān)了科室基礎(chǔ)技能、?？萍寄芘嘤?xùn)的師資力量；4名N0級護(hù)士成長發(fā)展迅速，考核優(yōu)秀，破格承擔(dān)了帶教任務(wù)；6名護(hù)士主動(dòng)申請外出?？七M(jìn)修學(xué)習(xí)，成為科室?？谱o(hù)理骨干。這些成效的取得印證了美國行為學(xué)家保羅.郝塞所講的“沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，只有最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)形態(tài)”。