三支柱模型：利劍，還是鈍器（上）

張?zhí)K寧

三支柱模型在業(yè)內(nèi)風靡多年，但實施效果似乎并不盡如人意。是實踐者沒掌握要領(lǐng)，還是三支柱模型本身就不靠譜？最近筆者在幾個論壇公開發(fā)聲“置疑尤里奇三支柱模型”引起了強烈反響。無論反對或贊同，筆者認為：都有必要對過熱的三支柱模型進行反思和研討。

三支柱模型欠缺理論基礎(chǔ)

三支柱模型起源

關(guān)于三支柱模型起源的一個廣泛共識是，源于尤里奇先生1997年在其著作《Human Resource Champions》中設(shè)計的“四角色模型”。在國外業(yè)界，三支柱模型更多地被稱之為尤里奇模型（Ulrich Model）或“HRBP模型”。亦有人認為，三支柱模型與福特、GE等公司在20世紀80年代實踐的“財務(wù)共享中心”有關(guān)，筆者認為，雖然三支柱模型包含共享中心SSC，但其核心是HRBP，三支柱只是借用了SSC的實踐成果。因此，三支柱模型其實是一個典型的“學術(shù)作品”。

值得注意的是，尤里奇先生本人是學者出身，從未擔任過人力資源經(jīng)理和HRBP，毫無人力資源管理實操經(jīng)驗。他設(shè)計的模型從理論上看實用，事實上存在嚴重缺陷的純學術(shù)模型。

指導思想的偏差

在設(shè)計指導思想上，尤里奇先生過分強調(diào)“HR服務(wù)于誰”，而弱化了“HR對誰負責”。傳統(tǒng)HR模型設(shè)計的指導思想強調(diào)的是“HR對組織（老板/股東——資方）負責”。尤里奇先生設(shè)計的HRBP角色則充分體現(xiàn)了“業(yè)務(wù)部門是HR的客戶”這一理念。筆者認為，雖然強調(diào)“為業(yè)務(wù)從戰(zhàn)略層面到業(yè)務(wù)層面提供全面的HR的專業(yè)支持”并沒有錯，但在“HR服務(wù)于誰”和“HR對誰負責”兩個問題中，更重要的是后者。三支柱模型過分強調(diào)“HR全面為業(yè)務(wù)服務(wù)”產(chǎn)生的后果是，當業(yè)務(wù)部門的運營措施與組織戰(zhàn)略方向不一致時（實際中經(jīng)常發(fā)生），HRBP可能就會損害公司老板/董事會/股東的利益。

尤里奇模型是基于“轉(zhuǎn)型、變革”的指導思想而設(shè)計的，其基本思路是，企業(yè)面臨發(fā)展的挑戰(zhàn)，因此HR要“變革，變革，再變革”。這里，尤里奇先生過分夸大了“企業(yè)發(fā)展和HR變革之間的必然關(guān)系”。事實上，發(fā)展與“顛覆性變革”之間并不存在線性邏輯關(guān)系；其次，企業(yè)生命周期中存在著相當長的“穩(wěn)定期”，人力資源管理也應(yīng)當保持相對的穩(wěn)定性；其三，“變革是手段而非目的”，為變革而變革是不嚴肅；再者，尤里奇先生并未嚴格論證：“顛覆傳統(tǒng)HR”比“改進傳統(tǒng)HR”更有必要。

同時，三支柱模型過分強調(diào)HR的戰(zhàn)略功能，忽視HR的運營功能，而戰(zhàn)略功能很難與日常運營工作密切對應(yīng)，這也是導致三支柱在實操中難以落地的原因之一。

三支柱概念并不清晰

尤里奇先生在《Human Resource Champions》中只是定義了“HR的四種角色”，但并未從功能上以三支柱為維度進行HR職能劃分。因此，業(yè)內(nèi)對三支柱模型概念，特別是對SSC、COE、HRBP的職責定位和功能界限等細節(jié)上的認識缺乏清晰權(quán)威的解釋。尤里奇先生旨在把傳統(tǒng)HR的“做了什么”顛覆為“達成什么”，但這帶來的弊端是三支柱各自對“該做什么”模糊了。

在三支柱模型中，定位和功能職責最清晰的是SSC：多單元組織內(nèi)的一個負責任的實體，其職責是向業(yè)務(wù)單元、各個部門和部門提供人力資源的專業(yè)服務(wù)。顯然這得益于SSC來自于20世紀80年代福特/GE等公司的財務(wù)共享中心的實踐。

雖然COE在書面定義上相對清晰，是人力資源顧問、人力資源高級經(jīng)理為主的專家中心、政策中心。其角色包括人力資源政策流程和方案設(shè)計者、政策流程的合規(guī)性和風險的管控者、HR專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)專家。但COE與HRBP在職責上的分界并不清晰。

作為三支柱核心的HRBP概念的清晰度最弱。著名的《維基百科》中連HRBP、HR Business Partner等相關(guān)的詞條也沒有。尤里奇先生的解釋是：HRBP = 戰(zhàn)略合作者 +HR效率專家+員工支持者+變革推動者。這意味著HRBP承攬了“四角色模型”中的所有功能。這從另一個側(cè)面否決了COE存在的必要性。百度百科的解釋似乎更實操一些：“實際上就是企業(yè)派駐到各個業(yè)務(wù)或事業(yè)部的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作?！倍@個定義，與傳統(tǒng)HR模型中的事業(yè)部（二級子公司）HR經(jīng)理的定義并無兩樣。

模型本身固有缺陷

雖然源于實踐的SSC在三支柱模型中落地效果最佳，對集團總部和相對集中的基地型事業(yè)部（組織）有較強的功能發(fā)揮，但對于分散的非基地型事業(yè)部（或下級組織），三支柱模型并未給出解決方案和對策。

三支柱模型對HRBP是基于“資深通才”設(shè)計的。按照尤里奇先生的設(shè)計，HRBP承擔著“四角色模型”的幾乎全部功能：戰(zhàn)略伙伴、員工關(guān)系專家、事務(wù)管理專家、變革推動者。但現(xiàn)實中，符合標準的“資深通才”并不多見，這必然導致HRBP角色不可能實現(xiàn)

員工支持者（Employee Champion）是尤里奇先生設(shè)計的HRBP功能之一。根據(jù)《牛津英語詞典》的解釋：Champion是“一個代表他人或為此而斗爭和爭辯的人（A person who fights or argues for a cause or on behalf of someone else）。顯然，這個champion應(yīng)當由工會而非HR擔任。HR本質(zhì)上是代表資方的。HR應(yīng)當關(guān)心和支持員工，但是support而非champion。否則，存在“利益沖突”。

同時，HRBP角色是基于“業(yè)務(wù)部門運營與企業(yè)戰(zhàn)略一致”的假設(shè)為前提的，但在現(xiàn)實場景下，業(yè)務(wù)部門從小集體利益角度出發(fā)，偏離企業(yè)戰(zhàn)略方向和大目標的情形經(jīng)常發(fā)生。而三支柱模型本身并未設(shè)計也不具備“檢驗和審核小集團戰(zhàn)略實施是否與組織戰(zhàn)略一致”的“實時反饋監(jiān)督調(diào)整”的功能。

另外，理論上說HRBP是個懂業(yè)務(wù)又懂HR的專業(yè)人士。但如果HRBP精通HR專業(yè)，COE顯然沒有存在的必要；如果HRBP是HR通才并非專家，HRBP又如何能在戰(zhàn)略高度上和決策層面給業(yè)務(wù)部門以HR專業(yè)意見？三支柱模型似乎邏輯上存在著悖論。

由上述分析看出：三支柱模型的學術(shù)基礎(chǔ)并不扎實，指導思想和模型本身均存在問題。加上理論和實操之間存在著較大的鴻溝，將有缺陷的學術(shù)模型直接應(yīng)用于人力資源管理實踐肯定不是一個慎重的選擇。

三支柱實操困惑

在三支柱模型落地實操中存在著相當?shù)睦Щ?，而這些困惑三支柱并無原理上的解決對策：

SSC的困惑：

其一，對于分散型的非基地事業(yè)部或分支是否同樣成立共享中心（SSC）處理行政HR事務(wù)，三支柱模型并無有效的解決方案。分別成立SSC，成本高，性價比較低。

其二，三支柱模型中，并未將培訓/招聘/薪酬職能納入SSC。實踐中，培訓共享中心以企業(yè)大學形式存在。企業(yè)大學僅僅負責集團總部和中高管管理相關(guān)的培訓工作，對于基礎(chǔ)技能等基層培訓，通常由HRBP負責組織。招聘也通常由COE和HRBP共同承擔（HRBP負責基層崗位招聘、COE負責總部和中高管崗位招聘）。COE和HRBP依然承擔著相當多的行政HR的工作職能。

其三，由于SSC系行政HR功能集合，很多工作是簡單、重復(fù)性工作，很容易被AI取代。而標榜“應(yīng)對變革”的三支柱模型對此毫無對策預(yù)案。

COE的困惑：

在三支柱模型的三個角色中，COE是最尷尬的。按照尤里奇對COE的定位， COE的重點工作是幫助企業(yè)以創(chuàng)新并準確的方法達成業(yè)務(wù)目標，是咨詢和技術(shù)顧問、糾紛調(diào)解專家、篩選供應(yīng)商、教練。但由于三支柱模型結(jié)構(gòu)設(shè)計上將COE與業(yè)務(wù)脫離，COE能夠發(fā)揮作用的僅僅在“戰(zhàn)略制定”這一環(huán)節(jié)。而以咨詢顧問角色出現(xiàn)的COE，在實操中則淪為“寫戰(zhàn)略規(guī)劃、制定HR規(guī)章制度”的paper worker和writer。更重要的是，當COE遠離業(yè)務(wù)時，他們制定出的戰(zhàn)略規(guī)劃和相關(guān)HR政策與現(xiàn)實嚴重脫節(jié)，容易形成“兩層皮”。

COE以專職咨詢顧問角色存在的必要性也值得商榷。COE由精通HR專業(yè)、具有豐富HR理論知識和實操經(jīng)驗的專家組成。按照資源最大化使用原則，這些HR資深專家應(yīng)當安排在與業(yè)務(wù)相關(guān)的位置上發(fā)揮作用，而不是僅僅服務(wù)于“一線的HRBP”。

HRBP的困惑：

●我是誰？為誰工作？對誰負責？公司或事業(yè)部總經(jīng)理？（定位）

●我能干什么？具體任務(wù)和目標？怎么干？（職責）

●業(yè)務(wù)老大并沒有把我當成合作伙伴，怎么辦？

●我的出路和職業(yè)發(fā)展路徑？

●我是否是一個合格的HRBP人選？

●現(xiàn)在的我和過去的我為什么沒有感覺到有什么本質(zhì)區(qū)別？

雖然三支柱模型設(shè)計了很多職責和要求：

●與業(yè)務(wù)組織高級領(lǐng)導密切合作，以制定支持組織總體目標的人力資源流程；

●自信地表達即使被業(yè)務(wù)反對的自己的觀點，并依據(jù)個人能力對業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響；

●資深的業(yè)務(wù)知識、經(jīng)驗和應(yīng)對復(fù)雜業(yè)務(wù)工作的能力；

●與客戶和HR同事建立長期信任的關(guān)系，并協(xié)調(diào)人力資源與業(yè)務(wù)的關(guān)系；

●充分利用HR全職能提供業(yè)務(wù)所要求的成果，創(chuàng)造人力資源職能的價值。

但由于三支柱模型只涉及人力資源組織結(jié)構(gòu)的變化，并未在組織層面獲得必要的保證，因此，HRBP實際上是一個只有職責而無權(quán)限的尷尬角色。按照尤里奇對HRBP的職能設(shè)計推論，HRBP的職級應(yīng)當相當于同級副職，這顯然在實踐中難以實現(xiàn)?，F(xiàn)實中的大部分HRBP是原先的HRM或者HR主管轉(zhuǎn)變而來，通常比業(yè)務(wù)部門低一到二級。因此，HRBP根本無法參與到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定和實施中去“表達即使被業(yè)務(wù)反對的自己的觀點，并依據(jù)個人能力對業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響”。HRBP的專業(yè)意見和建議對于業(yè)務(wù)單元最高首長來說，其重要程度并不比傳統(tǒng)HR組織結(jié)構(gòu)中的HRM多多少。HR的話語權(quán)并不因為由原先的HRM改稱為HRBP就大多少。加上HRBP的“通才”設(shè)計，減弱了對HRBP的HR專業(yè)水平和能力的要求。在業(yè)務(wù)部門眼里，HRBP變成了“業(yè)務(wù)不懂、HR專業(yè)度也不行”的跛腳鴨。于是，HRBP成了業(yè)務(wù)部門跑腿打雜的。

而且，HRBP兩條匯報線（專業(yè)向集團CHO/HRVP/HRD匯報、行政向本業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導匯報），常常產(chǎn)生沖突，嚴重影響HRBP功能的正常實現(xiàn)。

另一個尷尬的是，HRBP “對業(yè)務(wù)的熟悉”，熟悉到什么程度三支柱模型并無設(shè)計。如果要求HRBP“精通”業(yè)務(wù)，似乎BHRP（由業(yè)務(wù)部門選擇懂HR的合作伙伴）比HRBP更有利。在傳統(tǒng)HR體系中，經(jīng)常從業(yè)務(wù)部門選擇一位懂HR的業(yè)務(wù)人員擔任HR工作承接人（BHRP）。同時，在傳統(tǒng)HR結(jié)構(gòu)中，服務(wù)于業(yè)務(wù)部門的是人力資源經(jīng)理。HRBP與HRM相比優(yōu)勢何在，尤里奇先生似乎并未論證，這與他缺乏HR實操不無關(guān)系。顯然，三支柱模型其實只是形式創(chuàng)新，而非創(chuàng)新落地。

也許會有讀者反駁，國內(nèi)已有許多公司踐行三支柱體系，如阿里、騰訊、華為等。為此，筆者將以案例的形式進行闡述，敬請關(guān)注本刊的下期。