洞察之眼

張文鋒（華夏基石管理咨詢集團(tuán)副總裁）：事業(yè)合伙人機(jī)制不只是一個(gè)熱潮

“物有本末，事有終始。知所先后，則近道矣?！逼髽I(yè)管理需要洞悉本末，規(guī)劃終始，明確先后路徑，才能成功。到目前為止，還沒(méi)有更有效的模式，能夠像事業(yè)合伙人機(jī)制那樣激發(fā)人才的活力，激發(fā)每個(gè)主體（人或機(jī)構(gòu)）為自己同時(shí)也為企業(yè)奮斗的動(dòng)能。

企業(yè)初創(chuàng)階段，雖然各種能力不足，但是效率往往很高，其中很重要的一個(gè)原因在于：自己為自己奮斗，花自己的錢給自己辦事。

企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，隨著規(guī)模的增長(zhǎng)，組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，部門多起來(lái)，流程也多起來(lái)，效率反而下降。站在機(jī)制角度看，原因在于這時(shí)候招聘來(lái)的員工和管理干部都是打工者，掙企業(yè)的工資，給企業(yè)提供價(jià)值，這叫“花別人的錢，給別人辦事”。

這就從一個(gè)側(cè)面解釋了為什么企業(yè)發(fā)展到一定階段以后效率會(huì)下降，雖然企業(yè)形成了一系列規(guī)章制度，規(guī)定員工必須干什么，但這只能解決底線問(wèn)題，就是說(shuō)“不能差到哪去”。但是企業(yè)要成功，就要解決“必須好到哪去”的問(wèn)題，這是靠流程和制度解決不了的。老板總希望員工像自己一樣奮斗，但員工也有兩句話要說(shuō)，就是“我為什么要奮斗”“我為自己奮斗可以，為什么要為你奮斗呢”。如果經(jīng)營(yíng)者不能回答這兩個(gè)問(wèn)題，就解決不了激勵(lì)問(wèn)題。

從某種程度上說(shuō)，事業(yè)合伙人機(jī)制就是讓員工將“花別人的錢為別人辦事”，變成“花自己的錢為自己辦事”，不僅解決“不能差到哪去”的問(wèn)題，而且解決“必須好到哪去”的問(wèn)題，因?yàn)橹挥小昂玫揭欢ǔ潭取?，合伙人的價(jià)值才能變現(xiàn)或獲得。

管理熱潮總會(huì)消退，事業(yè)合伙人機(jī)制不會(huì)隨著管理熱潮的更迭而消退，反而會(huì)逐漸成為管理模式的主流并被大范圍應(yīng)用，直到新的、更有效的分工協(xié)同理論和價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配方式和模式將其替代為止。

石田淳（日本行為科學(xué)管理第一人）：教導(dǎo)或指示下屬，每次僅限三件事

當(dāng)我和活躍于大企業(yè)的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者談話，或者觀察他們的工作情形時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們有一項(xiàng)共通之處，那就是在指示或指導(dǎo)下屬時(shí)絕不貪心。人無(wú)法一次記住許多事。所以我認(rèn)為，每次最多只能提出三項(xiàng)具體的行為要求。

如果下屬負(fù)責(zé)的是業(yè)務(wù)工作，最多只能要求他“每天拜訪四位客戶”“學(xué)習(xí)打招呼的方式”和“記得拿公司簡(jiǎn)介給對(duì)方”。

抱怨下屬工作不如預(yù)期的主管都是因?yàn)橐蟠蠖?。他們不僅要求太多，有時(shí)甚至還會(huì)要求下屬必須做到“提供等同世界頂級(jí)酒店的服務(wù)”或“成為全公司的業(yè)績(jī)冠軍”，而這根本是不可能完成的任務(wù)。

以二十秒的廣播廣告為例，如果在這么短的時(shí)間內(nèi)，一口氣告訴聽眾產(chǎn)品概念、命名由來(lái)、經(jīng)濟(jì)效益、耐用測(cè)試結(jié)果、銷售地點(diǎn)、使用者的心聲和聯(lián)絡(luò)者的電話，你能夠完全記住嗎？應(yīng)該只有記憶力超群的人才可能辦得到吧！

那么，傳遞信息的人該怎么做呢？只能將想要傳遞的信息內(nèi)容加以精簡(jiǎn)。

在傳遞信息時(shí)，應(yīng)該注意什么呢？一般來(lái)說(shuō)，大家會(huì)先決定什么樣的信息需要優(yōu)先傳遞，但我認(rèn)為先決定什么樣的信息“最不需要”傳遞更重要，也就是“劣后順序”。

舉例來(lái)說(shuō)，如果今天要做的工作有十項(xiàng)，決定要先做哪一項(xiàng)就是“優(yōu)先級(jí)”。如果只鎖定其中特別重要的兩三項(xiàng)工作，其他的都不做，這就叫做“劣后順序”。也就是說(shuō)，主管的任務(wù)就是厘清什么是下屬“不需要做的事”。按照帕累托法則來(lái)說(shuō)，前20%的員工都能夠自然決定出“劣后順序”，而剩下的80%則辦不到。因此，如果主管能夠明確指示“劣后順序”，就能使80%的員工的行為更靠近前20%的員工。

制作與“必做”清單相反的“不必做”清單，確認(rèn)下屬?zèng)]有在不必要的事情上浪費(fèi)時(shí)間，這才是最理想的做法。