洞察之眼

蘇爾和霍姆克斯（戰(zhàn)略研究者兼作家）：戰(zhàn)略執(zhí)行≠戰(zhàn)略一致性

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，全球成功的戰(zhàn)略執(zhí)行比率大概只有25%-35%，而更悲觀的一些預(yù)測則認(rèn)為該數(shù)字低于10%。為什么戰(zhàn)略執(zhí)行會如此困難？主要因?yàn)閳?zhí)行過程中存在一些誤區(qū)。例如，人們常把戰(zhàn)略執(zhí)行等同于戰(zhàn)略一致性。

戰(zhàn)略一致性似乎是商業(yè)領(lǐng)域里無懈可擊的一個經(jīng)營理念。更通俗地說，戰(zhàn)略一致性就是要讓所有員工都朝著同一方向努力。一些令人尊敬的思想家如彼得·德魯克和企業(yè)巨頭早就建議，這可以通過建立共同的目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)。

毫無疑問，保持戰(zhàn)略一致性本身是一件很有價(jià)值的事，問題是企業(yè)要怎么做才能創(chuàng)建出這個目標(biāo)呢？對很多公司來說，盡管其初衷是好的，但很快就把這個過程變成了一種自上而下的運(yùn)動：高層主管發(fā)布一系列關(guān)鍵目標(biāo)，并在組織內(nèi)強(qiáng)制推行，而不考慮如何將目標(biāo)轉(zhuǎn)換到更低的組織層級。戰(zhàn)略執(zhí)行問題之所以一直不能很好地解決，正是因?yàn)槊總€業(yè)務(wù)單元及其下層部門在創(chuàng)建目標(biāo)時(shí)，只同其上層組織進(jìn)行了目標(biāo)對齊，卻沒有同公司內(nèi)其他團(tuán)隊(duì)進(jìn)行橫向?qū)R。日常工作天然就是跨功能團(tuán)隊(duì)的，強(qiáng)制逐級向上對齊目標(biāo)掩蓋了這一事實(shí)，產(chǎn)生了筒倉效應(yīng)，最終導(dǎo)致各部門各自為陣，只顧自己的利益。

苗兆光（華夏基石咨詢集團(tuán)副總裁）：領(lǐng)導(dǎo)先于機(jī)制

大多數(shù)企業(yè)家都希望效仿華為走向成功，但在追本溯源之后我們發(fā)現(xiàn)，華為的機(jī)制并不復(fù)雜，其管理方式也很普及。關(guān)鍵在于，只要有任正非在，大家就相信華為的機(jī)制和承諾是有信譽(yù)的。這其中最重要的因素在于領(lǐng)導(dǎo)力。

當(dāng)老板是一件很難的事。在創(chuàng)業(yè)期，他沒有資源，商業(yè)模式也沒有經(jīng)過驗(yàn)證，他對未來的每一個描述都會有“吹牛皮”的嫌疑。沒有一定的方法是無法把團(tuán)隊(duì)凝聚起來的。所以，每一個把企業(yè)做到一定規(guī)模的老板，都具備高超的動員能力，讓人愿意矢志不渝地追隨他。

當(dāng)企業(yè)持續(xù)擴(kuò)大，老板就必須借助機(jī)制的力量。而老板與老板之間的區(qū)別也由此顯現(xiàn)出來，只有一部分老板能夠完成自我超越，而另一部分只能維持在小企業(yè)階段。因此企業(yè)要完成轉(zhuǎn)型，首先必須完成從“企業(yè)家的企業(yè)”到“企業(yè)的企業(yè)家”的轉(zhuǎn)型。任正非就極其重視這一過程?！度A為基本法》的確立，其實(shí)是任正非的一次相當(dāng)大的自我超越，這使得他由一個任性的老板，成為一個符合企業(yè)發(fā)展要求的老板。

機(jī)制、管理或者模式可以復(fù)制，但是自我超越取決于老板自身，取決于其終身學(xué)習(xí)能力和變革的意志。這就是所謂的領(lǐng)導(dǎo)先于機(jī)制。

陳春花（著名企業(yè)文化與戰(zhàn)略專家）：人力資源工作者要多角色并行

實(shí)施戰(zhàn)略的過程實(shí)質(zhì)上是在做人力資源安排。人力資源安排的核心是什么？不是簡單的資源模型或者競爭模型，而是對能力的重新定義。這也決定了今天的人力資源工作者要多角色并行：

第一種角色，面向未來和流程。這個角色最重要的有效產(chǎn)出是實(shí)施戰(zhàn)略，人力資源角色是戰(zhàn)略伙伴——想辦法讓人力資源和經(jīng)營戰(zhàn)略匹配。

第二種角色，面向流程和日常操作。這個角色最重要的是人力資源是專業(yè)人士、行政專家——讓整個組織的流程變成所有人成長的共享平臺，讓每個人在流程框架下，實(shí)現(xiàn)當(dāng)期績效。

第三種角色，面向日常工作和人的維度。這個角色其實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的事情是不斷提高員工的能力和參與度，確保員工真正被尊重，能夠傾聽到他的聲音，能夠完成他們力所不能及的事情，這就是人力資源的價(jià)值貢獻(xiàn)。

第四種角色，既面向未來又面向人。對人力資源很重要的要求就是你必須做轉(zhuǎn)型的那個人——是整個公司轉(zhuǎn)型變化的助推器，使整個公司可以應(yīng)對變化。

現(xiàn)實(shí)對HR的巨大挑戰(zhàn)就在這里——四個角色必須同時(shí)擔(dān)當(dāng)，只有這樣才可以支撐戰(zhàn)略要求。