從OKR視角看考核

王萍萍

考核指標(biāo)選擇之困

做KPI的時(shí)間越久，就越有一種“天下苦錢久矣”的感覺?！妒酚洝り惿媸兰摇酚羞@樣一段記述：“吾聞二世少子也，不當(dāng)立，當(dāng)立者乃公子扶蘇。扶蘇以數(shù)諫故，上使外將兵。今或聞無罪，二世殺之。百姓多聞其賢，未知其死也?！边@段描述若用來形容很多企業(yè)高管在選擇KPI指標(biāo)、賦予權(quán)重時(shí)的表現(xiàn)，真是再貼切不過了。

即便使用平衡計(jì)分卡的企業(yè)，即使HR再三強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)是滯后性的，只能用來印證企業(yè)是否“患病”——類似于人因病毒患有感冒，去醫(yī)院采血化驗(yàn)，然后醫(yī)生看到淋巴細(xì)胞比率高，就會(huì)確診是病毒感冒一樣，但企業(yè)最終還是關(guān)注諸如“回款、成本控制”等財(cái)務(wù)指標(biāo)。很多時(shí)候，即便企業(yè)已經(jīng)是“長(zhǎng)期亞健康狀態(tài)、免疫低下、瀕臨患病”，財(cái)務(wù)指標(biāo)依然可以很健康、很正常，告訴你一切安好，無需憂患。只有等到“命運(yùn)之錘”砸在一群毫無防備的人身上，企業(yè)轟然倒塌之時(shí)，財(cái)務(wù)指標(biāo)才會(huì)用慘淡的數(shù)據(jù)告訴你的確是大限已至。

既然如此，為什么大部分企業(yè)都逃不過只看重財(cái)務(wù)指標(biāo)的宿命？無非有客觀和主觀的兩點(diǎn)原因：客觀講，顧客有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶、搞內(nèi)部流程容易遭人恨、搞學(xué)習(xí)和創(chuàng)新都是花錢短期內(nèi)看不見效果的，只有搞搞財(cái)務(wù)指標(biāo)見效快。名利雙收，何樂不為？從主觀層面講，作為職業(yè)經(jīng)理人骨子里必須審時(shí)度勢(shì)方能生存，不得不投股東之所好罷了。

實(shí)施過程中的人性之困

KPI的理論是正確的，愿意引入KPI考核的企業(yè)的意愿也都是好的，然而在應(yīng)用層面，考慮人性、社會(huì)規(guī)則之后，KPI考核的作用最多只能發(fā)揮出30%的功效，而且隨之而來的是巨大的副作用。

的確，KPI考核結(jié)果沒問題，誰敢說企業(yè)有問題？這塊看似漂亮的“遮羞布”但凡能掛得住，自上而下就沒有人愿意把它扯下來。直到最后問題來了，痛定思痛，那也只能說KPI管理有問題，用大家都愿意喝的“財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)迷魂湯”掩蓋了企業(yè)真正的問題。

其實(shí)，KPI實(shí)施的各個(gè)環(huán)節(jié)和目前大熱的《我不是藥神》很類似，沒有誰是“邪惡的”，即便是賣高價(jià)藥、追逐利潤(rùn)的藥企（制售假藥、劣藥的企業(yè)除外），也不應(yīng)在道德層面接受審判，它只是依從了企業(yè)生存的法則而已。但是，超脫于績(jī)效管理體系之外，確實(shí)存在問題，而且是大問題。

在OKR框架下搭建考核體系

在哲學(xué)上，有三個(gè)終極問題：我是誰，我從哪里來，我要到哪里去。一般績(jī)效表現(xiàn)良好，管理井然有序，團(tuán)隊(duì)和睦團(tuán)結(jié)，但是說倒就倒的企業(yè)，大都是在哲學(xué)上出了問題。有的企業(yè)被“收入、利潤(rùn)”牽著鼻子跑；有的企業(yè)“這山看著那山高，想去風(fēng)口上吹吹風(fēng)”；有的企業(yè)“希望一勞永逸，不愿意走出舒適地帶”……他們都忘記了我是誰，我從哪里來，我要到哪里去。從這一點(diǎn)上說，在實(shí)施績(jī)效管理之前，企業(yè)首先需要建立的是OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，在OKR的框架之下建設(shè)KPI、BSC等各類績(jī)效管理體系。

很多人看到這里，難免心生疑惑，怎么看OKR和KPI都像雙胞胎，難以區(qū)分。比如OKR的大體流程是：第一步，明確目標(biāo)；第二步，對(duì)關(guān)鍵性結(jié)果進(jìn)行可量化的定義；第三步，評(píng)估目標(biāo)達(dá)成結(jié)果及過程；最后，制訂改進(jìn)計(jì)劃/新的目標(biāo)。KPI大體也是這樣的操作流程。比如OKR要求目標(biāo)必須是具體的、可衡量的、帶有時(shí)效的、有挑戰(zhàn)性的，KPI也是這樣的要求。那么，OKR和KPI到底有什么區(qū)別呢？

確實(shí)，很多理論的解讀都愿意更多地去講解過程，而實(shí)施過程和手術(shù)操作規(guī)范一樣，有科學(xué)合理的步驟。所以看起來OKR和KPI沒什么區(qū)別。但從本質(zhì)上來講，OKR和KPI的理念區(qū)別是非常大的。KPI的理念是將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，直至所有關(guān)鍵指標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)人身上，有點(diǎn)類似“庖丁解牛”。而OKR關(guān)注的是一個(gè)能讓企業(yè)長(zhǎng)期存在，不被時(shí)代所淘汰的愿景，然后圍繞這個(gè)愿景構(gòu)建一個(gè)能夠持續(xù)圍繞核心多點(diǎn)創(chuàng)新的業(yè)務(wù)生態(tài)圈。具體來說，有如下幾點(diǎn)：

●OKR是思考框架

OKR是督促企業(yè)各個(gè)組織緊緊圍繞企業(yè)的愿景、使命進(jìn)行發(fā)散性思考，從而制定自身的目標(biāo)，或者說是基于企業(yè)框架下的各個(gè)組織的理想。

比如，如果企業(yè)的愿景是“具有全球影響力的體育大數(shù)據(jù)服務(wù)機(jī)構(gòu)”，那么企業(yè)的產(chǎn)品、研發(fā)、市場(chǎng)等各個(gè)組織都應(yīng)該圍繞這個(gè)愿景、資源進(jìn)行發(fā)散性思考、討論，然后在組織內(nèi)達(dá)成一致，并最終向企業(yè)交出N個(gè)“理想”。在這個(gè)過程中，企業(yè)上上下下對(duì)每一種“誘惑”都討論過了，相當(dāng)于培養(yǎng)出了“抗體”，始終不會(huì)忘記“我是誰”。

反面的案例就是著名的太子奶一例。太子奶在奶業(yè)基本成功的基礎(chǔ)上，為了多元化進(jìn)入了童裝、化妝品、食品等多個(gè)和愿景不相關(guān)的行業(yè)，結(jié)果資金鏈斷裂轟然坍塌。

不過并不是企業(yè)中的每個(gè)組織都要有OKR，比如財(cái)務(wù)、行政等這些輔助性組織可以不強(qiáng)求。如果他們足夠雄心勃勃，那么他們的目標(biāo)可以是通過研究企業(yè)內(nèi)部管理從而發(fā)展管理科學(xué)，進(jìn)而改變現(xiàn)狀。

●OKR是開放的溝通工具

由于OKR不以考核為根本目的，沒有直接的利益相關(guān)性，也不涉及人際關(guān)系問題，各個(gè)組織之間可以毫無顧忌地拋出自己的N個(gè)理想，互相探討彼此的理想。如果跨組織（部門）能產(chǎn)生“共鳴”，那么這個(gè)理想實(shí)現(xiàn)的可能性就會(huì)大大提升。這些理想也是企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的方向，一旦發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)空白或者企業(yè)存在資源優(yōu)勢(shì)，就可以迅速培育出很多支持主業(yè)的控股公司。

對(duì)比起來，KPI強(qiáng)調(diào)的是制衡，比如軟件公司用測(cè)試工程師的測(cè)試報(bào)告數(shù)據(jù)來評(píng)價(jià)開發(fā)工程師的工作質(zhì)量，這么做可以使測(cè)試工程師和開發(fā)工程師的工作都得到檢驗(yàn)，但是溝通過程是非常艱難的。

●OKR是管理工具

OKR周期性地審視理想落地的過程，從而時(shí)刻提醒大家記住我們要到哪里去。自律和堅(jiān)持是一件很難的事情，理想受到周圍環(huán)境的影響，如苦難和挫折、質(zhì)疑等等，慢慢地就被遺忘了。比如華為始終堅(jiān)持不上市。很多企業(yè)看到A股市場(chǎng)的不成熟，都忙于通過資本圈錢，無心企業(yè)的發(fā)展。華為堅(jiān)持不上市，避免了讓員工傳染上“浮躁”的毛病，從而專注于自身的發(fā)展。

而OKR從頭到尾雖然沒有考核，但是這種周期性的審視過程卻讓每一個(gè)員工的毅力、可靠度、溝通協(xié)調(diào)能力等對(duì)事業(yè)成功至關(guān)重要的品質(zhì)暴露出來，在企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)判斷，從而影響員工的職業(yè)發(fā)展。這種潛在的考察，要比KPI考核客觀、準(zhǔn)確得多，也利于企業(yè)培養(yǎng)接班人。

●OKR注重精神獎(jiǎng)勵(lì)

過于追求物質(zhì)的人會(huì)長(zhǎng)期停留在“安全需要”的低級(jí)層面，而缺少追求團(tuán)隊(duì)協(xié)作（情感和歸屬）、實(shí)現(xiàn)崗位價(jià)值（尊重的需要）和實(shí)現(xiàn)理想（自我實(shí)現(xiàn)）的動(dòng)力。這和收入沒有太大關(guān)系，而是與個(gè)人的價(jià)值觀有關(guān)系。有的員工可能月收入5萬還是嫌少，他們?cè)谡劃q薪的時(shí)候會(huì)跟你“算賬”，比如一年至少旅游一次，類似馬爾代夫8日游或者歐洲10日游，生活必須有品質(zhì)才行。所以，企業(yè)沒辦法跟他談愿景，他只關(guān)心你給他多少薪水。他們將自身所有的“賣點(diǎn)”拿出來和收入進(jìn)行對(duì)比，哪怕很多“賣點(diǎn)”企業(yè)根本都用不上。

使用OKR的企業(yè)，要盡量避免讓這種員工影響企業(yè)的主流文化。因?yàn)镺KR對(duì)他們來說是無效的，他們更適合KPI這種能帶來直接利益的管理工具。

OKR和KPI各有側(cè)重。對(duì)比來說，BSC這種倡導(dǎo)平衡、鼓勵(lì)放眼長(zhǎng)期利益的管理工具和OKR有天然的融合性。而KPI更像一套檢查工具，幫助企業(yè)冷靜面對(duì)細(xì)節(jié)問題。正如一句通俗的話所說：沒有對(duì)的，只有更適合的，到底選擇哪一種工具，還要看企業(yè)領(lǐng)袖如何抉擇。